惠普與康柏終於合併

2002.04.01 by
數位時代
惠普與康柏終於合併
歷經長達半年的惠普(HP)與康柏(Compaq)的購併案,在3月19日全體股東投票後,以不到0.5%的差距,驚險過關,但留給科技產業界的討論...

歷經長達半年的惠普(HP)與康柏(Compaq)的購併案,在3月19日全體股東投票後,以不到0.5%的差距,驚險過關,但留給科技產業界的討論,才剛開始。這次的投票,同時也是一次專業經理人與家族企業、短期競爭優勢與長期企業文化,誰好誰壞的徹底檢視。
自去年9月4日,擁有65年歷史的惠普,宣布以225億美元購併全球第2大PC廠商康柏,創下資訊產業有史以來最大的購併金額後,關於惠普與康柏購併的新聞,就不曾消失於媒體的科技、財經版面。正當大家熱烈討論兩家企業業務如何合併時,11月8日,以惠普創辦人惠烈(Bill Hewlett)長子華特‧惠烈為首的兩大創辦家族,宣布將以手中18%的股權,反對購併,掀起另一波高潮。

**公司派與創辦家族的
衝突

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公司派與創辦家族各自花費超過1億美元,在各大媒體刊登廣告,這場看似口水戰的企業羅生門背後,其實是創辦家族堅持的惠普文化,與公司派追求的競爭優勢間,起了衝突。
華特‧惠烈堅持的,是惠普65年來所自豪,追求「品質」與「創新」的企業文化,希望由父親創辦的惠普,能持續成長10年、20年,在PC成長趨緩之際,花225億買下另一家與自己市場及人力高度重疊的PC廠商,並非惠普的當務之急。
而以執行長菲奧莉娜(Carly Fiorina)為首的公司派,則希望藉由購併康柏,快速提升產業位置,重新站穩腳步,好分別在PC及資訊服務領域,迎頭趕上戴爾(Dell)及IBM(合併後,惠普可以從第3大PC廠商變為第1大、第8大資訊服務商變為第3大),這同時也是菲奧莉娜接任執行長最大的使命。
然而,在強調「十倍速競爭」的時代,「不連續競爭」成了企業管理的顯學,當追求競爭優勢牴觸到企業長期發展的核心文化時,雙方人馬各自的理念,可不就是靠丟銅板這麼簡單解決了(1938年惠普兩位創辦人,以丟銅板的方式,決定H和P的順序)。
65年來,惠普是典型工程師文化的代表。兩位創辦人在車庫創業的故事,始終是美國大學生創業的經典教材,惠普一路走來,靠的是埋首研發,以創新做為成長養分,在大學的實驗室、企業的研發中心或醫院,貼上惠普標籤的儀器,就代表著精確、耐用,是高價格高品質的象徵。由惠普首創的產品,包括從胎兒心音監測機、可程式化科學計算機到1980年代第一台平價雷射印表機。發源於矽谷的惠普,讓原本的農業加州,成了全球的科技聖地,老惠普人也以身為矽谷文化的代表為榮。
創辦家族對執行長菲奧莉娜最大的質疑,則是她逐漸將惠普的工程師文化,變成以行銷為導向。

**品牌負面影響最大的執行長

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「行銷高手菲奧莉娜,不斷藉由行銷造勢的方法,其實已經傷害了惠普這個品牌的精神,」近幾年陸續走在第一線拜訪企業的投資專家呂宗耀說道,「專業經理人與家族企業最大的不同,在於專業經理人要在有限任期裡,替企業與個人創造最高績效,自然與追求長期核心價值的家族企業不同,」他指出。
根據研究機構Liquid Agency調查統計,2001年全球對品牌負面影響最大的執行長,菲奧莉娜排名第1。
華特‧惠烈的想法,就是希望惠普秉持創新文化,將經營主軸鎖定在惠普最強的影像處理及印表機事業。2月19日,他以斗大的廣告篇幅,說明他「專注及執行」(Focus and Execute)的策略,希望惠普能集中心力在利基事業的發展。
「我從來沒看過,科技公司的問題,靠著規模擴大這麼容易解決,」投資公司Integral Capital Partners資深合夥人麥南米(Roger McNamee)指出。
然而,對菲奧莉娜及惠普董事會而言,華特‧惠烈的想法太過保守,在激烈的科技產業中,已無法再為惠普創造未來,「企業最大的風險,就是什麼事也不做,」菲奧莉娜指出。她認為,在Internet興起,惠普已經錯失大好機會,與康柏的購併案,則是進入資訊服務時代,重新掌握優勢的機會。

**一加一能否大於二?

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康柏執行長卡佩拉斯(Michael Capellas)也指出,在資訊服務時代,硬體公司結合軟體公司,可以為雙方創造更大的利潤,「微軟一直打算進軍企業市場,而惠普及康柏是產業中『唯二』的合作夥伴,」他認為,合作夥伴不可能是甲骨文(微軟最大軟體的對手)、昇陽(提出Java程式,是反微軟壟斷最積極的公司)、IBM(已經有自己的資訊服務平台)或戴爾(產品主要是PC及低階伺服器,非企業主要用途),合併後的新惠普,與微軟有很大的合作空間。
對於市場普遍認為一加一無法大於二,卡佩拉斯則不贊成。他指出,戴爾在美國以外市場的營收,只佔3成,在美國市場成長緩慢的情況下,未來PC主要成長在亞洲等美國以外的市場,而惠普與康柏海外市場,分別佔PC營收的58%及62%,兩家公司合併,將更有全球競爭力。
「如果我們當年全力發展科學計算機,還會有今天的惠普嗎?」針對華特‧惠烈鎖定影像處理及印表機事業的計畫,惠普董事會也刊出大幅廣告回應,惠普下一步的成長,不能只靠守住現有的市場,要跨入新領域。
從惠普與康柏的購併案,對逐漸重視專業經理人的台灣廠商,也是一大啟示。在企業追求永續經營的過程中,歷任執行長,如何在有限的任期以及變化激烈的產業環經當中,塑造長期核心的企業文化,又能隨著產業變化的腳步追求最大利潤,剛落幕的惠普購併案,只是這個討論的開始。

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