「這一天，世界改變了……」|數位時代 BusinessNext

非常弔詭的是，這一次以小搏大、摧毀它的力量，也是全球化的，滲透到它內部的、一種沒有臉的恐怖組織，而且是利用它內部的資源，挑戰國際世界的規範，比如說民航機不可能是武器，結果他把它變成炸彈；犯案的人不是我們想像中的沒有受教育的，或者一個很盲目的恐怖份子，而是高度理智的，他是完全受過現代式訓練，但又抱有舊世界的狂熱。
他們對西方世界是很熟悉的，然後利用西方世界的資源，進行這樣一個破壞行動。所以這個經驗，我發現《The Economist》那個封面故事的標題下得非常好，「The day the world changed」，這個change的意義就在於就美國本土從來沒有被攻擊過，美國人認為它從來不會被攻擊的，在軍事防衛上、在金融管理上、在政治意義上，它都是個不可敗的對手，但是現在改變了。
這次事件後，全球化的趨勢，會產生很多不可預測的東西。世界不是我們所想的那種，繼續被美國等少數幾個霸權所壟斷，即使超強如美國，也可能被一群個人，運用一股高科技的力量所控制。因此911造成的第一個感覺是：混亂。
布希說：「這是21世紀的第一場戰爭」，這句話是對的啦，但是我覺得這是「21世紀的第一次大破壞」，它造成現有秩序的瓦解、混亂，世界現在還找不到恰當方法來處理。
做一個比喻，賓拉登的那個組織「the base」，就好像福特基金會那樣，它在全世界有好幾十個「細胞」分支，彼此都承攬某些外包計畫，可是外包計畫都是各自獨立的，彼此不知道，你很難摧毀了幾個細胞，或是核心的「the base」，就完成了戰爭，像過去擊敗伊拉克一樣。
救贖之道，有人會回到本質論上去說，認為美國應該去處理為什麼回教世界成為如此憤怒的暴力根源，為什麼回教激進派，會得到知識份子的認同？比如說，我最近注意到其中一個主導者叫阿塔，他就是一個留學生啊，平常也在吃麥當勞啊，也是正常在交女朋友，可是他只要一接到「the base」的指示，他就會變成這種人。
就是說，他去美國，去習慣它的生活，是帶有一種最終目的，他在美國讀書、看棒球、喝可樂，也幫助鄰居，但他冷酷地知道：所有生活，都是為了這一天的到來。為什麼會有這種人呢？
我們以前都相信說，只要你被世俗化後，或是說工具理性愈來愈發達，你會被財富和享受所吸引，「玩物喪志」，可是他們沒有，他的超越性宗教意識一直都沒淡化。那是因為仇恨太深，生存的位置受到太多的擠壓，他覺得現有的體制已經僵硬到他覺得一點空間也沒有。
恐怖份子是一種沒有辦法的極端做法，他否認一切文明世界的價值，他的目標就是重建秩序，和革命家一樣；但他們比革命家恐怖多了，因為革命還有建國的目的；但恐怖份子卻沒有未來理念，他認為衝撞之後，自然有新的秩序，基本上，恐怖主義是虛無主義，這才恐怖。他會用自殺式攻擊，就是他不知道未來要什麼，炸了你，世界自然改變。
這也讓我們想到，全球化的發展，我們過去是太樂觀──人們真的願意安於在一個多元文明世界裡面，互相尊重然後互相平等對待對方，事實上沒有。WTO也是一個例子嘛，為什麼西雅圖會發生暴動？就是WTO沒有帶來普世的平等，更多的白人受害，因為他們的優越感消失了。
像傳統工廠裡的工人和農民，他們無能改變，又無能適應它，就跟台灣中南部那些失業人口是一樣的嘛，雖然長遠看，大家都會有好處，可是要度過這個transition可能必須你先失業。這種挫敗感，不只回教徒、白人或是歐洲人都一樣，他們都會來反抗，而如果像基督教文明壓迫回教文明那麼久，從十字軍東征算起，長達1000年，就會變成既理性、又激烈的恐怖主義。
這個事件，我覺得這是對「和平繁榮全球化」，還有「美國是一個超強」這兩個命題的摧毀。全球化其實是多面的，也包括邪惡的那一面。其實不只是恐怖份子，黑社會也是一樣在全球化，現在全球化最厲害的是俄羅斯黑手黨，他們現在在紐約的勢力，已經超越了義大利黑手黨，為什麼？因為高科技。
他們很多人都是KGB退休的，蘇聯瓦解之後裁員了1/3，很多人都加入了黑手黨，他們都是受過高科技訓練的spy或殺人兇手，而且俄羅斯內部體制非常地亂，所以她產生了一個地下的金融帝國，主導黑市美金和進出口，營收很大。
以前KGB是政治體制的編制，結果俄羅斯金融體制裡，現在有1/3和黑手黨是有關係的，還有她的金融官員，所以你知道這有多恐怖，這也是在全球化啊。所以你說全球化只看光明的，動不動就舉惠普（HP）啊，事實不只這個，惠普在全球化，黑社會也在全球化。
這件事逼我們去認清：全球化好的跟壞的，都在迅速前進當中，而且壞的那一面速度快得嚇死人。全球化又意謂著一個人的語言能力普遍增加，所以他愈來愈能夠用你的東西，「以子之矛，攻子之盾」，我愈來愈不是用我的國家的東西來打你，我是用你的東西來打你。在5年前，我們絕對無法想像賓拉登會有這種力量，絕對不可能。
從經濟角度看，美國經濟不會被單一事件擊垮，它能有今天，基礎是非常紮實的，但是如果美國無法有效地找到兇手，它在國際上的領導角色會削弱，更多恐怖行動會仿效，那世界經濟會怎麼樣？一定不好。要解決阿拉伯與以色列問題，我看也是短期無解，他們同享一個聖地，卻彼此仇恨，除非有一天以色列願意承認自己是阿拉伯國家的一員，像澳洲在80年代承認是亞洲的一員一樣；或者是以色列被消滅……，啊！世界已經改變，The day the world changed……

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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