從美國第一品牌到中國生聚教訓 「我要帶領公司到下一個level……」

2002.06.01 by
數位時代
從美國第一品牌到中國生聚教訓  「我要帶領公司到下一個level……」
這個看起來「沒定性」的年輕人,現在是美國顯示器的第一品牌——優派國際(ViewSonic)的創辦人兼總裁。 朱家良當然不是一帆風順,3年前...

這個看起來「沒定性」的年輕人,現在是美國顯示器的第一品牌——優派國際(ViewSonic)的創辦人兼總裁。
朱家良當然不是一帆風順,3年前曾經退居幕後,又在大陸市場摔跤,去年4月重新掌控優派,朱家良現在正與微軟、英特爾結盟,正準備讓ViewSonic跨出美國、全面進軍世界……

Q:ViewSonic在品牌下了很大的功夫,你怎麼思考品牌這件事?
A:把公司背後包含服務在內的所有東西濃縮起來的印象,就叫做品牌。它不只是「知道你」而已。拿「新力」與韓國廠商「現代」來說,兩者都很有名,都很多人知道,但是前者所給人的印象就比後者好。我們在設計產品時常會找消費者來合作,了解他們所希望的是什麼,久而久之,看到ViewSonic的3隻小鳥logo,他就知道這是非常有流行感,非常酷的產品。

Q:三隻小鳥的logo,它所代表的意義是什麼?
A:當初我們在美國市場要打品牌時,還是個從零開始的小公司。當時NEC已經居於領先地位,新力也有不錯的表現。要跟這些日本廠商比,第一個就要和他們不一樣,所以在1990年我們設計出一個從來沒人看過的logo。
一般IT產業的logo比較僵硬,比較冷,看過就忘,我們的3隻小鳥相對而言就不容易忘。我們選了一些漂亮的照片,想表示我們的顯示器顏色非常鮮豔。熱帶魚或蝴蝶也曾是我們的考量,但由於牠們都不會講話,不會唱歌,最後我們選了聲音甜美的小鳥,讓消費者看到、聽到不同的東西。
光用文字敘述大家容易忘,但3隻小鳥一看,大概就不容易忘了。因此,別人登3次廣告,我可能登一次就夠了。大約3年前的6月左右,某天我們突然把3隻小鳥的旗子插滿全台北市,除IT產業外,一般台灣消費者原本對ViewSonic並不了解,但後來我們出來時,連所有計程車司機都曉得了。3個月之後,我們在台灣的銷售就變成3倍。
品牌就是「消費者腦海」的戰爭,每天消費者上下班、上下課,要面對成千上萬的訊息,誰記得?都不記得,都麻木了。ViewSonic的logo是很好的武器,可以讓他們很快速的記住。

Q:IT與消費性電子產品、家電的結合,過去已經談了一段時間了,很多業者也一直在這方面努力整合。以顯示器廠商的角度來看,ViewSonic所扮演的角色會是什麼?
A:我認為新力也會逐漸投入這塊吸引人的市場。新力愈來愈像軟體公司,它也去開發OS,像木馬屠城記裏潛入敵城的軍隊一樣,悄悄深入家庭。光靠自己的力量可能不是那麼夠,目前我們的策略是與英特爾與微軟結盟來做。無線區域網路(WLAN)的基礎架構逐漸成熟後,講了很久的無線顯示器已有了環境。
我們在歐洲本來就有意推出無線顯示器,剛好微軟來找我們,雙方不謀而合。由微軟提供軟體,我們提供設計、品牌與通路,8周內就把東西做出來,在CES上順勢推出。未來消費者會接觸到的就是螢幕,它背後的東西,消費者未必看得到。我們很早就提出這種概念,也相信消費者會慢慢接受。
其次是第五代線的TFT-LCD。我們相對而言算是小公司,有速度上的優勢,製造上我們也集中在與顯示器有關的產品線上,可以相互支援。
還有,我們準備推出Next TV,這與傳統的CRT TV(真空管電視)有很大的不同。CRT TV有很多的閃爍,領先的是新力。下一代變成LCD-TV,領先者是夏普,但解析度還不夠。過去10年我們一直專注在做的,就是高畫質的模組。10年來我們賣出去的產品,幾乎每一台都能顯示出高畫質電視(HDTV)的品質。Nokia在無線手機剛出來時並未抓到機會,但是當手機由類比轉為數位時,Nokia抓到了,它秀出數位手機比類比手機多了什麼價值,這是ViewSonic想做的。

Q:所以第一個會去實現這類機會的市場,可能會是哪個地區?
A:LCD Monitor最早是從日本出來的。日本地小但市場大,去年第一季日本市場佔全球LCD市場的70%,但到第四季的時候,美國市場已佔33%,成為全球最大的市場,美國會是未來幾年成長最快的市場。但以Next TV而言,亞太地區也許會是最大的機會。至於無線顯示器的話,也許歐洲會比較有機會開始。手機開始流行時,北歐是接受程度最高的,之後是亞洲。三者的區域重點不盡相同。

Q:你對技術的研發很有偏執,這件事本身應如何完成?是加重R&D人力嗎,還是投資更多經費?
A:我們是用一種highly-leveraged(高效率)的方式,第一,我們有很強的software architecture(軟體架構),high pay(員工薪水高),多半為菁英,跟微軟等公司有很強的聯繫,但人數不是很多,以美國而言大約只有十幾、二十人。但是在執行面來講,我們在台灣投資的公司超過55%在新竹科學園區裏面,加一加大概就有超過100人的工程師。另外,在軟體方面,我覺得不該完全由我們自己來做,而應該把微軟擅長的部份交給他們去做,找好的partner一起來做,不要光靠自己。我覺得未必一定要貪心的說要比競爭者快兩步三步,只要一步,我們就贏了。在R&D方面有很多我們也交由微軟與英特爾去做,大家提供各自專長,完成共同的目標。ViewSonic扮演的是橋樑的角色。以Mira(微軟eHome今年一月推出的資訊家電產品,可以連接電視、個人電腦及.NET相關設備)來講的話,這原本是微軟希望推的點子,但是誰來做軟硬體之間的橋樑?誰來推廣這個商品,誰來打品牌?這就是ViewSonic的角色。我們也用別人,也讓別人來用我們。

Q:ViewSonic從一家加州的公司、美國的公司,現在準備成為全球的公司,很多人說營業額10億美元是很多高科技公司的一個門檻,你如何看跨過這個門檻之後的發展?
A:從一無所有到第一個「10億美元」,我們的焦點都放在品牌與通路的發展上。但我個人認為,公司的發展深度還是不夠。我們並不自己製造產品,都是採代工生產的方式,但相對的,控制力也會因而減少。所以不管是在研發上面,或是對科技的掌握上面,我覺得ViewSonic在消費性電子市場應該再花更多的心血,開發更多新技術,設計更多有流行感的產品。

Q:可否談談ViewSonic在中國市場的發展?
A:ViewSonic的無線顯示器,第一個記者會是在台灣辦的,第二個就會到大陸去辦。我們在台灣已經有很高的市佔率,下一步正準備去大陸。之前我們在大陸並不很成功,可能與管理階層的素質有關。
最近我們換了管理團隊,產品線也在此時更新,預計會有一新耳目的表現。大陸市場過去是跳躍式的,我們要在大陸和競爭者去打CRT的電視,已經沒什麼機會,所以只能從下一代的產品著手,而這是我們領先競爭者的。
另一方面,從馬斯洛(Maslow)的階級需求論來看,大家吃飽了,生理、心理需求也漸漸滿足後,慢慢就邁入自我實現的最高境界。中國人的自信心與企圖心會愈來愈強,所以就民族情感上來講,我也相信ViewSonic可以與大陸市場有很緊密的結合。

Q:ViewSonic在大陸佈局不甚順利,原因是什麼?
A:ViewSonic當年在美國發跡,而它是全球最競爭的市場。因此,我們想先鞏固美國市場的領導地位,再往全世界擴張。當時大陸市場是歐洲與台灣市場之後的考量,所以一直到兩年前我才第一次去大陸,並未特別早關注。
另外,我想我們在管理上犯了一個很大的錯誤:由於兩岸在語言,文化上總是比歐美人要相近,我們就從台灣派了管理團隊去大陸。錯就錯在我們只挑了三軍去,連二軍都還談不上,最後導致失敗。我想,即使我們過去幾年在大陸市場沒有做得太好,也未必是太大的問題。真正的開放時間是在雙方都加入WTO之後,這才是我們日後要注意的。

Q:那美國市場的管理階層又如何?
A:美國市場又不太一樣了。過去兩、三年,公司營業額快接近10億美元的時候,我常常自己反省,也經常翻閱一本叫做《彼德原理》(The Peter Principle)的書。書中提到,能力強的人一直晉升,最後遲早會升到一個超出你能力範圍的位置。
所以,就創業家來說,不要說10億美元的營業額,100萬美元可能就是你的門檻。營業額超過100萬美元後,有80%的人會失敗。下一個門檻是一億美元,過了這個數字,又是80%的人會倒下去。
在這樣的過程中,我不斷自我反省,我是不是能勝任CEO的角色?隨著公司的營業額愈來愈高,外界也開始出現類似的懷疑,我想這是很健康的。於是我開始找一些專業經理人來,看他們能否把公司帶往更高的境界。
不幸的是,找人真的不是我的專長,過去我一直未能找到最好的人。3年前我就嘗試著要退居幕後,把總裁的角色交給其他人來做,結果公司一些好的文化卻因而喪失掉了。一些小圈圈開始出來了,很多事情變成只管短期,缺少長期的規劃。一直到去年4月份,我重新回來掌控公司,才停止惡化。
公司目前的很多要角都是自己培養出來的,優點是他很了解公司情況,很願意付出。但能否積極學習外界新事物,對他們而言則是挑戰。台灣這邊自從張總(張鴻瑜,曾任職蘋果電腦台灣區總經理)來了以後,很快的有一個經驗豐富的人來帶,他能夠也願意去找好的人進來,這是我要的。
我的特色是創新,是去看到別人看不到的機會,也許一段時間後我可能不叫CEO,而叫「行銷長」(Chief Marketing Officer),縮寫是CMO。過去3年來我認清了一點:10億美元的營業額還不是我的障礙,我還可以帶領公司到下一個level,雖然我還不曉得那到底是50億美元還是100億美元。

Q:過去許多人移民到美國去,多半都有一個「美國夢」要落實,以你的創業過程,你的美國夢是否已經落實?
A:我最初的想法很簡單,只是想要「生存下來」,因為我去美國找不到工作,只有自己當老闆。這個目標很多年前就已經達到了,但我覺得ViewSonic還可以做得更好。目前的狀況我其實還不是相當滿意,這是我的第二個夢,還沒完全實現。我希望找到更多比我優秀很多的人進來,幫我完成這個夢。

Q:具體而言,你如何找到這些你所謂的「優秀人才」進ViewSonic?
A:這個部份是我目前最大的挑戰。我覺得如何看人、找人,面試他們進來,這方面並非我所擅長。我比較擅長的是和人「work together」,一個普通的人和我一起工作,會變得很好;一個原本就好的人和我一起工作,則會變得更好。
我的用人哲學是,我願意充分授權給別人。人找進來之後,我不會直接給他滿分,會先給50分。他有什麼事做得好,就加他2分、3分、5分,用這種加分的方式,久了以後,我會對他愈來愈滿意。如果先給滿分,再一直扣分,那關係就會愈來愈差了。我稱它為「加分原理」,這等於是一種激勵,他們會愈來愈有成就感,愈來愈有動機。

Q:在你的定義當中,什麼樣的人,才算是一個「能力好的人」?
A:第一,他能夠找來比他能力更好的人。有的人進來後會找能力比他差的人來凸顯自己的能力,這種人不是我們要的,只能當基層主管。第二,他必須有一定的經驗。他可能已經待過那些營業額到達50億、100億的企業中,對營運流程、產業結構有相當程度的了解,知道應該怎麼做。第三,這個人的想法一定要是開放式的。他過去的所學與經歷,未必在ViewSonic就能馬上使用。科技與產品也都不斷的在變化,如果他不願意隨時學習新事物,恐怕不會太適合ViewSonic。

Q:企業家之中,哪位是你比較推崇的?
A:我想是戴爾(Michael Dell)吧。他20歲生日時我就和他碰過面,那時候我賣他鍵盤。後來過了兩、三年,他在亞特蘭大的Comdex會中賣PC,每台1399美元,低得讓人無法置信。
以我的觀察,他看到一個東西,只要它是make sense的,就會勇往直前去做,不會管別人怎麼想。今天來看,他當年的許多想法都實現了,讓我印象非常深刻。他也是從很小的公司做到現在這麼大,而且似乎意猶未盡,未來還有很大的發展空間。他找了很多好的人,接納很多好的人,而不是他一個人做,這一點我非常認同。

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