現在終於可以回答本書提出的商業五大問題中的第一個了：商業到底是什麼？
- 商業的本質，是「交易」；
- 資訊不對稱和信用不傳遞，讓交易過程遭遇「阻力」；
- 所謂商業進步，就是用愈來愈低的「交易成本」，克服阻力。
不管你是否意識到，今天成功的商業機構，幾乎一定是透過某種獨特的方法，（至少）降低了七種交易成本之一。而正是所有這些有目的性的或者無意的降低交易成本的創新，在推動商業文明的進步。
這些推動交易成本降低的創新，都被稱為：商業模式創新。
什麼是商業模式？什麼又是商業模式創新？北京大學的魏煒教授曾經給商業模式下過一個定義： ** 商業模式，就是利益相關者的交易結構** 。
我從上游買東西，賣給下游，這就是一個「交易結構」。100個上下游聚在一起交易，這也是一個「交易結構」。
哪種交易結構更好呢？交易成本更低的結構。
App網路叫車誕生，打破原有生態
以滴滴為例。在滴滴叫車出現之前，計程車的運營模式是：計程車司機交給運營公司入會費，然後剩下來的載客獲得的收入歸自己。這樣的交易結構，就相當於計程車公司向政府批發了「運營權」，然後零售給計程車司機。
上海大約有4萬個計程車司機、2萬輛計程車。計程車司機隔天上班，所以每天路上大概有2萬輛計程車。這2萬輛車的運營權，是一個固定的數字。所以，晚上演唱會結束，特別需要車的時候，路上有2萬輛車；下午大部分人都在辦公室不出門的時候，路上還是有2萬輛車。
這2萬輛車的定價，也是一個固定的數字。供大於求的時候，每公里是一個價格；供小於求的時候，每公里還是同樣的價格。這個交易結構，就導致上海的路上，有時計程車多得不得了，有時又沒有車。
然後，網路來了。滴滴借助網路，重構了叫車的交易結構。
第一，它開發了一個App，幫助乘客和司機彼此找到對方。這樣一下子就降低了「搜尋成本」。
本來司機搜尋乘客的方式，是透過在路上不停地跑，看看是不是正好遇上一個客人。乘客搜尋的方式，是站在路邊來回地看，等待正好路過的計程車。這種搜尋方式的成本，當然很高。App的匹配，最大化地優化了司機和乘客找到彼此的效率，降低了整個社會空駛和空等的成本。
第二，滴滴還提供了一鍵計算計程車、順風車、快車、專車、豪華車等，從起點到目的地的價格，以及它們的車型，降低了用戶的「比較成本」。
第三，滴滴為每個司機建立了檔案，並且公示他們的接單次數、用戶評分，以此建立信任，避免了乘客（尤其是女乘客）晚上乘車，要透過看面相凶不凶，完成「安全測試」，再決定上不上車的尷尬，從而降低了「測試成本」。
第四，滴滴透過在繁忙時段自動計算、上浮價格的方式，鼓勵更多快車、順風車加入運營，解決高峰時段叫車難的問題。這種忙時貴、閒時便宜，忙時車多、閒時車少的「協商」，是系統自動完成的。你不需要在遇到急事時，打電話去計程車公司協商 「不管多少錢，立刻給我派輛車」了。大數據的自動計算，降低「協商成本」。
第五，滴滴透過綁定網路支付的方式，讓你不再需要下車時掏錢、找零，直接開門、走人，錢就自動扣掉了。這個錢，乘客先付給平臺，平臺再轉給司機，平臺在付款過程中起到了擔保的作用，從而降低了「付款成本」。
雖然滴滴剛出來的時候，計程車司機和計程車公司大規模抵制，雖然滴滴本身也出現過不少問題（我還寫文章吐槽過滴滴），但 因為「交易成本更低」，它確實是「更高效的」商業模式 。
為什麼？因為滴滴的商業模式，這種組織「利益相關方的交易結構」方式，降低了交易成本。
高效的商業模式和高效的商業模式之間，當然會有競爭關係，比如滴滴和美團叫車。但是高效的商業模式和低效的商業模式之間，不會有競爭，只會是高效逐漸取代低效，只不過是取代的速度多快、程度多深而已。
所有偉大的機會，都源自巨大的結構改變 。阿里巴巴如此，百度如此，騰訊如此，滴滴如此，美團如此……
你想抓住一個巨大的結構性改變，創立一個偉大的機會嗎？
你看到的那個巨大的結構性改變，是什麼？
本文授權轉載自《商業簡史：看透商業進化，比別人先看到未來》，劉潤，時報出版
責任編輯：蘇柔瑋
