秋陽下的東北角海岸，20輛裕隆QRV休旅車魚貫地沿著濱海公路向蘭陽平原駛去，在假日出遊的車流裡，顯得格外醒目，這是裕隆汽車針對車主所舉辦的「行動台灣真生活」體驗活動第一站。
「裕隆不再是汽車製造業，而是行動服務業，」裕隆汽車總經理劉一震，當晚在礁溪的烤肉會上，舉杯向參加這趟2天1夜蘭陽之旅的車主們，勾勒著裕隆的願景，而一旁忙著烤肉的車主們，也對裕隆這樣的活動笑開了嘴。
從製造業轉型服務業，花了十年；劉一震說，裕隆已經做好迎接WTO的準備。
1953年，裕隆汽車成立，當時台灣年平均國民所得只有2000多元新台幣，汽車是一般民眾眼中遙不可及的奢侈品，加上技術及市場的限制，要在台灣發展汽車工業的確是件難事，但曾留學德國的嚴慶齡，在工業報國的悲壯使命感下，決定全力投入發展汽車工業，裕隆也成為台灣汽車工業的代名詞。
然而，這也成了裕隆最沉重的包袱。裕隆企業體系的官僚、低效率，與層出不窮的人事糾葛，使公司即使在政府保護政策下，獲利能力節節敗退。一度裕隆的自力開發新車「飛羚」，還被國內媒體諷刺為「Failing」（失敗）。12年前，24歲的嚴凱泰以年輕少主之姿接掌裕隆，但對內裕隆正面臨與國產汽車分家、經銷體系出狀況，國內市場龍頭寶座失守的窘境，對外那時也正是台灣開始積極爭取加入關貿協定（GATT，也就是WTO的前身組織）之時，一旦入會成功，裕隆將不再享有汽車業關稅保護的優勢，嚴凱泰清楚知道，危機遠比想像中複雜，裕隆要在如此激烈的商業環境中生存，競爭力不是來自民族情感或保護，而是重新回歸市場現實，做出客戶願意買的車款，迎接外界嚴苛的挑戰。

**傳統汽車業思維的內部改造

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「WTO，只是更加快裕隆轉型的速度。」現任裕隆執行副總經理陳國榮指出。年約40的他，是嚴凱泰少主中興的左右手，也是裕隆員工口中帶動企業轉型頭號戰將。5年前他大刀闊斧地整頓業務系統，成功策劃高級房車Cefiro上市，兩年前又開始大力推動裕隆的e化工程，近期則積極發展水平營運事業，並布局中國，他反問：「連世界前5大車廠都面臨生存壓力，我們能掉以輕心嗎？」
嚴凱泰上任後，實施廠辦合一將資源集中在三義，並與同屬裕隆集團的中華汽車進行採購平台的整合，增加成本優勢，另一方面進行組織精簡，裕隆在1994年時，員工近4000人，現在只剩下2000多人，嚴凱泰更拔擢一批優秀的青壯派員工，劉一震與陳國榮等人都是具改革思維的大將。同時裕隆也積極整理經銷商體系，將原本單打獨鬥式的小經銷商，改成具有保修廠、休息室及展示空間，並可管理500至800輛車規模的中型經銷商。
Cefiro一案的成功，給了裕隆員工們極大的信心，也改變了傳統汽車業的思維，從嚴凱泰到陳國榮、到所有裕隆的員工體認到，以生產製造為導向的時代已過，由行銷帶領生產才是未來的趨勢。

**結合人、車、生活的水平營運

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陳國榮指出，台灣近幾年來，從汽車到民生消費品，進口商品關稅日漸降低，使得台灣市場變成「國內市場國際化」，各行業都會面臨產業結構轉變的挑戰，原有的低價優勢將被打破，對汽車業來說，關鍵性制勝位置，不再只是汽車廠應有的「製造、裝配」能力，而是「開發、行銷」這兩種新的價值，以及如何在兼顧成本的情況下，找出「差異化」定位，才能避免淪入價格競爭的局面。
兩年前，陳國榮開始推動結合旅遊、租賃、出版、保險、電子地圖、通路、e化配備、中古車買賣、資訊系統、融資、客服中心、汽車百貨等12項百分之百控股的新事業水平式營運模式，這正是陳國榮口中「差異化」定位的落實。
這項投資金額達50億的計畫，目的在「建立一個網路平台，」陳國榮指出：「從照顧汽車，到照顧消費者全方位的需求。」
裕隆水平營運的目標，是以智慧型運輸系統為中心，讓路、車子和系統都智慧化，從事故管理、電子收費、定位導航及旅行資訊都可以透過網路平台完成，而裕隆的行動祕書（CSC），已經可以讓駕駛人即時查詢警廣的路況消息，駕駛者出發前，可以先在家裡、辦公室或其它汽車以外的地方，先蒐集或處理相關資訊，並將目的地輸入系統，系統便會替車主規劃路線行程、查詢飯店或娛樂資訊，甚至還可以透過系統進行電子交易購買各地名產，做到one-stop-shopping（一次購足），「我們要把『人、車、生活』的品牌價值發揮到極致，」陳國榮自信滿滿地說。
「過去裕隆的車頂多只是配備好，現在則是有高級車的質感，」參與出遊的車主趙香玲比較。另一位家中有包括BMW、賓士等4輛車的車主則表示，未來誰能提供更多的額外服務，消費者購買的意願就會愈高，她當初就是看中裕隆在行動生活上的貼心設計，才決定購買QRV休旅車。

**下一個成長動力

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WTO另一項衝擊是，裕隆必須更積極思考全球化這件事，除了如何在全球分工體系中佔有一席之地，如何進入也即將開放的中國市場，更是裕隆能否立足亞洲的關鍵。
嚴凱泰積極與日產（Nissan，裕隆最早的品牌原廠）保持友好關係，並將車款以技術母廠的Nissan品牌出現，這樣做法可以使裕隆取得較好車型，針對市場需要做細部修改，另一方面，也透過這種方式進入日產全球分工體系中。兩年前，裕隆將觸角跨至東南亞，以10億元買下日產汽車的菲律賓廠，「我們必須要擴大裕隆的經濟規模，」劉一震指出，目前全球經濟除了全球化之外，另一個趨勢就是區域化，以東協為例，只要在當地自製率到達一定水準，某個程度之內可以自由貿易，「菲律賓是進入東協國家市場的跳板。」
當然，中國市場更是裕隆下一個重要的成長動力。
由於中國也將加入WTO，中國方面為了避免引發產業過度變動，將停發車廠執照，裕隆幸運地取得僅有的兩張特許執照之一，成立了由廣州東風汽車出資75％，裕隆控股25％的風神汽車公司，裕隆只負責研發、行銷兩大項高附加價值的企業運作功能，不投資硬體的製造過程，更特別的是，這張執照除了生產汽車外，也可以進行汽車融資保險相關業務。
「我們用行銷的概念打動他們，」裕隆行銷部品牌主任黃延鐘回憶，去年他跟著陳國榮到中國跟東風汽車洽談事宜合作時，因為不清楚對方的意圖及底線，兩人緊張個半死，深怕說錯一句話，毀了大好機會，但他們也很清楚知道，千萬不能走到「生產」這一步，「我們哪有能力吃下他們45萬名員工的負擔。」黃延鍾說，裕隆從台灣經驗中已經體誤到，未來決勝的關鍵絕對不是在生產製造的優勢，而是品牌與通路的主導性。
台灣明年即將進入WTO社會，所有人都不看好汽車業，但也沒有人敢看壞裕隆。由征服自己的生存危機，到運籌自己產業命運的存續危機，裕隆始終是和困境搏鬥，正因如此，當下百億現金在握的它，已經足堪制定產業規則，成為新世代的贏家──時代峰迴路轉，也是該輪到它的時候了！