台灣人壽|數位時代 BusinessNext

如果有投資人得意地告訴你，他買了一家傳統金融類股，但去年公司自結EPS卻超過5元，比許多科技公司都還高時，別以為聽錯了！
原屬公營事業，1998年6月才轉為民營的人壽，就是這樣一個讓投資人眼睛發亮的公司。過去3年，它一直都是資本市場的保險悍將，也連續3年拿下保險類股的獲利冠軍寶座。
不僅在股市中表現亮眼，台灣人壽也得到不少信用評等機構肯定。去年12月，美國標準普爾公司（S&P）給予台壽財務實力與信用評等為「BBB+」，展望為「穩定」的評價；而中華信用評等公司也同樣給它「財務安全性非常強」的「twAA-」評等。中華信評分析，台壽為一中型壽險公司，1990年公司保費收入市佔率為3%，在國內高度集中的壽險市場中排名第七，市佔率雖只算中等，但由於保戶多為公務人員，卻擁有客戶結構整齊的優勢。

**老公司煥發新活力

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而這個成績，是熬了3年才調整過來的企業大轉型。
從公營事業單位蛻變，到民營化初期的虧損，轉型至今交出民營化後的好成績，除了一般眼光關注的投資獲利外，「企業文化與體質的逐步轉變，更是打底的工作，」資產管理事業部副總經理林欽淼，與業務行銷體系副總經理許星鴻，都不約而同說出這段「打底」過程的艱辛。
成立於民國36年的台灣人壽，在南京就已籌備成立，來台接收日本14家保險公司在台業務後，可說是台灣歷史最久的壽險公司，「我們手上現在還有日文保單呢，」對公司產品線如數家珍的許星鴻說。
原本以辦理政府政策性人身保險如公務人員、勞工、礦工乃至學生平安保險為重點的台壽，在公勞保陸續轉至專責單位負責後，民國50年開始將營運重心轉為一般商業壽險。
但台壽最大的轉型，則是民國87年6月底正式改制民營。公司也在發源於台中的龍邦開發成為最大股東後，逐漸從公家機關，轉變為市場上頗具競爭力的民營企業體質。

**一年賺8.8億的秘密

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根據中華信評觀察，以國內標準而言，台灣人壽的投資組合可說是流動性佳、分散性高且品質良好。由於積極從事資產配置，固定收益有價證券佔60%，因此在近來不利的投資環境中，資產價值一直維持不錯韌性。
一般壽險公司獲利來源，多可分為「保險本業」與「資產管理」兩部份，前者是要透過保險商品規劃，努力「把保費帶進來」；而後者的任務則是要像滾雪球般，負責「把保戶的保費倍增」，「這兩者像連體嬰，密不可分的，」許星鴻形容，經營保險公司有如跑馬拉松，「背100公斤重物跑兩分鐘，跟背100公斤跑一整天，所花的力氣絕對不同，」壽險公司背著保費多得要長跑個10年以上，因此投資從長期著眼，「資產配置」是資產管理事業部主管林欽淼極端強調的。
隨著新經營團隊第一天起便加入台壽的林欽淼，把當時只有10多人卻得管理將近400億金額的財務部，擴大為今天60多人規模，直屬於董事會與資產管理委員會的資產管理處，並把部門執掌做了更細緻的規劃。如專責股票基金投資的證券投資部與研究部，負責創投與未上市投資的專案投資部，處理消費性房屋貸款、有價證券質押等的放款部。甚至在國外投資上，都有國外名校畢業的高材生負責，專門到各國尋找品質良好的債券，目前總掌理金額已有800億，足足是3年前的一倍。
林欽淼回憶，他記得1998年9月剛進來時，整個台壽的資產配置相當保守，是把56%資金放在定存的「懶人投資法」；但現在，台壽的定存不到6%，主要資產都放在特別股、公債、國外投資、創投、股票等積極或固定收益上。
但即使如此，談到證券部門的股票投資，林欽淼也一再強調「投資水位與股本息息相關，絕不能為了追求短期獲利而大幅加碼操作。」
林欽淼回憶，剛到台壽時「公司股本才9億，股票投資卻買到60多億，」其中有一檔銀行股一口氣就買了3萬張約18億，「多恐怖啊，足足是股本的兩倍！」為了幫助公司財務體質轉型，雖然這檔股票買在高點，當時也不得不忍痛認賠殺出，也難怪林欽淼現在談到股票投資比重，一定會考量股本大小來決定。
不僅在短期的投資水位上有所堅持，在長期資產配置上，由於尋覓了許多專業人才，因此也早在兩、三年前，就開始在可轉債與國外公債等海外投資上布局，這些成果也在去年逐漸呈現。
如3年前多數壽險公司還未感受到可轉債（可轉換為股票的公司債券）的好處時，台壽就開始不斷尋找績優的可轉債購入，目前已累積約20多億，去年光這部份就替公司賺了3.8億，若加上股票獲利的5億，證券投資部門就賺了8.8億。
再以公債來說，兩年半前定存利率都比買公債利率要好，一般人根本不會想要買公債，但台壽在資產配置與判斷未來利率可能下跌的考量下，也買了200多億公債；加上過去台壽從未曾觸碰國外投資，但目前卻已投注14%資金約120億台幣的國外金融債券，以及已投資近20家科技公司，鎖定IC設計、上游材料、通訊、晶圓等的創投業務，像義隆、信邦及頎邦等掛牌企業，都有台壽的資金挹注，貢獻了許多長期的未實現利益。

**轉型之路，首重人才

**「人才真的很重要，」林欽淼說，這些績效都是專業人才拼出來的，而人的素質更直接影響企業競爭力。除了致力網羅人才，台壽還有鼎盛在職進修的風氣，政大企研所、政大企家班甚至政大EMBA的「政大幫」學生特別多，許星鴻屈指算算，竟然十個指頭都還不夠用，連在政大授課的財務管理學教授，也時常拿台灣人壽的投資成績作為活教材。
而這種學習的風氣，不僅在中高階主管流傳，即使業務員也不乏「苦讀有成」的例子。
許星鴻舉例，像最近在保險業務員掀起話題的投資型保險，由於要銷售這類型保單，一定得通過保險發展中心的資格考試，這對許多老資格業務員來說是個大考驗。高雄地區有位年近60歲，高中畢業後便加入台壽的業務經理，原本大家都不看好她能通過考試，但過年期間，她在家發憤用功，花了8天時間，硬是通過了這項考試，不但讓大家跌破眼鏡，也讓許星鴻有了鼓勵業務員的最佳教材。
曾經，台壽歷經許多陣痛，例如，既有公務員無法適應民營化的高度競爭，總公司有近8成員工請調其他政府單位；未來，如中華信評分析，以目前偏低的利率，台壽要支付過去高預定利率的舊保單，將面臨可能產生負利差等經營壓力，但不可否認地，歷經3年體質調整的台灣人壽，也總算在股票市場與企業評價上，演出民營化後第一幕有掌聲的好戲。

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。