打從趨勢科技成立之初，張明正與陳怡蓁夫婦倆，就決定要做自有品牌。「就算是一開始為英特爾代工，我們還是堅持一定要有趨勢的名字在上面，」趨勢科技全球行銷總監陳怡蓁談起往事，仍免不了那麼一絲激動。
張明正與陳怡蓁兩人帶領趨勢邁向國際舞台的故事，對許多人來說並不陌生，在防毒軟體的市場上，趨勢的名號，也廣為人知，一切看起來的確如當初所願。
「趨勢的品牌之路才正要開始，」陳怡蓁指指著辦公室牆上，數張頗具時尚感的紅色廣告稿，「趨勢必須有更全面性的形象。」
故事還是得從頭說起。
**從產品出發
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因為「堅持不做不能掌握未來生命的產品」，1988年在矽谷成立的趨勢科技，一開始就鎖定在防毒軟體的領域，由於公司新、規模又小，唯一能憑藉的就是有競爭力的產品，一如大多數企業，趨勢的品牌之路也是由產品開始。
為了與對手公司的黃色標記互別苗頭，加上張明正與陳怡蓁兩人熱情的性格，趨勢大膽選擇鮮紅色，為產品包裝，當然，陳怡蓁也沒忽略取個好名字的重要，就像為新生兒命名一般慎重，每想出一個名字，陳怡蓁都會用全球幾個主要語言發音看看，免得出現不雅的狀況，另外也舉辦了不少場焦點團體座談，試試消費者的反應，最後，由「PC-Cillin」出線。不只因為好記，也因為發音類似藥品盤尼西林（Penicillins）──可保護動物體不受細菌感染威脅的抗生素，符合趨勢訴求防毒的定位。
陳怡蓁笑說，「PC-Cillin」的經驗，讓她取名取上了癮，「一有新產品出來，我就會很興奮地想一堆好玩的名字。」而趨勢的品牌策略也就一直採取「產品線」為主的模式，由於以產品為導向，各地區營業單位，都有自己一套品牌行銷的方式，「雖不至於是散彈打鳥，但趨勢的形象還真是多彩多姿，」陳怡蓁笑說，真的是沒經驗也沒資源，雖然知道不妥，還是採取放任主義，「結果每個地區好像在舉行創意比賽，還會叫我比一比誰設計的比較好。」直到趨勢決定要在日本掛牌上市，事情才有了轉變。
「公司必須要有新的、統一的形象，以便對外溝通。」 陳怡蓁找來了專業的設計公司，於1998年重新設計趨勢的Logo，並且統一了公司的企業識別系統，然而，陳怡蓁有些遺憾地說，由於人事的問題，趨勢只完成了建立品牌的第一個步驟，在實際的執行面上，各地區仍是以產品為導向，獨立運作，因為產品夠強，方法也許有些散亂，但本土化的結果，讓趨勢很快地在全球建立起灘頭堡。
但趨勢的挑戰又來了。
**建立客戶的認同感
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過去，趨勢的防毒生意，多以單機為主，訴求的是消費大眾的市場，但隨著網際網路的興起，趨勢的防毒生意必須走進更上層的網路系統，買賣的對象，不再是花個幾百幾千塊的消費大眾，而是幾千萬幾億生意的企業用戶的高層管理者，「他們不會先問產品是什麼，而是先看你是什麼公司，」陳怡蓁有感而發地指出，「企業要的是信任感，一種訴求哲學層次的認同，這正是品牌的威力。」
目標市場轉變的同時，陳怡蓁也重新檢視過去在行銷上的投資，光是2000下半年的廣告費用，就花了3000萬美金，可是卻看不出明顯成效，「我自己也很驚訝，同一家公司，在歐洲的單位用趨勢的產品用的很高興，但在美國的單位卻完全不認識趨勢。」
去年7月，陳怡蓁決定調整組織，將原本地方分權的管理型態，回歸總部統一管理，下設兩位副總，負責統籌執行面的工作，所有的關於公司形象的媒體計劃必須通過總部的審核，在產品包裝上，除了產品名稱外，必須加上趨勢「TrendMicro」的英文名稱，以強化趨勢的市場形象，「該是認祖歸宗的時候。」
陳怡蓁也將過去佔預算11%到12%的行銷費用，提高至15%，依照各地區對公司營收的貢獻程度，以及市場重要性，分配可得的行銷資源，陳怡蓁不否認在這過程中，會產生許多資源利益的衝突，「像不像最近政府財劃法的爭議，」陳怡蓁開玩笑地說。
為此她花了一年時間，巡迴全球40多個地區的事業單位，溝通各地區對「趨勢」這個品牌的認知，以及各地在品牌行銷上的執行方式，「只有讓各地行銷人員親眼見到行銷上的不統一，他們才會理解品牌的重要。」
陳怡蓁說，1998年的經驗，讓她學會到，品牌管理是由上而下，但品牌共識的建立卻必須是由下而上，她記得那時候，新標誌是台灣這邊做最後設計，卻引來美國方面的不滿，「他們覺得台灣人並不了解美國的市場。」所以這一次她學會了，選擇與奧美廣告合作，「因為奧美是個跨國公司，可以用第三者的角度，提供公正的意見。」
「有大夢想，才會有大格局的生意，」才剛從美國鹽湖城看完冬季奧運回國不久的陳怡蓁，用著慣有的爽朗口氣說，就像奧運選手一般，企業經營就是不斷地學習、嘗試與超越，台灣企業千萬不要覺得自己做不到，「只有覺得自己能做到，才會找出突圍的方法。」
