秋陽下的東北角海岸,20輛裕隆QRV休旅車魚貫地沿著濱海公路向蘭陽平原駛去,在假日出遊的車流裡,顯得格外醒目,這是裕隆汽車針對車主所舉辦的「行動台灣真生活」體驗活動第一站。
「裕隆不再是汽車製造業,而是行動服務業,」裕隆汽車總經理劉一震,當晚在礁溪的烤肉會上,舉杯向參加這趟2天1夜蘭陽之旅的車主們,勾勒著裕隆的願景,而一旁忙著烤肉的車主們,也對裕隆這樣的活動笑開了嘴。
從製造業轉型服務業,花了十年;劉一震說,裕隆已經做好迎接WTO的準備。
1953年,裕隆汽車成立,當時台灣年平均國民所得只有2000多元新台幣,汽車是一般民眾眼中遙不可及的奢侈品,加上技術及市場的限制,要在台灣發展汽車工業的確是件難事,但曾留學德國的嚴慶齡,在工業報國的悲壯使命感下,決定全力投入發展汽車工業,裕隆也成為台灣汽車工業的代名詞。
然而,這也成了裕隆最沉重的包袱。裕隆企業體系的官僚、低效率,與層出不窮的人事糾葛,使公司即使在政府保護政策下,獲利能力節節敗退。一度裕隆的自力開發新車「飛羚」,還被國內媒體諷刺為「Failing」(失敗)。12年前,24歲的嚴凱泰以年輕少主之姿接掌裕隆,但對內裕隆正面臨與國產汽車分家、經銷體系出狀況,國內市場龍頭寶座失守的窘境,對外那時也正是台灣開始積極爭取加入關貿協定(GATT,也就是WTO的前身組織)之時,一旦入會成功,裕隆將不再享有汽車業關稅保護的優勢,嚴凱泰清楚知道,危機遠比想像中複雜,裕隆要在如此激烈的商業環境中生存,競爭力不是來自民族情感或保護,而是重新回歸市場現實,做出客戶願意買的車款,迎接外界嚴苛的挑戰。
**傳統汽車業思維的內部改造
**
「WTO,只是更加快裕隆轉型的速度。」現任裕隆執行副總經理陳國榮指出。年約40的他,是嚴凱泰少主中興的左右手,也是裕隆員工口中帶動企業轉型頭號戰將。5年前他大刀闊斧地整頓業務系統,成功策劃高級房車Cefiro上市,兩年前又開始大力推動裕隆的e化工程,近期則積極發展水平營運事業,並布局中國,他反問:「連世界前5大車廠都面臨生存壓力,我們能掉以輕心嗎?」
嚴凱泰上任後,實施廠辦合一將資源集中在三義,並與同屬裕隆集團的中華汽車進行採購平台的整合,增加成本優勢,另一方面進行組織精簡,裕隆在1994年時,員工近4000人,現在只剩下2000多人,嚴凱泰更拔擢一批優秀的青壯派員工,劉一震與陳國榮等人都是具改革思維的大將。同時裕隆也積極整理經銷商體系,將原本單打獨鬥式的小經銷商,改成具有保修廠、休息室及展示空間,並可管理500至800輛車規模的中型經銷商。
Cefiro一案的成功,給了裕隆員工們極大的信心,也改變了傳統汽車業的思維,從嚴凱泰到陳國榮、到所有裕隆的員工體認到,以生產製造為導向的時代已過,由行銷帶領生產才是未來的趨勢。
**結合人、車、生活的水平營運
**
陳國榮指出,台灣近幾年來,從汽車到民生消費品,進口商品關稅日漸降低,使得台灣市場變成「國內市場國際化」,各行業都會面臨產業結構轉變的挑戰,原有的低價優勢將被打破,對汽車業來說,關鍵性制勝位置,不再只是汽車廠應有的「製造、裝配」能力,而是「開發、行銷」這兩種新的價值,以及如何在兼顧成本的情況下,找出「差異化」定位,才能避免淪入價格競爭的局面。
兩年前,陳國榮開始推動結合旅遊、租賃、出版、保險、電子地圖、通路、e化配備、中古車買賣、資訊系統、融資、客服中心、汽車百貨等12項百分之百控股的新事業水平式營運模式,這正是陳國榮口中「差異化」定位的落實。
這項投資金額達50億的計畫,目的在「建立一個網路平台,」陳國榮指出:「從照顧汽車,到照顧消費者全方位的需求。」
裕隆水平營運的目標,是以智慧型運輸系統為中心,讓路、車子和系統都智慧化,從事故管理、電子收費、定位導航及旅行資訊都可以透過網路平台完成,而裕隆的行動祕書(CSC),已經可以讓駕駛人即時查詢警廣的路況消息,駕駛者出發前,可以先在家裡、辦公室或其它汽車以外的地方,先蒐集或處理相關資訊,並將目的地輸入系統,系統便會替車主規劃路線行程、查詢飯店或娛樂資訊,甚至還可以透過系統進行電子交易購買各地名產,做到one-stop-shopping(一次購足),「我們要把『人、車、生活』的品牌價值發揮到極致,」陳國榮自信滿滿地說。
「過去裕隆的車頂多只是配備好,現在則是有高級車的質感,」參與出遊的車主趙香玲比較。另一位家中有包括BMW、賓士等4輛車的車主則表示,未來誰能提供更多的額外服務,消費者購買的意願就會愈高,她當初就是看中裕隆在行動生活上的貼心設計,才決定購買QRV休旅車。
**下一個成長動力
**
WTO另一項衝擊是,裕隆必須更積極思考全球化這件事,除了如何在全球分工體系中佔有一席之地,如何進入也即將開放的中國市場,更是裕隆能否立足亞洲的關鍵。
嚴凱泰積極與日產(Nissan,裕隆最早的品牌原廠)保持友好關係,並將車款以技術母廠的Nissan品牌出現,這樣做法可以使裕隆取得較好車型,針對市場需要做細部修改,另一方面,也透過這種方式進入日產全球分工體系中。兩年前,裕隆將觸角跨至東南亞,以10億元買下日產汽車的菲律賓廠,「我們必須要擴大裕隆的經濟規模,」劉一震指出,目前全球經濟除了全球化之外,另一個趨勢就是區域化,以東協為例,只要在當地自製率到達一定水準,某個程度之內可以自由貿易,「菲律賓是進入東協國家市場的跳板。」
當然,中國市場更是裕隆下一個重要的成長動力。
由於中國也將加入WTO,中國方面為了避免引發產業過度變動,將停發車廠執照,裕隆幸運地取得僅有的兩張特許執照之一,成立了由廣州東風汽車出資75%,裕隆控股25%的風神汽車公司,裕隆只負責研發、行銷兩大項高附加價值的企業運作功能,不投資硬體的製造過程,更特別的是,這張執照除了生產汽車外,也可以進行汽車融資保險相關業務。
「我們用行銷的概念打動他們,」裕隆行銷部品牌主任黃延鐘回憶,去年他跟著陳國榮到中國跟東風汽車洽談事宜合作時,因為不清楚對方的意圖及底線,兩人緊張個半死,深怕說錯一句話,毀了大好機會,但他們也很清楚知道,千萬不能走到「生產」這一步,「我們哪有能力吃下他們45萬名員工的負擔。」黃延鍾說,裕隆從台灣經驗中已經體誤到,未來決勝的關鍵絕對不是在生產製造的優勢,而是品牌與通路的主導性。
台灣明年即將進入WTO社會,所有人都不看好汽車業,但也沒有人敢看壞裕隆。由征服自己的生存危機,到運籌自己產業命運的存續危機,裕隆始終是和困境搏鬥,正因如此,當下百億現金在握的它,已經足堪制定產業規則,成為新世代的贏家──時代峰迴路轉,也是該輪到它的時候了!