【圖解】台積電赴美全解讀!地緣政治帶飛?如何再戰張忠謀25年前噩夢?
【圖解】台積電赴美全解讀!地緣政治帶飛?如何再戰張忠謀25年前噩夢?

美國時間12月6日,在台積電美國亞利桑那廠的裝機典禮上,台灣晶圓代工推手台積電創辦人張忠謀於致詞時,罕見提及25年前,台積電初赴美國設廠時的困境。

當時的台積電成立約十年,做的是一線半導體大廠看不起的晶圓代工。張忠謀表示:「我在美國長大,夢想就是在美國蓋晶圓廠。但卻遇到成本、人以及文化的問題,美夢變成了噩夢,花了好幾年才從中解脫。」

時間回到2022年,台積電聲勢雷霆,從出席嘉賓就能看出端倪。

晶片變最強兵器!美國2019年就招手台積電

美國總統拜登(Joseph R. Biden)、雷蒙多(Gina Raimondo)、亞利桑那州州長杜西(Doug Ducey)、鳳凰城市長加列戈(Kate Gallego)等重要政界人士均為座上賓;在客戶端,包含蘋果執行長庫克(Tim Cook)、AMD(超微)執行長蘇姿丰和Nvidia(輝達)執行長黃仁勳等,也都到場慶賀,聲勢浩大。

台積電是來自太平洋另一頭的民間企業,高規格的對待基於台積電所生產的先進半導體。資深日籍記者太田泰彥於《半導體地緣政治學》一書中點出,半導體是如今中美新冷戰時代下的戰略物資,等同一國的軍事實力;他並指出, 搭載AI晶片的軍事武器或無人機,將於2030年成為普遍的國防配備。

台積電全球布局

而這樣的視角,推翻過去以地理條件來思考國際政治變化,推升各國在科技霸權競爭的情勢,先進製程也因此來到風口浪尖。工研院產業科技國際策略發展所研究總監楊瑞臨指出,「其實2019年左右,美國政府就已經有訊息給台積電了。」

台積電宣布赴美是在2020年5月,當時的建廠現址還是一片荒蕪狀態。楊瑞臨指出, 那時台積電是被「請」去美國,解決國安問題,「如果從晶片生產到組裝都在中國,美國肯定怎麼想都怪怪的。」

那時疫情剛開始,俄烏戰爭尚未爆發,供應鏈問題也還沒浮出水面,加上對成本、文化因素的考量,以及先前於華盛頓州設廠噩夢般的經驗,台積電對於赴美並不情願。為何2年後,台積電願意加碼3倍以上,將投資於美國的金額提高至400億美元,甚至宣布將在第2期廠區導入3奈米製程?

美國廠就像引爆劑,「意外」合作陸續迸出

研調分析師指出,當初台積電宣布的每月2萬片產能,來自於華府對國安的需求:能夠接受採購價格較高、又對於先進製程有迫切需求的美國政府,是台積電亞利桑那廠的第一個客戶。至於持續向上推升到5萬片的產能,則來自台積電的美國客戶。

護國神山有6成客戶來自美國,占總營收約5成,包含蘋果、Nvidia和AMD等知名公司。隨著供應鏈、地緣政治危機逐一浮現,到海外設廠在地供貨,尤其是在美國,就變得無可迴避。

台積電表表028
圖/ 數位時代

台積電美國廠就像是引爆劑,促成很多原先從未詢問過、本不存在於產品藍圖上的合作想法誕生。「就像西部拓荒,你開墾後就會有人來說要不要順便蓋洗衣店。蘋果也可能會因為台積電落腳美國,就產生很多新的合作想法。」楊瑞臨觀察。

而這樣的規畫,很可能早就存於台積電的計畫中。分析師認為,以建廠成本來看,400億美元能蓋4座晶圓廠,「確定設廠後,除了國安可能還有其他訂單出現,所以3奈米應該是一開始就規畫好的,台積電很可能已經規畫到1.4奈米。」

至於是怎樣的商機?《日經亞洲》先前曾報導,蘋果和Nvidia皆會是亞利桑那廠的首波客戶。綜合其他外電報導,主要以消費性電子客戶為主。

楊瑞臨則有不同看法。由於美國廠客戶下的單是以2年後的情況作考量,因此諸如資料中心伺服器、AI加速晶片以及自駕晶片等,可能才是台積電此番加碼投資背後瞄準的領域。

在亞利桑那廠採購成本雖然較高,但在沒有企業能與政權對抗的鐵則下,涉及個人或公部門的數據運算設備,白宮肯定希望有一定比例能於美國自製,這對Nvidia、AMD等技術供應商來說,很可能是未來必須奉行的遊戲規則,「而且政府在採購這些東西時,也可能不計成本,中間還有很多談判空間。」一位業者分析。

智源智庫創辦人王智立則認為,隨著半導體產業走向設計、製造專業分工,英特爾(Intel)未來也很可能是台積電美國3奈米產能最先採用的客戶。前外資分析師、現任香港聚芯資本管理合夥人陳慧明也指出,「英特爾之後很可能會是除蘋果之外,台積電最大的客戶。」

這意謂著本來只是因白宮國防需求設廠的台積電,將進一步深化與眾多美企的合作。

如錨一般激勵回流!美方勢將出手罩大聚落

而另一個 重要的理由,則是美方當局願意協助解決「缺乏供應商聚落」的態度。

從台積電的角度分析,去美國設廠最不利的條件即為成本。張忠謀曾明確表示:「相較台灣,去美國設廠成本將會上升50%。」而除了找人才以外,缺乏供應商聚落也是導致台積電躊躇不前的原因。

台積電表表029
圖/ 數位時代

資策會資深產業分析師兼產品經理鄭凱安指出,台積電向來與台灣30、40年以來所建立起的電子資通訊聚落,有著緊密的合作關係,是台積電能控制成本的一大關鍵,「cluster(聚落)對台積電來說很重要。」

這樣的聚落即使美國砸下重金,也難以在幾年內養成。對很多小廠來說,光做台灣的生意即足夠,並沒有出海的動力,美國政府也清楚這點。

生米已煮成熟飯,如何協助台積電盡快打造生態聚落,成為雷蒙多下一階段的任務。楊瑞臨指出,「美國商務部將在必要之時,出面擺平供應商進駐所遇到的障礙。」如此一來,才能將美國製造的野心,從1推展到100。

為何美國政府甘願為台積電做到這步?楊瑞臨分析: 「因為台積電是觸發半導體供應鏈回流的『錨(anchor)』,有很強的帶動作用。」 他分析,華盛頓當局期望藉由台積電生根鳳凰城,串起原料大國加拿大、人力便宜的墨西哥,打造北美洲自有生態系,並帶起包含封測、材料等上、下游的產業。

有了美方的幫助,廠房建設的推動便會簡單許多,在基礎建設、補助等方面,都與25年前台積電勇闖美國時大不相同,這讓曾在華盛頓州建廠並吃足苦頭的張忠謀,在典禮致詞時感嘆道: 「因為地緣政治情勢的改變,讓過去的舊夢得以重溫並實現。」

《日經中文網》指出,台灣每月先進製程產能達100萬片,對比亞利桑那廠完工後的每月5萬片、日本熊本廠和中國廠區成熟製程每月5.5萬片及8萬片,顯示核心生產基地仍集中在台灣,所謂「掏空台灣」之說並不存在。楊瑞臨認為,台積電當前就是會符合美國國內的需求,至於日本和歐洲的訂單,仍會是以台灣為主要生產基地。即使到了2026年,美國廠開始量產3奈米,屆時台灣已進入2奈米量產、1奈米工廠動土,最先進製程仍會留在台灣。

責任編輯:傅珮晴、謝宗穎

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不只投廣告!在 AI 時代,無限創意行銷如何從企業營運出發,放大行銷成效?
不只投廣告!在 AI 時代,無限創意行銷如何從企業營運出發,放大行銷成效?

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者,如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元,成長整整 5 倍?答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告,而是先從調整組織架構與薪酬制度著手,透過明確分工改善團隊運作,進而建立「全員銷售」文化,這並不是要求每位員工都成為業務員,而是讓團隊理解與認同品牌理念,確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點,都能傳遞一致的訊息與體驗,從而建立顧客對品牌的信任感,甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手,正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單,為何行銷公司反而更難做出成效?

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字,但無限創意行銷並非只從行銷工具出發,而是以顧問式行銷的角色,先理解企業經營問題,再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略,而是根據企業真的需求來提供適合解方」,無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常,企業在面對營收成長瓶頸時,第一個念頭就是做行銷,然而,翁小五從過往的工作與創業經驗中發現,限制企業營收成長的原因有很多,不一定與行銷有關,背後可能還有其他問題,若沒有釐清真正的問題所在,就急著投入廣告或其他行銷資源,很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察,無限創意行銷決定採取反向思考邏輯:先回到企業經營本身,找出造成「成長趨緩」的真正原因,再據此制定策略、優化營運流程,最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上,行銷才不只是「有做」,而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式,在生成式 AI 工具普及後,也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去,行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源;但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本,單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務,差異化將快速縮小。此時真正考驗的,反而是行銷人的理解力和判斷力:能否看懂消費者真正需要什麼?能否找出限制企業營收成長的關鍵環節?而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

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無限創意行銷創辦人 翁小五
圖/ 數位時代

AI 拆解營收黑洞,讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中,數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明,無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次:從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點,再進一步延伸至年度營運規劃,讓企業不只知道「過去發生了什麼」,更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先,是檢視行銷活動成效,其中最重要的原則在於,根據行銷目標去解讀數據。舉例來說,如果目標是增加首購顧客,除了檢視素材吸引力與點擊率,還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本;如果目標是擴大營收規模,則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值,是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程,理解每一個節點的數據分別反映什麼問題,再針對問題逐一修正。

至於第三個層次,則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發,結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果,拆解每一季、每個月的業績任務,再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正,據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告,從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說,數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵,文章開頭提到的健身業者,正是此套方法論的最佳印證。當初,翁小五深入診斷後發現,這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平,老闆長期忙於處理日常事務,難以專注在營運規劃;此外,組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等,皆是影響回購率的因素。

因此,無限創意行銷先從組織架構著手,設立專責店長一職,並重新設計薪酬制度,藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後,再透過前期廣告數據與顧客洞察,找出消費者選擇品牌的真正原因,並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時,翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念,確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗,品牌才能逐步累積顧客信任。

最終,這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元,達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論:行銷不是企業成長的起點,而是放大企業優勢的槓桿;企業體質愈健全,這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」,AI 時代,無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大,下一代行銷公司的價值,不只是比誰更懂得運用 AI,而是行銷人的市場理解力與專業判斷力,知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄,或是該如何持續修正,才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此,無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論,將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯,轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時,不是直接要求 AI 給答案,而是先定義目標、限制條件與判斷標準,再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言,AI 時代真正稀缺的,不是工具,而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力,也不在於使用多少 AI,而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how,透過 AI 放大,協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。

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