逆轉勝的裕隆
逆轉勝的裕隆
2001.11.01 |

秋陽下的東北角海岸,20輛裕隆QRV休旅車魚貫地沿著濱海公路向蘭陽平原駛去,在假日出遊的車流裡,顯得格外醒目,這是裕隆汽車針對車主所舉辦的「行動台灣真生活」體驗活動第一站。
「裕隆不再是汽車製造業,而是行動服務業,」裕隆汽車總經理劉一震,當晚在礁溪的烤肉會上,舉杯向參加這趟2天1夜蘭陽之旅的車主們,勾勒著裕隆的願景,而一旁忙著烤肉的車主們,也對裕隆這樣的活動笑開了嘴。
從製造業轉型服務業,花了十年;劉一震說,裕隆已經做好迎接WTO的準備。
1953年,裕隆汽車成立,當時台灣年平均國民所得只有2000多元新台幣,汽車是一般民眾眼中遙不可及的奢侈品,加上技術及市場的限制,要在台灣發展汽車工業的確是件難事,但曾留學德國的嚴慶齡,在工業報國的悲壯使命感下,決定全力投入發展汽車工業,裕隆也成為台灣汽車工業的代名詞。
然而,這也成了裕隆最沉重的包袱。裕隆企業體系的官僚、低效率,與層出不窮的人事糾葛,使公司即使在政府保護政策下,獲利能力節節敗退。一度裕隆的自力開發新車「飛羚」,還被國內媒體諷刺為「Failing」(失敗)。12年前,24歲的嚴凱泰以年輕少主之姿接掌裕隆,但對內裕隆正面臨與國產汽車分家、經銷體系出狀況,國內市場龍頭寶座失守的窘境,對外那時也正是台灣開始積極爭取加入關貿協定(GATT,也就是WTO的前身組織)之時,一旦入會成功,裕隆將不再享有汽車業關稅保護的優勢,嚴凱泰清楚知道,危機遠比想像中複雜,裕隆要在如此激烈的商業環境中生存,競爭力不是來自民族情感或保護,而是重新回歸市場現實,做出客戶願意買的車款,迎接外界嚴苛的挑戰。

**傳統汽車業思維的內部改造

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「WTO,只是更加快裕隆轉型的速度。」現任裕隆執行副總經理陳國榮指出。年約40的他,是嚴凱泰少主中興的左右手,也是裕隆員工口中帶動企業轉型頭號戰將。5年前他大刀闊斧地整頓業務系統,成功策劃高級房車Cefiro上市,兩年前又開始大力推動裕隆的e化工程,近期則積極發展水平營運事業,並布局中國,他反問:「連世界前5大車廠都面臨生存壓力,我們能掉以輕心嗎?」
嚴凱泰上任後,實施廠辦合一將資源集中在三義,並與同屬裕隆集團的中華汽車進行採購平台的整合,增加成本優勢,另一方面進行組織精簡,裕隆在1994年時,員工近4000人,現在只剩下2000多人,嚴凱泰更拔擢一批優秀的青壯派員工,劉一震與陳國榮等人都是具改革思維的大將。同時裕隆也積極整理經銷商體系,將原本單打獨鬥式的小經銷商,改成具有保修廠、休息室及展示空間,並可管理500至800輛車規模的中型經銷商。
Cefiro一案的成功,給了裕隆員工們極大的信心,也改變了傳統汽車業的思維,從嚴凱泰到陳國榮、到所有裕隆的員工體認到,以生產製造為導向的時代已過,由行銷帶領生產才是未來的趨勢。

**結合人、車、生活的水平營運

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陳國榮指出,台灣近幾年來,從汽車到民生消費品,進口商品關稅日漸降低,使得台灣市場變成「國內市場國際化」,各行業都會面臨產業結構轉變的挑戰,原有的低價優勢將被打破,對汽車業來說,關鍵性制勝位置,不再只是汽車廠應有的「製造、裝配」能力,而是「開發、行銷」這兩種新的價值,以及如何在兼顧成本的情況下,找出「差異化」定位,才能避免淪入價格競爭的局面。
兩年前,陳國榮開始推動結合旅遊、租賃、出版、保險、電子地圖、通路、e化配備、中古車買賣、資訊系統、融資、客服中心、汽車百貨等12項百分之百控股的新事業水平式營運模式,這正是陳國榮口中「差異化」定位的落實。
這項投資金額達50億的計畫,目的在「建立一個網路平台,」陳國榮指出:「從照顧汽車,到照顧消費者全方位的需求。」
裕隆水平營運的目標,是以智慧型運輸系統為中心,讓路、車子和系統都智慧化,從事故管理、電子收費、定位導航及旅行資訊都可以透過網路平台完成,而裕隆的行動祕書(CSC),已經可以讓駕駛人即時查詢警廣的路況消息,駕駛者出發前,可以先在家裡、辦公室或其它汽車以外的地方,先蒐集或處理相關資訊,並將目的地輸入系統,系統便會替車主規劃路線行程、查詢飯店或娛樂資訊,甚至還可以透過系統進行電子交易購買各地名產,做到one-stop-shopping(一次購足),「我們要把『人、車、生活』的品牌價值發揮到極致,」陳國榮自信滿滿地說。
「過去裕隆的車頂多只是配備好,現在則是有高級車的質感,」參與出遊的車主趙香玲比較。另一位家中有包括BMW、賓士等4輛車的車主則表示,未來誰能提供更多的額外服務,消費者購買的意願就會愈高,她當初就是看中裕隆在行動生活上的貼心設計,才決定購買QRV休旅車。

**下一個成長動力

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WTO另一項衝擊是,裕隆必須更積極思考全球化這件事,除了如何在全球分工體系中佔有一席之地,如何進入也即將開放的中國市場,更是裕隆能否立足亞洲的關鍵。
嚴凱泰積極與日產(Nissan,裕隆最早的品牌原廠)保持友好關係,並將車款以技術母廠的Nissan品牌出現,這樣做法可以使裕隆取得較好車型,針對市場需要做細部修改,另一方面,也透過這種方式進入日產全球分工體系中。兩年前,裕隆將觸角跨至東南亞,以10億元買下日產汽車的菲律賓廠,「我們必須要擴大裕隆的經濟規模,」劉一震指出,目前全球經濟除了全球化之外,另一個趨勢就是區域化,以東協為例,只要在當地自製率到達一定水準,某個程度之內可以自由貿易,「菲律賓是進入東協國家市場的跳板。」
當然,中國市場更是裕隆下一個重要的成長動力。
由於中國也將加入WTO,中國方面為了避免引發產業過度變動,將停發車廠執照,裕隆幸運地取得僅有的兩張特許執照之一,成立了由廣州東風汽車出資75%,裕隆控股25%的風神汽車公司,裕隆只負責研發、行銷兩大項高附加價值的企業運作功能,不投資硬體的製造過程,更特別的是,這張執照除了生產汽車外,也可以進行汽車融資保險相關業務。
「我們用行銷的概念打動他們,」裕隆行銷部品牌主任黃延鐘回憶,去年他跟著陳國榮到中國跟東風汽車洽談事宜合作時,因為不清楚對方的意圖及底線,兩人緊張個半死,深怕說錯一句話,毀了大好機會,但他們也很清楚知道,千萬不能走到「生產」這一步,「我們哪有能力吃下他們45萬名員工的負擔。」黃延鍾說,裕隆從台灣經驗中已經體誤到,未來決勝的關鍵絕對不是在生產製造的優勢,而是品牌與通路的主導性。
台灣明年即將進入WTO社會,所有人都不看好汽車業,但也沒有人敢看壞裕隆。由征服自己的生存危機,到運籌自己產業命運的存續危機,裕隆始終是和困境搏鬥,正因如此,當下百億現金在握的它,已經足堪制定產業規則,成為新世代的贏家──時代峰迴路轉,也是該輪到它的時候了!

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從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模
從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模

對居家整聊室來說,經營的核心,是把人放在第一位──不只照顧客戶,也照顧團隊。這家全台首創的專業收納公司,不只替別人「整聊」生活,更懂得先把自己內部「整聊」好。創辦人鄭博元與黃恩頡深知,品牌要長大,不能只靠熱情與經驗,還要有一套能承接人、事、客戶與未來的管理方法。因此,他們在沒有IT人力編製的情況下,借助叡揚 Vital CRM專業夥伴的力量建立更有溫度、更有秩序的管理方式。

市場需求驅動家事服務崛起,居家整聊室搶佔先機

現代人追求高品質生活卻苦於時間有限,這種兩難的困境促使居家清潔、到府收納等家事服務產業蓬勃發展,著眼於市場需求成長,居家整聊室於2017年成立,成為到府收納服務市場的先驅。

居家整聊室共同創辦人黃恩頡表示,公司成軍初期專注在到府收納服務,之後為因應整聊師人力有限且缺乏標準化流程的挑戰,於2018年開辦整聊師認證課程,每年培訓近2,000位整理收納專才,累計學員數已突破萬人。隨著專業度與口碑的提升,居家整聊室的事業版圖不斷擴大,自2024年起陸續與信義居家及多家大型居家服務平台建立長期合作關係,為這些合作夥伴提供專業的整理收納服務。

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居家整聊室共同創辦人黃恩頡以數據導向策略,讓團隊從顧客互動到轉換都具備可追蹤與可優化的依據。
圖/ 數位時代

在年營收與客戶數量逐年成長的同時,居家整聊室也迎來新的營運挑戰,「如何深化與既有客戶的互動,提高顧客回購率,成為我們的關鍵課題,」居家整聊室創辦人鄭博元說,當時公司經常接獲舊客戶的主動詢問,引發團隊重新省思,在舊客經營上該如何從被動回應轉為主動經營、吸引更多回頭客使用服務?但在過程中卻發現,傳統使用Excel表格管理顧客互動的方式,已經很難滿足這樣的業務需求。

導入Vital CRM,以系統強化客戶經營力

居家整聊室最初在設計Excel表格欄位時,其實參考了RFM客戶分析模型,希望這份表格能兼具記錄與再行銷的功能,但實際執行上卻免不了面臨人工輸入資料的挑戰,包括資料正確性與即時性難以保證、缺乏統一的資料記錄邏輯、同仁自行添加欄位等。

這些問題導致Excel表格最後僅剩下基本的記錄功能,很難從中篩選符合特定條件的客戶進行再行銷,也不容易對新進業務同仁進行教育訓練,因為他們雖然能取得客戶名單,卻無法辨識客戶的最新狀態和互動歷程。

為此,居家整聊室決定導入CRM,以系統取代人工作業,提高舊客經營的效率與成效。鄭博元表示,在評估多款 CRM 系統時,叡揚系統開放式 API 設計最能對應他對未來系統整合的藍圖規劃,亦能有效解決既有手動流程導致的資訊落差與溝通延誤等問題。後續功能驗證階段,他發現 Insight 模組的分析設計具備清晰的管理理論依據,進一步展現系統的專業深度與實務價值,加上叡揚在業界的口碑與多產業服務經驗,最終促成了雙方的合作。

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居家整聊室創辦人鄭博元運用數位工具解決團隊營運痛點,進一步開啟全新的商業想像與合作契機。
圖/ 數位時代

應用階段1》聚焦深化客戶互動與業績管理,創造4大效益

居家整聊室採兩階段循序漸進的策略,逐步擴大系統應用成效。第一階段聚焦於強化客戶互動與業績管理,第二階段則拓展至全面性的數據整合,串起客戶從初次加入會員到最終完成交易與付款的完整作業流程。

黃恩頡進一步說明,第一階段的應用以業務和管理團隊為主,業務團隊透過Vital CRM瀏覽客戶資料與商機名單、詳實記錄每次客戶互動歷程,或根據特定條件篩選目標客戶發送簡訊、主動創造接觸客戶的機會。管理團隊則藉由Insight報表中的關鍵指標,如:轉換率、客戶RFM分數等,定期檢視業績進度及目標達成情況,實現數據驅動的精準管理。

居家整聊室不只提昇顧客回購率,更創造三大管理效益。第一、提升團隊的業務能力。由於Insight模組將商機、消費、負責業務和互動行為整合在一起,使管理團隊可以用數據掌握業務同仁的工作績效,而不是依賴主觀感受,不只溝通變得更順暢,還能據此樹立行為標竿,讓業務同仁更清楚該怎麼經營客戶才能提升業績表現。

第二、保留完整客戶資料,避免因人員異動而造成客戶流失的風險。

第三、為新進業務員打造最佳學習曲線。透過Insight數據分析結果,新進業務員能夠清楚知道成交率與業績目標間的關聯性,提升了主動聯繫客戶的意願和積極程度。此外,還能彈性調整新進業務員手中名單的新舊客戶比重,使其先與舊客戶聯繫、磨練互動技巧,之後隨著專業度提升,再逐步增加新客戶比重。

第四、合理配置顧客資源,最大化商機轉消費的比例。例如,將高品質新客名單分配給超級業務員(Top Sales)、根據轉換率調整業務手上的新客名單等,實現客戶資源的最佳配置。

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居家整聊室善用數位工具落實經營策略,從資料管理、人才培育到資源配置,全面強化商機轉化力。
圖/ 數位時代

應用階段2》以Vital CRM為核心,打造無縫整合的客戶服務流程

居家整聊室邁向第二階段的應用,即以Vital CRM為核心,整合品牌官網、會員系統、對話機器人、訂單系統及整聊師派單APP等營運系統,讓數據可以自動拋轉至不同系統中,省去不必要的人工登打作業,大幅提升團隊的工作效率。

鄭博元詳細說明如何打造無縫整合的客戶服務流程。他表示,人們經由官網或LINE加入會員後,相關資料會直接匯入Vital CRM,方便業務同仁與新會員聯繫,一旦新會員決定使用服務、也就是商機成功轉化為訂單後,Vital CRM就會將必要資訊拋轉至排班派單系統,自動進入後續服務流程,包括安排居家整聊師到府服務、產出付款連結等,當客戶點選連結完成支付,相關資料隨即回傳至CRM系統,自動更新為結案狀態,形成一個完整閉環的服務旅程。

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鄭博元(左1)指出,叡揚CRM Insight模組展現教科書等級的邏輯結構,精準對齊團隊管理需求,成為最終導入的關鍵契機。
圖/ 數位時代

展望未來,居家整聊室除了持續深耕到府收納領域,更計劃將自身數位化成果升級為商業解決方案,賦能更多家事服務同業啟動數位轉型。鄭博元強調,導入CRM的價值,不僅是解決內部團隊在舊客經營上的挑戰,更為公司開啟了一扇嶄新的商業大門,日後,若能成功將現行「以Vital CRM整合客戶服務流程」的應用機制轉化商業模式,相信將有機會開拓更寬廣的市場版圖。

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