李嘉誠的新絕地任務|數位時代 BusinessNext

全世界最大的海底光纖電纜公司Global Crossing，在1月底援引美國Chapter 11破產法，正式宣告破產保護。離它1998年8月在Nasdaq上市以來，不到4年。
當年看好Internet時代中大量傳輸資料需求，Global Crossing從1997年開始，投資超過100億美金在全世界的海底，舖設了10萬英哩的高速海底光纜，連接世界200個城市，包括台北、香港、新加坡。困難的是：這些剛舖好、嶄新的光纖網路中，只聽到咕嚕咕嚕水聲，沒有資料（data）在滾動，Global Crossing一開業就入不敷出，拖到今年1月，欠下的124億美金債務再也付不出利息，只好宣告破產。
美國《華爾街日報》惋惜說道：Global Crossing沒有看錯趨勢，也夠努力，全是美國電信法規害了它。在美國，掌握Internet骨幹到企業與家庭用戶「最後一哩」（last mile）的電話、纜線公司、有線電視各擁執照，它們把寬頻接續費訂得其高無比，連帶使用者寥寥可數──反正Global Crossing又不關它們死活。一旦全球網路頻寬使用最高的美國市場都振作不了，何況是網路仍未發達的其他國家，能租下多少它的頻寬？
有趣的是，華人首富李嘉誠領軍的香港和記黃埔，與新加坡科技集團聯手，出價7.5億美金要買下Global Crossing的79%股權，頓時讓這樁破產案，陷入「知識與膽識、財力與風險」交相角力的迷離局面。對全球電信業而言，李嘉誠著稱的不是他深不可測的口袋，而是他「黃大仙」般、精準的眼光。他曾在無線通訊發燒前，買進英國第二大行動電話公司Orange股權，再於1999年脫手賣給德國Mannesmann電訊，轉手賺進146億美金。因此，也就在李嘉誠出手後，原先借錢給Global Crossing的債權銀行頓覺公司資產確實值錢，因此聯合起來反對李嘉誠入主，轉而要求「清算」（變賣資產）公司，雖然表面上它們說「如此可取回較多當年的借款與貸款」，但任何人都明白，他們是希望公司能賣給李嘉誠更高的價錢。
在這樁破產事件中，李嘉誠也是受害者之一，去年1月，和記黃埔借給Global Crossing一筆4億美金的可轉換公司債，雙方議定一定時間後當GC股價位於45美元價位以上，這筆債權就可轉換成股票。到了今年1月，GC股價僅剩0.3美金一股，要還錢嗎？口袋空空，和黃的4億美金等同沉入世界最深的馬利亞納海溝，唯有出奇的策略，才能再打撈上岸。而「李嘉誠」＋「有資產實力的破產公司」，似乎就是勝利方程式，去年年初到年中，李嘉誠宣布投資美國競價網站Priceline.com，並更換新經營團隊，不出一年，不僅公司首度賺錢，股價也漲了3倍。
Global Crossing的老外債主看似反對李嘉誠，其實心中可拜服他不得了，千方百計要由他的東方算盤中擠出最大利益。話雖如此，一開春就要面對一家卓越企圖心公司的默哀式，也讓你不得不感嘆世事無常吧。

突破傳統信用卡模式！國泰世華如何重塑刷卡體驗，養出百萬CUBE切換忠實粉？

當信用卡陷入僵硬的賽局，國泰世華以CUBE卡「數位自選」權益突圍，四年吸引百萬卡友，更從支付工具進化為生活平台，不斷擴大信用卡應用想像。

根據聯合徵信中心統計，國人平均每人持有約4張信用卡，雖反映出信用卡普及，卻也暴露市場飽和的現實。當回饋比例、聯名優惠成為銀行發卡標配，差異化日漸縮小，消費者對單一卡片的忠誠度也難逃下滑。

面對同質化競爭困境，國泰世華銀行四年前即推出CUBE信用卡，首創「數位自選」權益機制，讓使用者能依需求自由切換權益回饋，成功累積百萬卡友。然而，當使用者習慣隨手調整回饋後，國泰世華又該如何進一步突破，讓廣大「CUBE切換忠實粉」更黏？

數位平台成熟度，撐起「權益自選」創新機制

「以前一張信用卡就是固定型態的權益，或綁定單一聯名夥伴。而權益自選的設計，讓信用卡不再那麼制式、更加靈活！」

國泰世華銀行數位長陳冠學指出，CUBE 卡最大的突破，是將信用卡從「靜態工具」轉化為「動態平台」。搭配CUBE App卡友可依需求隨時切換：餐廳用餐或假日逛百貨公司選「樂饗購」、出國旅遊則切換至「趣旅行」享旅遊或交通優惠；一張卡橫跨多種生活場景，甚至能依個人偏好即時調整，客戶更能於商家請款後透過CUBE App查詢點數回饋明細，對精打細算的卡友格外具有吸引力。

然而，要實現如此彈性靈活上下架權益與優惠，背後的挑戰遠比表面複雜。陳冠學直言：「若沒有成熟的數位平台作為基礎，根本不可能實現。」傳統信用卡只需處理單卡簽帳與消費紀錄，但 CUBE 必須同時滿足龐大客群的多元需求，從數據分析到營運模式都得全面升級。唯有在技術架構上徹底重建，才能實現這種前所未有的產品邏輯。

因此，CUBE 信用卡並不只是單一產品的創新，也可以說是推動國泰世華數位平台進化的重要里程碑。

因為靈活，得以開啟平台化服務的想像

打開 CUBE App、彈性切換CUBE信用卡權益方案，甚至查看領取不同商家的回饋加碼優惠券，這種互動式體驗已成為百萬卡友的日常。但國泰世華並未止步於此，而是思考如何進一步延伸金融場景。

「許多權益的設計並不只是為了增加交易，而是基於人性化洞察，去滿足客戶更深層的需求。」陳冠學舉例，如CUBE信用卡「童樂匯」權益，針對親子族群推出涵蓋餐廳、嬰幼童品牌、五感體驗課程等六大通路的專屬權益，最高可享 10% 小樹點回饋，甚至指定私校學費也提供領券最高 3% 回饋。雖然少子化趨勢讓親子族群相對小眾，但陳冠學則有不同觀點：「服務客戶的下一代，也是長遠經營的投資。」

除了分眾經營，對於聯名卡的發行，陳冠學則認為：「過去，聯名卡是會員身份的象徵，但在數位時代，攜帶多張會員卡的需求已經弱化。我們透過不同合作模式，仍能達到同樣的客群經營效果。」

於是，國泰世華與多元場景通路如 Uber、Klook、大樹藥局、臺虎展開不同形式的深度合作。對合作通路而言具備「品牌強強聯手」的導客效應，對國泰世華來說，則更能觸及多元分眾市場，跳脫單一品牌聯名的侷限，信用卡也因此從支付工具延伸出更多服務優勢。

當信用卡升級為集結服務的平台，國泰世華不僅打造互利共生的生態圈，對外創造多贏合作，對客戶也深化品牌連結，逐步鞏固難以取代的黏著度。

從一張卡到點數生態圈，國泰世華打造CUBE尊榮會員感

「跳脫信用卡本位主義，不再侷限於刷卡回饋，而是從整體金融與生活情境出發，將服務轉化為跨情境串聯的完整旅程。」陳冠學強調，CUBE 品牌的使命，就是做到跨情境、跨服務、跨子公司的一站式體驗。

而國泰優惠 CUBE Rewards App 的出現即是里程碑。從原先 MyRewards 升級為 CUBE Rewards App，不只功能升級，也是品牌再造，把 CUBE 信用卡與國泰集團「小樹點」完整串連，將會員經營、點數生態圈與 CUBE 品牌價值一站打通。

「我們讓 CUBE 不只是信用卡，更像是俱樂部般的尊榮體驗。」憑藉國泰龐大的小樹點基礎與優質卡友群，CUBE 對合作品牌展現強大吸引力，得以不斷拓展餐飲、旅遊到藝文等場景，更突破點數僅能折抵帳單的模式，讓卡友能用點數兌換熱門演唱會、運動賽事門票，甚至搶先預訂話題熱門餐廳等限量體驗。

「我們希望讓客戶覺得：哇，你又找到我的需求了！」陳冠學說。把細微偏好化為具體體驗，正是 CUBE 平台能不斷創造驚喜的關鍵。四年來，CUBE 以「1+N」權益架構結合雙 App，已累積超過 600 萬卡，為國內發卡量最大的單一信用卡；累計2025 年前 7 月，簽帳金額達 4,889 億元，年增 11%，寫下亮眼成績。

但對國泰世華而言，數字只是過程，真正的目標應如陳冠學所言：「信用卡不該再有框架，CUBE 要做的，就是以洞察與創造，帶給客戶超乎想像的個人化體驗。」