這個看起來「沒定性」的年輕人，現在是美國顯示器的第一品牌——優派國際（ViewSonic）的創辦人兼總裁。
朱家良當然不是一帆風順，3年前曾經退居幕後，又在大陸市場摔跤，去年4月重新掌控優派，朱家良現在正與微軟、英特爾結盟，正準備讓ViewSonic跨出美國、全面進軍世界……
Q：ViewSonic在品牌下了很大的功夫，你怎麼思考品牌這件事？
A：把公司背後包含服務在內的所有東西濃縮起來的印象，就叫做品牌。它不只是「知道你」而已。拿「新力」與韓國廠商「現代」來說，兩者都很有名，都很多人知道，但是前者所給人的印象就比後者好。我們在設計產品時常會找消費者來合作，了解他們所希望的是什麼，久而久之，看到ViewSonic的3隻小鳥logo，他就知道這是非常有流行感，非常酷的產品。
Q：三隻小鳥的logo，它所代表的意義是什麼？
A：當初我們在美國市場要打品牌時，還是個從零開始的小公司。當時NEC已經居於領先地位，新力也有不錯的表現。要跟這些日本廠商比，第一個就要和他們不一樣，所以在1990年我們設計出一個從來沒人看過的logo。
一般IT產業的logo比較僵硬，比較冷，看過就忘，我們的3隻小鳥相對而言就不容易忘。我們選了一些漂亮的照片，想表示我們的顯示器顏色非常鮮豔。熱帶魚或蝴蝶也曾是我們的考量，但由於牠們都不會講話，不會唱歌，最後我們選了聲音甜美的小鳥，讓消費者看到、聽到不同的東西。
光用文字敘述大家容易忘，但3隻小鳥一看，大概就不容易忘了。因此，別人登3次廣告，我可能登一次就夠了。大約3年前的6月左右，某天我們突然把3隻小鳥的旗子插滿全台北市，除IT產業外，一般台灣消費者原本對ViewSonic並不了解，但後來我們出來時，連所有計程車司機都曉得了。3個月之後，我們在台灣的銷售就變成3倍。
品牌就是「消費者腦海」的戰爭，每天消費者上下班、上下課，要面對成千上萬的訊息，誰記得？都不記得，都麻木了。ViewSonic的logo是很好的武器，可以讓他們很快速的記住。
Q：IT與消費性電子產品、家電的結合，過去已經談了一段時間了，很多業者也一直在這方面努力整合。以顯示器廠商的角度來看，ViewSonic所扮演的角色會是什麼？
A：我認為新力也會逐漸投入這塊吸引人的市場。新力愈來愈像軟體公司，它也去開發OS，像木馬屠城記裏潛入敵城的軍隊一樣，悄悄深入家庭。光靠自己的力量可能不是那麼夠，目前我們的策略是與英特爾與微軟結盟來做。無線區域網路（WLAN）的基礎架構逐漸成熟後，講了很久的無線顯示器已有了環境。
我們在歐洲本來就有意推出無線顯示器，剛好微軟來找我們，雙方不謀而合。由微軟提供軟體，我們提供設計、品牌與通路，8周內就把東西做出來，在CES上順勢推出。未來消費者會接觸到的就是螢幕，它背後的東西，消費者未必看得到。我們很早就提出這種概念，也相信消費者會慢慢接受。
其次是第五代線的TFT-LCD。我們相對而言算是小公司，有速度上的優勢，製造上我們也集中在與顯示器有關的產品線上，可以相互支援。
還有，我們準備推出Next TV，這與傳統的CRT TV（真空管電視）有很大的不同。CRT TV有很多的閃爍，領先的是新力。下一代變成LCD-TV，領先者是夏普，但解析度還不夠。過去10年我們一直專注在做的，就是高畫質的模組。10年來我們賣出去的產品，幾乎每一台都能顯示出高畫質電視（HDTV）的品質。Nokia在無線手機剛出來時並未抓到機會，但是當手機由類比轉為數位時，Nokia抓到了，它秀出數位手機比類比手機多了什麼價值，這是ViewSonic想做的。
Q：所以第一個會去實現這類機會的市場，可能會是哪個地區？
A：LCD Monitor最早是從日本出來的。日本地小但市場大，去年第一季日本市場佔全球LCD市場的70%，但到第四季的時候，美國市場已佔33%，成為全球最大的市場，美國會是未來幾年成長最快的市場。但以Next TV而言，亞太地區也許會是最大的機會。至於無線顯示器的話，也許歐洲會比較有機會開始。手機開始流行時，北歐是接受程度最高的，之後是亞洲。三者的區域重點不盡相同。
Q：你對技術的研發很有偏執，這件事本身應如何完成？是加重R&D人力嗎，還是投資更多經費？
A：我們是用一種highly-leveraged（高效率）的方式，第一，我們有很強的software architecture（軟體架構），high pay（員工薪水高），多半為菁英，跟微軟等公司有很強的聯繫，但人數不是很多，以美國而言大約只有十幾、二十人。但是在執行面來講，我們在台灣投資的公司超過55%在新竹科學園區裏面，加一加大概就有超過100人的工程師。另外，在軟體方面，我覺得不該完全由我們自己來做，而應該把微軟擅長的部份交給他們去做，找好的partner一起來做，不要光靠自己。我覺得未必一定要貪心的說要比競爭者快兩步三步，只要一步，我們就贏了。在R&D方面有很多我們也交由微軟與英特爾去做，大家提供各自專長，完成共同的目標。ViewSonic扮演的是橋樑的角色。以Mira（微軟eHome今年一月推出的資訊家電產品，可以連接電視、個人電腦及.NET相關設備）來講的話，這原本是微軟希望推的點子，但是誰來做軟硬體之間的橋樑？誰來推廣這個商品，誰來打品牌？這就是ViewSonic的角色。我們也用別人，也讓別人來用我們。
Q：ViewSonic從一家加州的公司、美國的公司，現在準備成為全球的公司，很多人說營業額10億美元是很多高科技公司的一個門檻，你如何看跨過這個門檻之後的發展？
A：從一無所有到第一個「10億美元」，我們的焦點都放在品牌與通路的發展上。但我個人認為，公司的發展深度還是不夠。我們並不自己製造產品，都是採代工生產的方式，但相對的，控制力也會因而減少。所以不管是在研發上面，或是對科技的掌握上面，我覺得ViewSonic在消費性電子市場應該再花更多的心血，開發更多新技術，設計更多有流行感的產品。
Q：可否談談ViewSonic在中國市場的發展？
A：ViewSonic的無線顯示器，第一個記者會是在台灣辦的，第二個就會到大陸去辦。我們在台灣已經有很高的市佔率，下一步正準備去大陸。之前我們在大陸並不很成功，可能與管理階層的素質有關。
最近我們換了管理團隊，產品線也在此時更新，預計會有一新耳目的表現。大陸市場過去是跳躍式的，我們要在大陸和競爭者去打CRT的電視，已經沒什麼機會，所以只能從下一代的產品著手，而這是我們領先競爭者的。
另一方面，從馬斯洛（Maslow）的階級需求論來看，大家吃飽了，生理、心理需求也漸漸滿足後，慢慢就邁入自我實現的最高境界。中國人的自信心與企圖心會愈來愈強，所以就民族情感上來講，我也相信ViewSonic可以與大陸市場有很緊密的結合。
Q：ViewSonic在大陸佈局不甚順利，原因是什麼？
A：ViewSonic當年在美國發跡，而它是全球最競爭的市場。因此，我們想先鞏固美國市場的領導地位，再往全世界擴張。當時大陸市場是歐洲與台灣市場之後的考量，所以一直到兩年前我才第一次去大陸，並未特別早關注。
另外，我想我們在管理上犯了一個很大的錯誤：由於兩岸在語言，文化上總是比歐美人要相近，我們就從台灣派了管理團隊去大陸。錯就錯在我們只挑了三軍去，連二軍都還談不上，最後導致失敗。我想，即使我們過去幾年在大陸市場沒有做得太好，也未必是太大的問題。真正的開放時間是在雙方都加入WTO之後，這才是我們日後要注意的。
Q：那美國市場的管理階層又如何？
A：美國市場又不太一樣了。過去兩、三年，公司營業額快接近10億美元的時候，我常常自己反省，也經常翻閱一本叫做《彼德原理》（The Peter Principle）的書。書中提到，能力強的人一直晉升，最後遲早會升到一個超出你能力範圍的位置。
所以，就創業家來說，不要說10億美元的營業額，100萬美元可能就是你的門檻。營業額超過100萬美元後，有80%的人會失敗。下一個門檻是一億美元，過了這個數字，又是80%的人會倒下去。
在這樣的過程中，我不斷自我反省，我是不是能勝任CEO的角色？隨著公司的營業額愈來愈高，外界也開始出現類似的懷疑，我想這是很健康的。於是我開始找一些專業經理人來，看他們能否把公司帶往更高的境界。
不幸的是，找人真的不是我的專長，過去我一直未能找到最好的人。3年前我就嘗試著要退居幕後，把總裁的角色交給其他人來做，結果公司一些好的文化卻因而喪失掉了。一些小圈圈開始出來了，很多事情變成只管短期，缺少長期的規劃。一直到去年4月份，我重新回來掌控公司，才停止惡化。
公司目前的很多要角都是自己培養出來的，優點是他很了解公司情況，很願意付出。但能否積極學習外界新事物，對他們而言則是挑戰。台灣這邊自從張總（張鴻瑜，曾任職蘋果電腦台灣區總經理）來了以後，很快的有一個經驗豐富的人來帶，他能夠也願意去找好的人進來，這是我要的。
我的特色是創新，是去看到別人看不到的機會，也許一段時間後我可能不叫CEO，而叫「行銷長」（Chief Marketing Officer），縮寫是CMO。過去3年來我認清了一點：10億美元的營業額還不是我的障礙，我還可以帶領公司到下一個level，雖然我還不曉得那到底是50億美元還是100億美元。
Q：過去許多人移民到美國去，多半都有一個「美國夢」要落實，以你的創業過程，你的美國夢是否已經落實？
A：我最初的想法很簡單，只是想要「生存下來」，因為我去美國找不到工作，只有自己當老闆。這個目標很多年前就已經達到了，但我覺得ViewSonic還可以做得更好。目前的狀況我其實還不是相當滿意，這是我的第二個夢，還沒完全實現。我希望找到更多比我優秀很多的人進來，幫我完成這個夢。
Q：具體而言，你如何找到這些你所謂的「優秀人才」進ViewSonic？
A：這個部份是我目前最大的挑戰。我覺得如何看人、找人，面試他們進來，這方面並非我所擅長。我比較擅長的是和人「work together」，一個普通的人和我一起工作，會變得很好；一個原本就好的人和我一起工作，則會變得更好。
我的用人哲學是，我願意充分授權給別人。人找進來之後，我不會直接給他滿分，會先給50分。他有什麼事做得好，就加他2分、3分、5分，用這種加分的方式，久了以後，我會對他愈來愈滿意。如果先給滿分，再一直扣分，那關係就會愈來愈差了。我稱它為「加分原理」，這等於是一種激勵，他們會愈來愈有成就感，愈來愈有動機。
Q：在你的定義當中，什麼樣的人，才算是一個「能力好的人」？
A：第一，他能夠找來比他能力更好的人。有的人進來後會找能力比他差的人來凸顯自己的能力，這種人不是我們要的，只能當基層主管。第二，他必須有一定的經驗。他可能已經待過那些營業額到達50億、100億的企業中，對營運流程、產業結構有相當程度的了解，知道應該怎麼做。第三，這個人的想法一定要是開放式的。他過去的所學與經歷，未必在ViewSonic就能馬上使用。科技與產品也都不斷的在變化，如果他不願意隨時學習新事物，恐怕不會太適合ViewSonic。
Q：企業家之中，哪位是你比較推崇的？
A：我想是戴爾（Michael Dell）吧。他20歲生日時我就和他碰過面，那時候我賣他鍵盤。後來過了兩、三年，他在亞特蘭大的Comdex會中賣PC，每台1399美元，低得讓人無法置信。
以我的觀察，他看到一個東西，只要它是make sense的，就會勇往直前去做，不會管別人怎麼想。今天來看，他當年的許多想法都實現了，讓我印象非常深刻。他也是從很小的公司做到現在這麼大，而且似乎意猶未盡，未來還有很大的發展空間。他找了很多好的人，接納很多好的人，而不是他一個人做，這一點我非常認同。
