歷經長達半年的惠普（HP）與康柏（Compaq）的購併案，在3月19日全體股東投票後，以不到0.5%的差距，驚險過關，但留給科技產業界的討論，才剛開始。這次的投票，同時也是一次專業經理人與家族企業、短期競爭優勢與長期企業文化，誰好誰壞的徹底檢視。
自去年9月4日，擁有65年歷史的惠普，宣布以225億美元購併全球第2大PC廠商康柏，創下資訊產業有史以來最大的購併金額後，關於惠普與康柏購併的新聞，就不曾消失於媒體的科技、財經版面。正當大家熱烈討論兩家企業業務如何合併時，11月8日，以惠普創辦人惠烈（Bill Hewlett）長子華特‧惠烈為首的兩大創辦家族，宣布將以手中18%的股權，反對購併，掀起另一波高潮。
**公司派與創辦家族的
衝突
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公司派與創辦家族各自花費超過1億美元，在各大媒體刊登廣告，這場看似口水戰的企業羅生門背後，其實是創辦家族堅持的惠普文化，與公司派追求的競爭優勢間，起了衝突。
華特‧惠烈堅持的，是惠普65年來所自豪，追求「品質」與「創新」的企業文化，希望由父親創辦的惠普，能持續成長10年、20年，在PC成長趨緩之際，花225億買下另一家與自己市場及人力高度重疊的PC廠商，並非惠普的當務之急。
而以執行長菲奧莉娜（Carly Fiorina）為首的公司派，則希望藉由購併康柏，快速提升產業位置，重新站穩腳步，好分別在PC及資訊服務領域，迎頭趕上戴爾（Dell）及IBM（合併後，惠普可以從第3大PC廠商變為第1大、第8大資訊服務商變為第3大），這同時也是菲奧莉娜接任執行長最大的使命。
然而，在強調「十倍速競爭」的時代，「不連續競爭」成了企業管理的顯學，當追求競爭優勢牴觸到企業長期發展的核心文化時，雙方人馬各自的理念，可不就是靠丟銅板這麼簡單解決了（1938年惠普兩位創辦人，以丟銅板的方式，決定H和P的順序）。
65年來，惠普是典型工程師文化的代表。兩位創辦人在車庫創業的故事，始終是美國大學生創業的經典教材，惠普一路走來，靠的是埋首研發，以創新做為成長養分，在大學的實驗室、企業的研發中心或醫院，貼上惠普標籤的儀器，就代表著精確、耐用，是高價格高品質的象徵。由惠普首創的產品，包括從胎兒心音監測機、可程式化科學計算機到1980年代第一台平價雷射印表機。發源於矽谷的惠普，讓原本的農業加州，成了全球的科技聖地，老惠普人也以身為矽谷文化的代表為榮。
創辦家族對執行長菲奧莉娜最大的質疑，則是她逐漸將惠普的工程師文化，變成以行銷為導向。
**品牌負面影響最大的執行長
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「行銷高手菲奧莉娜，不斷藉由行銷造勢的方法，其實已經傷害了惠普這個品牌的精神，」近幾年陸續走在第一線拜訪企業的投資專家呂宗耀說道，「專業經理人與家族企業最大的不同，在於專業經理人要在有限任期裡，替企業與個人創造最高績效，自然與追求長期核心價值的家族企業不同，」他指出。
根據研究機構Liquid Agency調查統計，2001年全球對品牌負面影響最大的執行長，菲奧莉娜排名第1。
華特‧惠烈的想法，就是希望惠普秉持創新文化，將經營主軸鎖定在惠普最強的影像處理及印表機事業。2月19日，他以斗大的廣告篇幅，說明他「專注及執行」（Focus and Execute）的策略，希望惠普能集中心力在利基事業的發展。
「我從來沒看過，科技公司的問題，靠著規模擴大這麼容易解決，」投資公司Integral Capital Partners資深合夥人麥南米（Roger McNamee）指出。
然而，對菲奧莉娜及惠普董事會而言，華特‧惠烈的想法太過保守，在激烈的科技產業中，已無法再為惠普創造未來，「企業最大的風險，就是什麼事也不做，」菲奧莉娜指出。她認為，在Internet興起，惠普已經錯失大好機會，與康柏的購併案，則是進入資訊服務時代，重新掌握優勢的機會。
**一加一能否大於二？
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康柏執行長卡佩拉斯（Michael Capellas）也指出，在資訊服務時代，硬體公司結合軟體公司，可以為雙方創造更大的利潤，「微軟一直打算進軍企業市場，而惠普及康柏是產業中『唯二』的合作夥伴，」他認為，合作夥伴不可能是甲骨文（微軟最大軟體的對手）、昇陽（提出Java程式，是反微軟壟斷最積極的公司）、IBM（已經有自己的資訊服務平台）或戴爾（產品主要是PC及低階伺服器，非企業主要用途），合併後的新惠普，與微軟有很大的合作空間。
對於市場普遍認為一加一無法大於二，卡佩拉斯則不贊成。他指出，戴爾在美國以外市場的營收，只佔3成，在美國市場成長緩慢的情況下，未來PC主要成長在亞洲等美國以外的市場，而惠普與康柏海外市場，分別佔PC營收的58%及62%，兩家公司合併，將更有全球競爭力。
「如果我們當年全力發展科學計算機，還會有今天的惠普嗎？」針對華特‧惠烈鎖定影像處理及印表機事業的計畫，惠普董事會也刊出大幅廣告回應，惠普下一步的成長，不能只靠守住現有的市場，要跨入新領域。
從惠普與康柏的購併案，對逐漸重視專業經理人的台灣廠商，也是一大啟示。在企業追求永續經營的過程中，歷任執行長，如何在有限的任期以及變化激烈的產業環經當中，塑造長期核心的企業文化，又能隨著產業變化的腳步追求最大利潤，剛落幕的惠普購併案，只是這個討論的開始。
