李嘉誠的新絕地任務|數位時代 BusinessNext

全世界最大的海底光纖電纜公司Global Crossing，在1月底援引美國Chapter 11破產法，正式宣告破產保護。離它1998年8月在Nasdaq上市以來，不到4年。
當年看好Internet時代中大量傳輸資料需求，Global Crossing從1997年開始，投資超過100億美金在全世界的海底，舖設了10萬英哩的高速海底光纜，連接世界200個城市，包括台北、香港、新加坡。困難的是：這些剛舖好、嶄新的光纖網路中，只聽到咕嚕咕嚕水聲，沒有資料（data）在滾動，Global Crossing一開業就入不敷出，拖到今年1月，欠下的124億美金債務再也付不出利息，只好宣告破產。
美國《華爾街日報》惋惜說道：Global Crossing沒有看錯趨勢，也夠努力，全是美國電信法規害了它。在美國，掌握Internet骨幹到企業與家庭用戶「最後一哩」（last mile）的電話、纜線公司、有線電視各擁執照，它們把寬頻接續費訂得其高無比，連帶使用者寥寥可數──反正Global Crossing又不關它們死活。一旦全球網路頻寬使用最高的美國市場都振作不了，何況是網路仍未發達的其他國家，能租下多少它的頻寬？
有趣的是，華人首富李嘉誠領軍的香港和記黃埔，與新加坡科技集團聯手，出價7.5億美金要買下Global Crossing的79%股權，頓時讓這樁破產案，陷入「知識與膽識、財力與風險」交相角力的迷離局面。對全球電信業而言，李嘉誠著稱的不是他深不可測的口袋，而是他「黃大仙」般、精準的眼光。他曾在無線通訊發燒前，買進英國第二大行動電話公司Orange股權，再於1999年脫手賣給德國Mannesmann電訊，轉手賺進146億美金。因此，也就在李嘉誠出手後，原先借錢給Global Crossing的債權銀行頓覺公司資產確實值錢，因此聯合起來反對李嘉誠入主，轉而要求「清算」（變賣資產）公司，雖然表面上它們說「如此可取回較多當年的借款與貸款」，但任何人都明白，他們是希望公司能賣給李嘉誠更高的價錢。
在這樁破產事件中，李嘉誠也是受害者之一，去年1月，和記黃埔借給Global Crossing一筆4億美金的可轉換公司債，雙方議定一定時間後當GC股價位於45美元價位以上，這筆債權就可轉換成股票。到了今年1月，GC股價僅剩0.3美金一股，要還錢嗎？口袋空空，和黃的4億美金等同沉入世界最深的馬利亞納海溝，唯有出奇的策略，才能再打撈上岸。而「李嘉誠」＋「有資產實力的破產公司」，似乎就是勝利方程式，去年年初到年中，李嘉誠宣布投資美國競價網站Priceline.com，並更換新經營團隊，不出一年，不僅公司首度賺錢，股價也漲了3倍。
Global Crossing的老外債主看似反對李嘉誠，其實心中可拜服他不得了，千方百計要由他的東方算盤中擠出最大利益。話雖如此，一開春就要面對一家卓越企圖心公司的默哀式，也讓你不得不感嘆世事無常吧。

隨著全球淨零轉型浪潮持續推進，企業不僅要許下減碳承諾，更得拿出可以被量測、驗證的實際成果，這也驅使企業加速導入智慧能源管理系統。早在 2017 年便投入此領域的思納捷，從桃園出發，透過工業園區與公共建築等在地場域的部署經驗，持續打磨技術與解決方案，隨後更在桃園市政府青年事務局「桃園天際線加速器」協助下，逐步將市場版圖延伸至海外。如今，思納捷全球累積超過 1,000 個應用實績，不僅成功將台灣智慧能源解方推向海外，更成為全球企業推動綠色轉型不可或缺的關鍵夥伴。

從桃園場域開始淬鍊：思納捷把「失敗經驗」變成難以複製的競爭力

思納捷總經理莊棨椉原先在資策會從事能源與物聯網相關研究，當時，他從歐美市場發展看見智慧能源管理的趨勢，於是，團隊從資策會獨立出來、成立思納捷，將過去累積的研發能量帶向市場。而技術落地第一站，就是從工業聚落密集的桃園開始，思納捷運用 IoT 技術管理工業園區的路燈、空氣品質、排水與交通等公共設施與環境，也進一步走進園區工廠，協助企業掌握與管理用電。

然而，從研究機構走向市場後，莊棨椉很快發現，「做得出來」與「真的能用」之間，還隔著一段不小的距離。許多從技術角度來看完全可行的做法，在進入真實場域後，反而出現各種從未想過的問題。

舉例來說，在幼獅工業園區部署智慧路燈時，思納捷原本採用 Mesh Wi-Fi 網狀網路，讓路燈彼此串聯、逐站傳遞訊號，沒想到實際上線後，路樹上的枝葉竟然擋住了訊號，造成通訊不穩定。為此，團隊重新調整架構，採用 NB-IoT 方式，讓每支路燈直接透過電信網路傳輸資料，降低環境遮蔽物對通訊的影響。

類似的「踩坑」經驗也發生在澎湖馬公港。思納捷與合作夥伴共同佈建智慧路燈，採用 PLC 電力線通訊技術，明明在實驗室與一般道路測試都沒有問題，到了港區卻完全無法傳輸訊號。團隊一路追查才發現，原來地下線路早已受到鹽害侵蝕，為此重新抽換線材，才讓系統得以正常運作。

串設備、整數據、AI 自主管理：思納捷打造 24 小時能源總管

「每一次踩坑，都讓團隊更清楚不同技術的適用邊界，也讓下一次部署少走一段彎路，」莊棨椉說，思納捷運用近十年來走進不同場域、解決各種意外狀況所累積的實戰經驗，形塑出 3 大產品特色。

第一，是物聯網裝置串接能力。
目前思納捷已能串接超過 1,000 種設備，涵蓋電表、水表、空調、冰水主機等不同類型，支援數量為全台最多。無論企業使用何種廠牌的設備，都能快速介接至思納捷的平台，降低設備整合門檻。

第二，是將數據與場域 Know-how 轉化為管理模組，讓企業可以「隨選即用」。
思納捷將多年累積的數據與經驗，轉化為超過 20 種應用模組，企業可以依需求持續擴充功能，一改過去可能要導入多套解決方案，才能管理不同設備的系統孤島問題。

舉例來說，某電子元件代理商在導入思納捷解決方案後，管理人員只要透過一支手機，就能掌握辦公大樓各樓層的設備運轉狀況，包括用電、用水、會議室、電動車充電樁到空調系統。不僅大幅提升管理效率，也能進一步掌握實際用電需求、降低能源耗用，並據此調降契約容量，每月節省約百萬元的電費成本。

第三，是讓能源與設備管理從人工管理走向 AI 自主管理。
思納捷以自家大數據為基礎，結合 AI 提升系統自主判斷與調控能力，持續優化能源管理的成效。「我們的目標，就是打造 24 小時雲端 AI 總管，讓系統可以自己判斷和調整，讓設備隨時維持在最佳運轉狀態，避免造成不必要的能源浪費，」莊棨椉強調。

出海前先看懂市場：桃園天際線加速器降低新創試錯成本

隨著產品逐漸成熟，思納捷也開始把目光投向海外，而進駐桃園天際線加速器，則為團隊提供一個以更低成本探索海外市場、驗證發展方向的機會。

莊棨椉表示，透過加速器安排的韓國、新加坡等國際交流，思納捷得以接觸不同市場的潛在客戶、創投與投資者，了解當地產業環境與實際需求，也能與在地新創交流創業與市場拓展經驗；國際經驗的獲取與海外拓點，都是成本極高的決策，藉由這些機會，思納捷得以用較低成本，去了解國際市場的可能性與風險。

此外，加速器也會安排專業業師分享國際市場經驗，從不同角度刺激團隊思考，重新檢視既有商業模式與海外布局策略。例如，曾經有業師與莊棨椉逐項分析海外上市必須具備的條件，讓他重新盤點公司現階段的優勢與不足，也進一步思考什麼才是最適合思納捷的成長路徑。

「加速器讓我們有機會多看、多聽、多接觸。」莊棨椉說。這些交流的價值，不只是認識多少潛在客戶，而是讓團隊在真正投入大量人力與資金以前，先釐清當地究竟有沒有市場、客戶需求是否成熟，以及既有產品與商業模式能不能直接複製。過去許多只能透過資料或想像判斷的問題，如今都能透過實際走進市場、接觸第一線業者取得更多資訊，降低走錯路的風險與試錯成本。

對思納捷而言，加速器帶來最關鍵的幫助是，透過市場探索、業師輔導與資源媒合，讓團隊在真正投入之前，有更多機會看懂市場、驗證方向，再決定下一步怎麼走。對資源有限的新創而言，這種「先驗證、再投入」的過程，反而能降低海外布局的機會成本，讓每一步走得更精準。

展望下一階段，思納捷團隊將持續聚焦校園、園區、建築與工廠四大場域，持續深化應用，讓「24 小時能源與機電設備雲端 AI 總管」的概念在更多場景落地，同時，當既有台商客戶前往海外設廠、有智慧能源管理需求時，思納捷也會跟隨客戶腳步提供服務。莊棨椉認為，唯有先把技術與服務做深，建立可複製的成熟模式，未來才有機會將台灣累積的智慧能源管理經驗帶向更大的國際市場。