揭密世界上最富有家族:羅斯柴爾德家族,如何主宰20世紀前的歐洲金融世界?
揭密世界上最富有家族:羅斯柴爾德家族,如何主宰20世紀前的歐洲金融世界?

「銀行的運作,」第三代羅斯柴爾德男爵曾經說道,「基本上就是將金錢從原本所在的A點搬運到所需要的B點。」如此簡單的解釋某種程度上說明了基本事實,也確實反映出維克多.羅斯柴爾德(Victor Rothschild)本人對金融興趣缺缺。然而,若是說這間由他高祖父在2世紀前創立的公司歷史不過是將錢從A點運到B點,那麼讀起來一定很無趣,但它不該如此。

所有銀行都有歷史,但並非每家銀行的歷史都經過研究和書寫,而且只有羅斯柴爾德的銀行衍生出了神話。

羅斯柴爾德家族是誰?連蕭邦都為他們寫曲

自1820年起,便有人開始揣想這個家族何其龐大的財富從何而來、他們如流星般迅速向上竄升的社會影響、他們不只在羅斯柴爾德家族所在的五個國家,而是在整個世界的政治影響力,以及他們的猶太色彩,最後形成的神話傳說竟然就如NM羅斯柴爾德集團(N.M.Rothschild)本身一樣流傳千秋。

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羅斯柴爾德家族的紋章,1822年由奧地利皇帝法蘭西斯一世授予。
圖/ wikipedia

「羅斯柴爾德」(Rothschild)這個名字(原始德文翻譯為「紅盾」)或許在今日不如一百年前那麼為人所知,但俄國短篇小說大師契訶夫(Anton Chekhov)曾經寫道,連垂死的俄國棺材工匠都可能諷刺地用這個名字來稱呼貧困的猶太音樂家。

不過大多數讀者應該都認得這個家族,畢竟這個名字還是經常出現在媒體上。該集團的銀行或許不再是1815年後那個世紀的金融巨人,家族也更廣擴分散而疏離,但這個姓氏仍然持續吸引人們的注意力,有時甚至是癡迷。即使是對金融一無所知也毫不在乎的人,一生之中至少也可能遇到這個姓氏一次,這顯然多虧了這個家族遺傳的動物學及園藝學天賦。至少153種昆蟲種類或亞種被命名為「羅斯柴爾德」,另外還有58種鳥類、18種哺乳類(包括羅氏長頸鹿〔Giraffa camelopardalis rothschildi〕)以及14種植物(包括一種罕見的拖鞋蘭〔Paphiopedilum rothschildianum〕與一種嘉蘭〔Gloriosa rothschildiana〕),更別提還有3種魚類、3種蜘蛛及2種爬蟲類。

這個家族也對飲食樂趣抱有熱情,因此他們的姓氏也出現在某種舒芙蕾上(製作時要加入蜜餞、白蘭地和香草)和某種餐後小點上(吐司上擺蝦子、干邑白蘭地和葛瑞爾起司)。以色列有以這個家族成員命名的城鎮及許多街道,世界各地都能喝到羅斯柴爾德家族擁有的木桐堡(Mouton)及拉菲堡(Lafite)酒莊所生產的紅酒,從英國的艾爾斯伯里谷(Vale of Aylesbury)到法國蔚藍海岸(French Riviera)有數處由羅斯柴爾德家族興建的房屋,在南極洲甚至還有一個羅斯柴爾德島(Rothschild Island)。

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羅斯柴爾德家族眾多房產中的其中一座沃德斯登莊園,位於英國白金漢郡沃德斯登,由該家族於 1957 年捐贈給國民信託基金會。
圖/ wikipedia

蕭邦(Frédéric Chopin)和羅西尼(Gioachino Rossini)為羅斯柴爾德家族譜寫了幾首樂曲,巴爾札克(Honoré de Balzac)和海涅(Heinrich Heine)也為他們寫書,這個家族還因為眾多收藏品而在藝術界享有盛名(其中有些可以在美術館中觀賞),而他們過去的德比賽馬冠軍戰績仍響遍賽馬界。

撰寫本書期間,我遇見的每個人幾乎都聽說過至少一個羅斯柴爾德家族的故事,最常見的傳說是納坦.邁爾.羅斯柴爾德靠著推測滑鐵盧戰役的結果而大發利市。另一個同樣出名的故事是購買蘇伊士運河的股份,畢竟當時的英國首相迪斯瑞利(Benjamin Disraeli)極力將這個故事說得人盡皆知。即使是對歷史了解不多的人,也可以在許多記錄猶太笑話的書中看到跟羅斯柴爾德有關的笑話,甚至還有兩部關於羅斯柴爾德家族的電影、一齣舞台劇,還有一齣詭異,不過還算成功的百老匯音樂劇。

我必須馬上澄清,這本書對長頸鹿、蘭花、舒芙蕾、陳年紅酒或者南極洲的島嶼沒什麼著墨。書中的主要內容是關於銀行業,這點也必須解釋,因為可能有些讀者更想知道這個富裕家族如何運用財富而非如何賺取財富,請這些讀者放心。

匯兌交易的佼佼者,非銀行家定論

其實嚴格說起來,NM羅斯柴爾德集團根本不算是一家銀行,至少就英國維多利亞時代的傑出金融記者華特.白芝浩(Walter Bagehot)的定義而言並不是,他在著作《倫巴底街》(Lombard Street,1873年出版)中寫道:「外國人很容易認為他們(羅斯柴爾德家族)確實就是銀行家,不過這只是說明了我們英國人對銀行業的認知跟歐陸的認知有根本上的不同。」

羅斯柴爾德家族的先生們都是鉅額資本家,他們手上無疑握有大量借來的金錢。不過他們不會收下見票即付的一百英鎊然後再以每張面額五英鎊的支票償還,那是我們英國銀行的運作方式。

他們擁有大量借貸而來的金錢,借款期限大抵都比較長期;英國銀行家所處理的則是一大堆小額貸款,都可以在接到通知後不久或者根據要求還清。而且兩者使用金錢的方式也不一樣,外國人認為「匯兌業務」(也就是購入及賣出外國貨幣)是銀行的主要業務,不過英國國內大多數的銀行,不會知道如何完成大規模的「匯兌行動」,他們還不如考慮轉行做絲綢商人。匯兌交易是由一小群特殊的外國匯票經紀人執行,而羅斯柴爾德的先生們就是其中的佼佼者,無論從他們借貸的條件或者是運用貸款的方式來看,這個家族都不算是英國銀行家。

納坦.邁爾.羅斯柴爾德在英國以出口織品開創了他的事業,基本上他就是一位專精於各種金融服務的商人,他自己在1817年說:「我的事業,完全以政府交易與銀行業務組成。」不過他提及的後者可能指的是與英格蘭銀行往來的業務,並非白芝浩所稱「我們英國銀行」的存款業務,這種業務時至今日仍然是商業區大型銀行的主要活動。

分支後仍合作緊密,造就富可敵國的家族企業

NM羅斯柴爾德集團其實也不能算是一間獨立的公司:直到1905年至09年間的某個時間點以前,這間公司一直是羅斯柴爾德家族合夥經營的系列羅斯柴爾德「家族企業」之一,不過倫敦家族是唯一延續至今未曾中斷的公司(法國羅斯柴爾德銀行〔Rothschild & Cie Banque〕是唯一從原始巴黎家族間接傳承下來的公司,於1981年國有化)。

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納坦.邁爾.羅斯柴爾於1811年在倫敦new court地區創立了N.M. Rothschild & Sons公司,此地一直以來都是羅斯柴爾德家族的總部,時至今日,Rothschild&Co仍作為跨國投資銀行和金融服務公司繼續營運。
圖/ wikipedia

這個集團在1820年代至60年代間的鼎盛時期有五個各自獨立的事業分支,除了納坦在倫敦的公司外,還有法蘭克福原始的MA羅斯柴爾德父子公司(M. A. Rothschild & Söhne,1817年後改名為MA馮羅斯柴爾德父子公司〔M. A. von Rothschild & Söhne〕),在他們的父親邁爾.阿姆謝爾(Mayer Amschel Rothschild)過世後由長子阿姆謝爾(納坦的大哥)接班;巴黎的德羅斯柴爾德兄弟公司(de Rothschild Frères)由納坦最年幼的弟弟詹姆斯(James Rothschild)創立;另外法蘭克福家族還有兩個子公司,即兄弟中的老四卡爾(Carl Rothschild)在那不勒斯經營的CM馮羅斯柴爾德公司(C. M. von Rothschild),以及由老二薩羅蒙(Salomon Rothschild)在維也納管理的SM馮羅斯柴爾德公司(S. M. von Rothschild)。直到1860年代以前,這五間公司的合作非常密切,若是要討論其一的歷史就不得不一併提起這五間公司的歷史。

不管怎麼看,他們就是一家跨國銀行的一部分組成。甚至到了20世紀的最初十年,這個合夥制度仍持續運作,亦即「英國」羅斯柴爾德能夠透過巴黎家族獲利,「法國」羅斯柴爾德也能透過倫敦家族獲利。然而,這個集團跟現代跨國企業的不同之處在於,他們始終是家族企業,合夥人完全由羅斯柴爾德家族的男性成員擔任(直到1960年皆如此),營運的各種決策也嚴格地由合夥人壟斷。

或許在這段跨國合作關係中只要知道最重要的一點,就是在1815年至1914年這100年間的多數時候,他們絕對是世界上最龐大的銀行。嚴格來說,羅斯柴爾德家族資產加總後的數字早在1880年代之前就已經鶴立雞群,20世紀時更無可並駕齊驅者,即使是當今最大的國際銀行集團也無法像羅斯柴爾德家族全盛時期那般享有相對優勢,正如今日又有誰能比得上納坦與詹姆斯在1820年代中期至60年代那般握有全世界財富中的大一部分。

因此,若是不先試著解釋羅斯柴爾德家族究竟如何能富可敵國,就無法寫出完整的資本主義經濟史。他們無可匹敵的成功背後有何「祕密」?有不少可疑的商業格言號稱與羅斯柴爾德家族有關,例如財富持有要分配為三分之一證券、三分之一房地產、三分之一珠寶及藝術品,然後處理股票買賣就像沖冷水澡(「快進快出」),又或者要將最後百分之十的財產留給別人;但是這些實在沒什麼說明的價值。

羅斯柴爾德家族做的到底是什麼生意?他們如何運用自己所能掌握的巨大經濟影響力?要正確回答這些問題就必須先理解一些19世紀的公共財政狀況,因為羅斯柴爾德家族就是靠著向政府提供借貸,或者以現有的政府債券進行投機買賣,得以累積一大部分的龐大家產。

本文授權轉載自《羅斯柴爾德家族》,Niall Ferguson著,堡壘文化出版

責任編輯:蘇柔瑋

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從醫院到工廠,從2B到2C:北醫、光寶、AWS、希達數位以實戰經驗分享碳揭露與AI淨零新路徑
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氣候變遷不只是環境議題,而是攸關國際經貿的新政治語言,隨著碳定價時代來臨,去碳化能力將重新改寫全球供應鏈秩序,而這意味著:能源轉型不再只是政府的任務,是每一家企業的必修課。
在這波變局中,光是做好組織碳盤查仍不足夠,領先企業不僅開始管理產品碳足跡、更以AI數據治理提升供應鏈碳管理,例如,光寶科技因應客戶的脫碳淨零路徑積極建立碳足跡資料庫,並號召供應鏈夥伴參與,全面揭露產品碳足跡;以及台北醫學大學攜手希達數位等夥伴取得碳足跡數據與建立標準化的碳排計算方式,更好計算醫療器材設備的碳足跡。
換言之,碳不是被動記錄的數字,而是驅動新價值的槓桿,誰能把減碳轉化為市場優勢,就能在淨零新賽局中掌握主導權。對此,台灣永續能源研究基金會董事長簡又新進一步解釋:「台灣不僅是全球AI硬體重鎮,也積極開發AI應用服務,其中又以「AI驅動的碳排管理」最受矚目,因為,碳排數據龐大、變化快速,單靠人工根本無法處理,唯有借助AI才能即時解析、快速決策,讓永續不只是口號,而是可以落地的營運模式。」
「為實踐台灣2050淨零轉型,透過兩大–科技研發跟氣候法治–治理基礎,以及四個–能源轉型、產業轉型、生活轉型與社會轉型–轉型策略推動12個關鍵戰略,如發展風電/光電、氫能、前瞻能源等,目標是以削減碳排跟碳匯抵減達成淨零目標。」行政院能源及減碳辦公室副執行長林子倫如是說道。

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台灣永續能源研究基金會董事長簡又新重申減碳的急迫性,並分享:「唯有借助AI才能即時解析、快速決策,讓永續不只是口號,而是可以落地的營運模式。」
圖/ 數位時代

醫療減碳進入關鍵期,AI驅動供應鏈碳足跡管理成顯學

根據國際健康無害組織(HCWH)的統計,全球醫療部門的碳排放量約占全球溫室氣體排放總量的 4.4%,這個比例相當於514座燃煤電廠年碳排的總和,其中,超過七成的碳排放來自於醫療的供應鏈(範疇三),例如藥品、器械設備的製造與運輸,以及相關廢棄物的處理,意味著醫療機構光是做好範疇一與範疇二的碳排管理還不夠,必須以供應鏈碳排管理的概念驅動低碳醫療。
「低碳醫療是全球關注的議題,但是,受到三個迷失–推動低碳醫療的成本高、需要更多數據才能展開行動、醫護人員太忙很難參與其中–影響,醫療機構的腳步不一而同,但從統計數據來看,低碳醫療僅需針對藥品、耗材、能源、運輸這些主要排放來源進行改善,即可看到顯著成效。」新加坡國立大學永續醫學中心主任暨教授Nick Watts以英國NHS為例說明,該單位已在2019年的基準下減少61%碳排等,只要從投資能源效率、數位化照護、預防醫療、在地化照護等面向切入、持續前行,即可看到成效。

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圖/ 數位時代

台北醫學大學校長吳麥斯表示:「我們的醫療使命是『不傷害』:不僅要治病救人,也要減少對地球的傷害。」再加上環境部於今(2025)年初公告擴大碳盤查適用對象,自明(2026)年起,全國23家經衛生福利部評鑑為醫學中心之醫療機構必須每年定期揭露其溫室氣體排放盤查結果,因此,攜手希達數位等夥伴,透過收攏支氣管鏡、血液透析、核磁共振、雙和醫院健康檢查與冠狀動脈血管攝影等流程的碳排數據資料建立醫療碳排放因子資料庫,之後將進一步擴大到產品碳足跡計算,建立運輸與廢棄物數據庫,目標是在2028年完成三家醫院–衛生福利部雙和醫院、台北醫學大學附設醫院、台北市立萬芳醫院–的碳足跡全面揭露。「我們的期許是讓AI驅動的碳足跡管理平台處理繁瑣的碳排數據蒐集、分析等工作,讓醫護人員可以專注於人性化照護服務。」
協助台北醫學大學進行減碳行動的新加坡商希達數位有限公司執行長Torrent Chin表示:「產品的生命週期是固定的:原料、製造、運輸、使用與回收,碳排相對容易蒐集、分析與計算,醫療服務的碳排則沒有明確終點,需要進一步考量耗材、儀器與能源,對於商業模式也著重在服務的教育、旅遊與金融等產業來說,極具參考價值。」

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醫療實戰對談,邀請各界重磅貴賓一同交流。左起:數位時代總編輯王志仁、新加坡國立大學永續醫學中心主任暨教授Nick Watts、台北醫學大學校長吳麥斯、新加坡商希達數位有限公司執行長Torrent Chin。
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圖/ 數位時代

製造業淨零突圍的關鍵:從產品碳足跡到循環設計

光寶科技總經理邱森彬表示,商業模式使然,光寶科技的產品碳足跡有90%來自生產製造使用的原料,想要更好落實產品碳排,必須從原物料著手,為了加速產品碳足跡管理,成立希達數位,以巨量數據分析、人工智慧等科學化、系統化的方式著手。「根據統計,我們有1,800萬產品碳足跡活動、19萬個物料,以及3,300個產品系列的資料要處理,若是由外部顧問給予協助,需要100個顧問、花費3年的時間才能完成,但在希達數位的產品輔助下,僅15個顧問、6個月的時間就完成全產品碳足跡揭露,成為全球第一家完成全產品碳足跡揭露的電子製造業。」

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圖/ 數位時代

完成全產品碳足跡揭露後,光寶科技發現:每年必須刪減8%二氧化碳量才能在2050年達成淨零碳排,83%二氧化碳來自消費性電子產品跟能源管理,為了更好服務品牌客戶,必須在2030年實踐50%減碳目標,以及19萬個物料中,包材碳排最高,必須即刻行動以高效減碳。「做好全產品碳足跡,我們才可以更精準地推動產品脫碳策略,並且鼓勵供應商一起跳脫框架、共同開發低碳材料。」邱森彬如是說道。
對此,Amazon Web Services(AWS)台灣暨香港企業銷售暨策略方案副總經理謝佳男表示:「產品碳足跡只是第一步,不僅能讓我們知道碳排熱點並採取行動,如降低包材碳排等,更重要的是,可以在產品規劃與設計之初就預測可能的產品碳足跡並予以優化,更好實踐永續營運。」

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產業實戰第二場,則邀請到光寶科技總經理邱森彬與AWS台灣暨香港企業銷售暨策略方案副總經理謝佳男,提及從產品碳足跡到循環設計,將為製造業綠色轉型的關鍵。
圖/ 數位時代
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圖/ 數位時代

戴爾科技集團永續服務資深總監Bobby Mon Raother表示,該公司自2008年即開始使用再生材料,並在2021年提出Concept Luna,將以循環設計–從設計階段就考慮可修復性、可升級性、材料回收、減少浪費–的概念,如模組化設計、可維修面板、使用再生材料,以及智慧感測與遙測等,藉此延長PC等產品壽命、降低環境衝擊。「在產品碳足跡方面,我們將持續從製造、運輸、能源使用與報廢管理等四個面向切入,積極減少每個階段的碳排放量。」

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戴爾科技集團永續服務資深總監Bobby Mon Raother延續製造業對談的內容,分享Dell如何製造、運輸、能源使用與報廢管理等四個面向切入,積極減少每個階段的碳排放量。
圖/ 數位時代

自2005年開始提供永續顧問服務的施耐德電機日本永續事業部ESG數位轉型負責人呂勁毅進一步分享協助世界500強客戶實踐淨零轉型的心得:「除了要擬定策略、採用數位工具、蒐集與分析數據,更重要的是透過治理手法與相關活動加速整個進程,發揮數位與淨零雙軸轉型綜效。」
總的來說,無論是醫療或製造業,淨零已不再只是企業的選修課,而是決定競爭力的新指標,唯有做到產品碳足跡全揭露,同時,結合AI數據治理、循環設計與數位轉型,才能在碳定價與供應鏈重塑的時代突圍,將減碳壓力轉化為成長動能。

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