「這一天，世界改變了……」|數位時代 BusinessNext

非常弔詭的是，這一次以小搏大、摧毀它的力量，也是全球化的，滲透到它內部的、一種沒有臉的恐怖組織，而且是利用它內部的資源，挑戰國際世界的規範，比如說民航機不可能是武器，結果他把它變成炸彈；犯案的人不是我們想像中的沒有受教育的，或者一個很盲目的恐怖份子，而是高度理智的，他是完全受過現代式訓練，但又抱有舊世界的狂熱。
他們對西方世界是很熟悉的，然後利用西方世界的資源，進行這樣一個破壞行動。所以這個經驗，我發現《The Economist》那個封面故事的標題下得非常好，「The day the world changed」，這個change的意義就在於就美國本土從來沒有被攻擊過，美國人認為它從來不會被攻擊的，在軍事防衛上、在金融管理上、在政治意義上，它都是個不可敗的對手，但是現在改變了。
這次事件後，全球化的趨勢，會產生很多不可預測的東西。世界不是我們所想的那種，繼續被美國等少數幾個霸權所壟斷，即使超強如美國，也可能被一群個人，運用一股高科技的力量所控制。因此911造成的第一個感覺是：混亂。
布希說：「這是21世紀的第一場戰爭」，這句話是對的啦，但是我覺得這是「21世紀的第一次大破壞」，它造成現有秩序的瓦解、混亂，世界現在還找不到恰當方法來處理。
做一個比喻，賓拉登的那個組織「the base」，就好像福特基金會那樣，它在全世界有好幾十個「細胞」分支，彼此都承攬某些外包計畫，可是外包計畫都是各自獨立的，彼此不知道，你很難摧毀了幾個細胞，或是核心的「the base」，就完成了戰爭，像過去擊敗伊拉克一樣。
救贖之道，有人會回到本質論上去說，認為美國應該去處理為什麼回教世界成為如此憤怒的暴力根源，為什麼回教激進派，會得到知識份子的認同？比如說，我最近注意到其中一個主導者叫阿塔，他就是一個留學生啊，平常也在吃麥當勞啊，也是正常在交女朋友，可是他只要一接到「the base」的指示，他就會變成這種人。
就是說，他去美國，去習慣它的生活，是帶有一種最終目的，他在美國讀書、看棒球、喝可樂，也幫助鄰居，但他冷酷地知道：所有生活，都是為了這一天的到來。為什麼會有這種人呢？
我們以前都相信說，只要你被世俗化後，或是說工具理性愈來愈發達，你會被財富和享受所吸引，「玩物喪志」，可是他們沒有，他的超越性宗教意識一直都沒淡化。那是因為仇恨太深，生存的位置受到太多的擠壓，他覺得現有的體制已經僵硬到他覺得一點空間也沒有。
恐怖份子是一種沒有辦法的極端做法，他否認一切文明世界的價值，他的目標就是重建秩序，和革命家一樣；但他們比革命家恐怖多了，因為革命還有建國的目的；但恐怖份子卻沒有未來理念，他認為衝撞之後，自然有新的秩序，基本上，恐怖主義是虛無主義，這才恐怖。他會用自殺式攻擊，就是他不知道未來要什麼，炸了你，世界自然改變。
這也讓我們想到，全球化的發展，我們過去是太樂觀──人們真的願意安於在一個多元文明世界裡面，互相尊重然後互相平等對待對方，事實上沒有。WTO也是一個例子嘛，為什麼西雅圖會發生暴動？就是WTO沒有帶來普世的平等，更多的白人受害，因為他們的優越感消失了。
像傳統工廠裡的工人和農民，他們無能改變，又無能適應它，就跟台灣中南部那些失業人口是一樣的嘛，雖然長遠看，大家都會有好處，可是要度過這個transition可能必須你先失業。這種挫敗感，不只回教徒、白人或是歐洲人都一樣，他們都會來反抗，而如果像基督教文明壓迫回教文明那麼久，從十字軍東征算起，長達1000年，就會變成既理性、又激烈的恐怖主義。
這個事件，我覺得這是對「和平繁榮全球化」，還有「美國是一個超強」這兩個命題的摧毀。全球化其實是多面的，也包括邪惡的那一面。其實不只是恐怖份子，黑社會也是一樣在全球化，現在全球化最厲害的是俄羅斯黑手黨，他們現在在紐約的勢力，已經超越了義大利黑手黨，為什麼？因為高科技。
他們很多人都是KGB退休的，蘇聯瓦解之後裁員了1/3，很多人都加入了黑手黨，他們都是受過高科技訓練的spy或殺人兇手，而且俄羅斯內部體制非常地亂，所以她產生了一個地下的金融帝國，主導黑市美金和進出口，營收很大。
以前KGB是政治體制的編制，結果俄羅斯金融體制裡，現在有1/3和黑手黨是有關係的，還有她的金融官員，所以你知道這有多恐怖，這也是在全球化啊。所以你說全球化只看光明的，動不動就舉惠普（HP）啊，事實不只這個，惠普在全球化，黑社會也在全球化。
這件事逼我們去認清：全球化好的跟壞的，都在迅速前進當中，而且壞的那一面速度快得嚇死人。全球化又意謂著一個人的語言能力普遍增加，所以他愈來愈能夠用你的東西，「以子之矛，攻子之盾」，我愈來愈不是用我的國家的東西來打你，我是用你的東西來打你。在5年前，我們絕對無法想像賓拉登會有這種力量，絕對不可能。
從經濟角度看，美國經濟不會被單一事件擊垮，它能有今天，基礎是非常紮實的，但是如果美國無法有效地找到兇手，它在國際上的領導角色會削弱，更多恐怖行動會仿效，那世界經濟會怎麼樣？一定不好。要解決阿拉伯與以色列問題，我看也是短期無解，他們同享一個聖地，卻彼此仇恨，除非有一天以色列願意承認自己是阿拉伯國家的一員，像澳洲在80年代承認是亞洲的一員一樣；或者是以色列被消滅……，啊！世界已經改變，The day the world changed……

隨著全球淨零轉型浪潮持續推進，企業不僅要許下減碳承諾，更得拿出可以被量測、驗證的實際成果，這也驅使企業加速導入智慧能源管理系統。早在 2017 年便投入此領域的思納捷，從桃園出發，透過工業園區與公共建築等在地場域的部署經驗，持續打磨技術與解決方案，隨後更在桃園市政府青年事務局「桃園天際線加速器」協助下，逐步將市場版圖延伸至海外。如今，思納捷全球累積超過 1,000 個應用實績，不僅成功將台灣智慧能源解方推向海外，更成為全球企業推動綠色轉型不可或缺的關鍵夥伴。

從桃園場域開始淬鍊：思納捷把「失敗經驗」變成難以複製的競爭力

思納捷總經理莊棨椉原先在資策會從事能源與物聯網相關研究，當時，他從歐美市場發展看見智慧能源管理的趨勢，於是，團隊從資策會獨立出來、成立思納捷，將過去累積的研發能量帶向市場。而技術落地第一站，就是從工業聚落密集的桃園開始，思納捷運用 IoT 技術管理工業園區的路燈、空氣品質、排水與交通等公共設施與環境，也進一步走進園區工廠，協助企業掌握與管理用電。

然而，從研究機構走向市場後，莊棨椉很快發現，「做得出來」與「真的能用」之間，還隔著一段不小的距離。許多從技術角度來看完全可行的做法，在進入真實場域後，反而出現各種從未想過的問題。

舉例來說，在幼獅工業園區部署智慧路燈時，思納捷原本採用 Mesh Wi-Fi 網狀網路，讓路燈彼此串聯、逐站傳遞訊號，沒想到實際上線後，路樹上的枝葉竟然擋住了訊號，造成通訊不穩定。為此，團隊重新調整架構，採用 NB-IoT 方式，讓每支路燈直接透過電信網路傳輸資料，降低環境遮蔽物對通訊的影響。

類似的「踩坑」經驗也發生在澎湖馬公港。思納捷與合作夥伴共同佈建智慧路燈，採用 PLC 電力線通訊技術，明明在實驗室與一般道路測試都沒有問題，到了港區卻完全無法傳輸訊號。團隊一路追查才發現，原來地下線路早已受到鹽害侵蝕，為此重新抽換線材，才讓系統得以正常運作。

串設備、整數據、AI 自主管理：思納捷打造 24 小時能源總管

「每一次踩坑，都讓團隊更清楚不同技術的適用邊界，也讓下一次部署少走一段彎路，」莊棨椉說，思納捷運用近十年來走進不同場域、解決各種意外狀況所累積的實戰經驗，形塑出 3 大產品特色。

第一，是物聯網裝置串接能力。
目前思納捷已能串接超過 1,000 種設備，涵蓋電表、水表、空調、冰水主機等不同類型，支援數量為全台最多。無論企業使用何種廠牌的設備，都能快速介接至思納捷的平台，降低設備整合門檻。

第二，是將數據與場域 Know-how 轉化為管理模組，讓企業可以「隨選即用」。
思納捷將多年累積的數據與經驗，轉化為超過 20 種應用模組，企業可以依需求持續擴充功能，一改過去可能要導入多套解決方案，才能管理不同設備的系統孤島問題。

舉例來說，某電子元件代理商在導入思納捷解決方案後，管理人員只要透過一支手機，就能掌握辦公大樓各樓層的設備運轉狀況，包括用電、用水、會議室、電動車充電樁到空調系統。不僅大幅提升管理效率，也能進一步掌握實際用電需求、降低能源耗用，並據此調降契約容量，每月節省約百萬元的電費成本。

第三，是讓能源與設備管理從人工管理走向 AI 自主管理。
思納捷以自家大數據為基礎，結合 AI 提升系統自主判斷與調控能力，持續優化能源管理的成效。「我們的目標，就是打造 24 小時雲端 AI 總管，讓系統可以自己判斷和調整，讓設備隨時維持在最佳運轉狀態，避免造成不必要的能源浪費，」莊棨椉強調。

出海前先看懂市場：桃園天際線加速器降低新創試錯成本

隨著產品逐漸成熟，思納捷也開始把目光投向海外，而進駐桃園天際線加速器，則為團隊提供一個以更低成本探索海外市場、驗證發展方向的機會。

莊棨椉表示，透過加速器安排的韓國、新加坡等國際交流，思納捷得以接觸不同市場的潛在客戶、創投與投資者，了解當地產業環境與實際需求，也能與在地新創交流創業與市場拓展經驗；國際經驗的獲取與海外拓點，都是成本極高的決策，藉由這些機會，思納捷得以用較低成本，去了解國際市場的可能性與風險。

此外，加速器也會安排專業業師分享國際市場經驗，從不同角度刺激團隊思考，重新檢視既有商業模式與海外布局策略。例如，曾經有業師與莊棨椉逐項分析海外上市必須具備的條件，讓他重新盤點公司現階段的優勢與不足，也進一步思考什麼才是最適合思納捷的成長路徑。

「加速器讓我們有機會多看、多聽、多接觸。」莊棨椉說。這些交流的價值，不只是認識多少潛在客戶，而是讓團隊在真正投入大量人力與資金以前，先釐清當地究竟有沒有市場、客戶需求是否成熟，以及既有產品與商業模式能不能直接複製。過去許多只能透過資料或想像判斷的問題，如今都能透過實際走進市場、接觸第一線業者取得更多資訊，降低走錯路的風險與試錯成本。

對思納捷而言，加速器帶來最關鍵的幫助是，透過市場探索、業師輔導與資源媒合，讓團隊在真正投入之前，有更多機會看懂市場、驗證方向，再決定下一步怎麼走。對資源有限的新創而言，這種「先驗證、再投入」的過程，反而能降低海外布局的機會成本，讓每一步走得更精準。

展望下一階段，思納捷團隊將持續聚焦校園、園區、建築與工廠四大場域，持續深化應用，讓「24 小時能源與機電設備雲端 AI 總管」的概念在更多場景落地，同時，當既有台商客戶前往海外設廠、有智慧能源管理需求時，思納捷也會跟隨客戶腳步提供服務。莊棨椉認為，唯有先把技術與服務做深，建立可複製的成熟模式，未來才有機會將台灣累積的智慧能源管理經驗帶向更大的國際市場。