疫情解封帶動內需，雲品的股價也在短短一季就站上3位數，它是如何在疫情期間練兵轉型，在缺工時代不斷擴張版圖，帶動營收獲利成長？
在全球疫後大缺工的時代，為什麼還有飯店業者能在短短3年內，接下十個委託經營管理據點，甚至完成單場近2600桌的企業尾牙，挑戰台灣最大型外燴紀錄？
「我們宴會不會缺工！是真的沒有缺工！」說這話的人，是雲品國際總經理丁原偉。在採訪的這一天，他領著《今周刊》記者來到雲品旗下「君品Collection」第一個委託經營宴會場地的豪邸嘉，一邊指導員工做SOP作業流程，同時又忙著確認其他案子的營運進度。
「不誇張！我們和總太地產合作、位於台中水湳的圓觀，明明還在裝潢中，5月才要開，現在訂單已經接到年底了！」他自豪地說。
他說的話並非誑語，去年，雲品全年合併營收達20.74億元，年增43％，寫下歷史次高紀錄，幾乎追平疫情前水準。
不只如此，今年1月，雲品稅後淨利為0.49億元，年增58％，EPS（每股稅後純益）0.55元，較去年同期成長近6成。亮眼成績也帶動股價表現，今年2月底，雲品股價一度躋身「百元俱樂部」，今年前兩月漲幅達72％，創上市以來新高價。
表面上，雲品營收、獲利與股價之所以能大幅成長，是受惠疫情趨緩後邊境解封，國際旅客回流，以及農曆春節連假內需爆發，但其實，這背後是一場從疫情開始，持續約1千天的轉型策略，發揮了功效。
宴會量體有限 只好往外發展
時間回到2018年，當時，雲品旗下僅有南投雲品、台北君品酒店，以及新北新莊的頤品大飯店。在宴會場地有限下，雲品只能忍痛拒絕上門訂單。「喜宴、春酒、尾牙⋯⋯大大小小的宴會，因為我們的場地容納不了，每年大約外溢出兩千場，怎麼辦？只得向外發展。」丁原偉還原當時成立君品Collection品牌，開發餐飲宴會管理顧問業務的起心動念。
為了突破飯店既有量體對營收成長的限制，一件件館外委託管理案，就成了雲品的突圍方法。
在雲品母公司、雲朗觀光集團執行長張安平的支持下，一系列案子的起點，正是嘉新水泥創辦人張敏鈺的招待所。該地點就位在淡水河畔，還有游泳池，適合舉辦30桌以下的婚禮，在雲品團隊進駐後，引進歐美派對風格，正好搭上年輕新人喜愛打卡、展現自我風格的潮流，因此2019年甫推出就在婚宴市場打響名號。
「一開始根本沒打算擴張這麼快，想不到第二個月，就有業主找上門，想要循此模式委託經營管理。」丁原偉透露，團隊發現市場需求後，隨即又接下桃園最大戶外庭園婚宴會館的皇家薇庭。
一場突如其來的疫情，卻打亂雲品的發展腳步。「沒生意，老闆（張安平）又說不裁員、不減薪，只好咬緊牙關，在沒客人的情況下繼續培訓員工。」回想疫情爆發逼出轉型，丁原偉苦笑。
不裁員減薪 反向祭高薪搶才
乍看之下，雲品不裁員，僅是考量社會觀感與企業責任。但其實，丁原偉思考的是，若能在疫情期間調整人力策略，提供發揮空間，用優於市場1.2倍至1.5倍的薪資，超前部署重點人才與高階主管，就有機會激發員工的多元能力與忠誠度，在需求出籠時提升服務效率。
舉例來說，去年雲品推出「移動的網美飯店」的新一代豪華露營車服務「VANTEL」，開出社群行銷小編職缺，儘管得身兼客服、訂位、業務、旅遊諮詢等多重角色，但由於不用進公司辦公，收到外部履歷296封，爭搶一個職位。
曾任台大醫院放射師的雲品總經理室經理吳碧娟，就從近3百人中脫穎而出。她認為，薪資多寡、公司能否提供資源，是吸引她轉職的最大關鍵。該豪華露營車推出後兩個月，租用率達70％，農曆年、連續假期也全數完銷，印證當時丁原偉培養員工多職能的策略奏效。
丁原偉也預告，今年3月將成立雲品國際管家學院，結合集團旗下的米其林三星廚藝團隊、TIBA國際管家認證團隊、WSET國際侍酒師團隊，以提升員工職能。「如此一來，別人很難挖角，員工一個人的能力就抵過十個人。」他自信地說。
此外，他還導入高薪打工制度，因應大型宴會日期、桌數的高度變動性。
「為什麼能做到2600桌的尾牙？因為我肯給（高薪）！時薪可以到3、4百元，過年甚至到5百元，但前提重點是我們要有收入。」丁原偉解釋，每年適合結婚的好日子、景氣好壞，都可能影響婚宴、尾牙、春酒接單狀況，一般飯店餐飲業聘用大批基層人力的策略，並不適用於宴會，反倒是高薪打工制度，不只能確保每場宴會人力充足，也能在場地閒置時，省下人力成本。
這次的練兵機會，也成為雲品在疫情第二、第三年發展的助力。
客製化規畫 競爭者難複製
原來，疫情進入第二年時，有不少業者看見疫後餐飲宴會報復性成長的機會，打算大舉投資。而疫情前就有管理顧問經驗的雲品，成了各大業者積極尋求合作的對象。
只是，一邊多是幾乎缺乏餐飲宴會經驗的企業，一邊是對細節處處要求的管理顧問品牌，每次展開新合作，雙方磨合在在都是挑戰。
例如，2021年，雲品和鞋王蔡其建的高檔茶文化品牌「寶元紀」，合作打造台中蘭克斯特婚宴會館，搶攻高端婚宴市場。但問題來了，蘭克斯特舊址雖也是婚宴會館，但場地有八根柱子，根本不利大型活動規畫。
「我把120桌減到50桌以下，接待大廳做得比飯店還大，坪效雖低，但這種獨一無二的場地，年輕人看得懂，我們搶得到企業二代的市場。」丁原偉觀察，近年婚宴市場改變，儘管桌數需求減少，但整體預算卻明顯提高，如何拋下舊有場地的桌數限制，提供客製化服務，是他成功說服業主的關鍵。
而他繳出的成績單也沒讓人失望。去年，蘭克斯特光營收就達8千萬元，今年更有機會再成長3成，突破1億元。
又如，去年10月，雲品接受國際直銷公司仙妮蕾德的委託，經營管理茹曦。
酒店的餐飲與宴會事業，不到半年的時間，營收就比前年同期成長3倍。
「要不是雲品團隊，我們的業績不可能恢復得這麼快！」茹曦酒店業主代表柯雷蒙（Jürgen Klemm）坦言，茹曦雖地理位置優越，但改裝後，客房、餐飲人才還無法到位，有了雲品團隊導入餐飲、宴會長才，像是優化菜色、人員訓練，如此一來，原本的同仁就能更專注客房服務，發揮專業分工的優勢。
目前，君品Collection的委託經營與直營宴會廳總桌數，已達9百桌，若以顧問費和抽成計算，法人估算雲品有3成獲利來自委託管理案。丁原偉也不諱言，就算疫情再來一次，也不擔心公司會傷筋挫骨，其關鍵就在這一系列的布局，讓雲品逐漸邁向品牌化與輕資產方向。
但，隨著解封腳步加速、內需擴大，難道雲品不擔心會有後進者爭搶委託經營管理市場的大餅？
「同樣的提案拿給別人，也不見得複製得出來。」丁原偉發下豪語，認為雲品是全台最有餐飲宴會管理顧問能力的公司。它能在缺工潮中保有競爭優勢，又持續擴大事業版圖，正是在疫情期間，啟動館外委託經營管理、布局人才等1千天轉型之路換來的。
本文授權轉載自：今周刊
責任編輯：傅珮晴、錢玉紘
