向逆境乾杯

2002.04.01 by
數位時代
向逆境乾杯
盼望甘霖的3月台灣,一股不安的燥熱之氣在島內流動,「失業率創新高!」、「8吋晶圓廠該不該西進?」、「宗才怡請辭經濟部長!」,全球經濟不見明顯...

盼望甘霖的3月台灣,一股不安的燥熱之氣在島內流動,「失業率創新高!」、「8吋晶圓廠該不該西進?」、「宗才怡請辭經濟部長!」,全球經濟不見明顯改善,換代後的政局依舊缺乏前進的新意,每個人都在尋找出口,走出低潮逆境。
「碰到問題的時候,意見一定很多,但終究要下個決定才能解決問題。」宏碁集團董事長施振榮焦急地說,下決定,是企業領導者最重要、也最困難的工作,特別是在不順的時候,然而,這是不可迴避的責任。
在新宏碁中小企業微巨服務租賃啟動儀式上,施振榮說,他很高興當初下了分割集團這個決定:以資訊服務為主的新宏碁,以及專注代工事業的緯創資通,現在都各自有一片天。

**勇敢做決定

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勇敢下決定,誠實檢討本身的優勢與劣勢,下一步策略才有可能出現。
因為父親驟然去世,2001年初倉促間接下鴻運電子與承啟科技2家上市公司董事長一職的董鼎禾,年紀不到30歲,卻要面對主力產品電源供應器及主機板都處在一個低毛利產業的企業,加上少主接班,或多或少面臨老臣不服的狀況,董鼎禾承受的壓力,遠遠超過他的同儕。
「剛接公司的前幾個星期,我最常聽到的一句話是『你懂什麼?』」,原本在哈佛大學唸多媒體的他,沒有太多關於製造業的產業知識,面對逆勢的方法,「就是從經驗中學習。」
董鼎禾知道他沒有經驗法則讓他可以直覺做判斷,也無法用經驗說服員工相信他的決定,所以在管理上,他採用孫權式的管理法,「我從不先說我想怎麼樣,」董鼎禾分析,這樣的做法,一方面讓老員工得到尊重,另一方面也幫助他收集不同的意見,以做為下決定的判斷。

**從經驗中學習

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在真正做決策前,董鼎禾會先將問題核心列出,然後以樹狀圖的方式,分析可能的路徑與結果,這些圖,至今還有保留不少在家中,「這可以幫助我在事後檢討當時決策與結果間的落差。」
接任一年多,他做了兩個重大決定,一是裁員500人,將台灣的生產重心移往中國,另一個則是在去年10月,換掉原來的總經理,並找來原光寶電源供應事業群的老將出任總經理,目的在協助公司改善營運流程,「真正讓公司不垮的是制度還有員工。」董鼎禾說,並不是不相信原有總經理的能力及多年的貢獻,而是在非常時刻,就必須找最適任的人。
午後的咖啡店裡,董鼎禾已見老成的氣勢,他說,雖然去年0.52元的EPS已擺脫虧損,但其中有一大部份仍是來自業外投資的收益,但隨著企業體質漸漸穩定,今年有信心讓鴻運及承啟有一番新面貌。
同樣屬於宏碁集團概念股的揚智科技,則是另一個鹹魚翻身的例子。
1987年成立的揚智,是台灣早期投入IC設計領域的公司,主力做的是與股王威盛相同的晶片組產品,在2000年之前,公司雖然沒有爆發性的成長,卻也一直穩定獲利,1999年上櫃當時,每股股價高達270幾元。
然而,上櫃一年,卻因為繪圖晶片組未能趕上交貨期限,加上英特爾錯估在晶片組規格的主導能力,讓競爭對手威盛趁機稱霸市場,揚智的營運出現空前危機,公司出現首度虧損,虧損金額更接近1/3的資本額,不得不兩度調降財測,董事長林家和也因此去職,造成法人、投資人大舉拋售揚智股票,股價一路重挫至接近揚智每股淨值的15.28元。
美國策略顧問馬丁(Roger Martin)曾在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)中指出,許多公司未能充份利用新機會,是因為他們仍然盡全力利用舊機會。吳欽智不諱言,當初揚智的確是花了過多的氣力在PC的領域。
但揚智的轉機,正是因為掌握新機會的來臨。

**發現新戰場

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受到數位影音市場興起的影響,加上中國大陸經濟的起飛,揚智在1994年便投入的DVD播放晶片組,出貨量開始攀升,在連續虧損6季之後,揚智在2001年第三季開始轉虧為盈,現在每月出貨量逐步已接近百萬套,而筆記型電腦的P4晶片組產品的佳績,也穩住揚智在市場上的地位,股價重回80元左右的水準。
在接任董事長呂理達的協助下,吳欽智重新調整揚智腳步,在產品方面,只要研發專案方向錯誤,就馬上修正,不再緊抓部份研發成果,以免因小失大,「過去我們太專注在個人電腦的領域,DVD晶片組的翻身告訴我們,現在除了要專注,眼光還要更open,」吳欽智指出。
同時,揚智改變若干管理方式,例如,以往不適任的員工都以內部調職處理,但在去年底,揚智做出裁員3%的決定,「強化績效管理,是主要關鍵。」吳欽智說,以前他會顧慮單一個體的感受,卻忽視了整體更重要,「企業不賺錢,是對所有人殘忍。」
不過一年的時間,揚智經歷猶如雲霄飛車般的起伏,問起吳欽智的心情,「我只擔心大家失去了信心。」在內湖的總部大樓裡,總經理吳欽智一副看盡人生般的豁達語氣說,企業的根本是人心,在逆勢的環境中,一定有許多人會提出質疑,甚至攻擊,但看似不客氣的員工,其實正是扭轉乾坤的動力來源,「不然他們就直接離開公司就好了,何必跟你多費唇舌?」
「當一個船長,船沒有出發前,當然有選擇船的權利,一旦出了海,海面的氣候風浪就不是船長可以控制的,船長能做的,就是讓大家能有信心相守,等待風雨過去。」吳欽智不改樂觀的性格說,「只要活著,就有機會。」
目前揚智除了持續耕耘PC晶片組市場,也加重在非PC產業的佈局,吳欽智說,外在環境起伏的速度,早已超出經驗之外,「你只有隨時做好準備,才有能力面對大浪。」
目前的環境,的確讓很多人還是高興不起來。
第一個原因在於整體經濟復甦的程度,經濟學家們預計,今年上半年的經濟,可望能成長3%到4%,但現階段企業庫存量已補充的差不多,對於下半年景氣回復的情況,學者們仍舊持較保守的態度。

**逆境中大膽前進

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再者,就企業獲利水準來看,目前正面臨自二次大戰以來的新低,就算達到標準普爾針對全球前500大企業所預估17%的獲利能力,也不過回復到1999年的局面。第三個令許多企業感到不安的因素,則是產能閒置的問題,到今年1月為止,全球製造業的產能,僅有73%的水準,創下自1983 年以來的新低紀錄,更糟糕的是,華爾街的低評價,讓不少經理人信心受到打擊。
因此逆勢管理不只是反敗為勝的晚安故事,而是每個人接下來都要面對的課題。
哈佛大學商學院教授科特(John Kotter)曾指出,建立足夠的急迫感,是企業進行變革的第一步,而逆勢的環境,雖是企業最大的難題,卻也是推動改革的最佳時刻。
「現在我們正面臨一個新的轉折,但每一次轉折,都是新機會的開始。」英特爾新任營運長歐德寧(Paul Otelini),3月來台訪問時指出,從歷史經驗看,經濟的下滑,往往正是重大事件的醞釀期,站在轉折的時刻,反而更要加緊投資。
雖然英特爾在去年也面臨營收及新事業不順的窘境,但對於投資,英特爾並沒有因此而手軟,「英特爾今天的地位,正是因為我們從來沒有停下往前進的腳步,就算不景氣也是一樣。」歐德寧說,今年英特爾將投資40億美金,推動新產品的研發工作。

**站在生命的轉折

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不僅是企業,每一個生命中的意外,都常也都是發現生命桃花源的契機,特別是在生老病死這件事上,前和信超媒體董事長辜啟允,因癌症之故,在48歲的壯年離開人世,而3位交大教授過勞死的新聞,也讓不少人驚覺,不只是事業時常面臨困境,生命也原來如此無常。
原本擔任中視主播的馬雨沛,3年前,突然發現自己得了乳癌,不像許多人視癌症為命運的悲鳴曲,馬雨沛將這個不速之客,視為人生的警鐘,「沒有這場病,我不會去思考我人生中的每個關聯。」
健康管理成了新的一門學問。
台灣有不少高階管理者,都維持定量運動的習慣,總是一副鋼鐵意志的鴻海董事長郭台銘,每天必定晨泳個一千多公尺,年近70的台達電子董事長鄭崇華,只要不出差,每天都會健行散步一小時,原任諾基亞台灣總經理,現為諾基亞中國行銷總監的許培楨,雖然才34歲,同樣維持每天練太極的習慣,緯創董事長林憲銘,則是定期打高爾夫球,抒解工作上的壓力。
「運動不一定保證不會生病,但至少讓身體有代謝整理的機會,」馬雨沛說,身體就如同企業,不去照顧,有一天身體自然會發出抗議。現在的她,每日做健康日記,記錄當天的飲食、運動量以及健康狀況,「就像企業有財務報表,身體也一樣需要記錄。」
不經一番寒徹骨,那得梅花撲鼻香,最壞的年代,往往是英雄誕生的時刻,也是重新認識個人價值的關口,比如克萊斯勒汽車的艾科卡、IBM的葛斯納,還有勇渡生命潮的葛洛夫,掌握住逆勢中的反向力量,趁勢而起,明天,一定會更好。

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