「那是友達的谷底，我們傷得非常重，不只是信心和財務危機，而是連能不能活下去都是問題。」2012年，彭双浪接任友達光電總經理，彼時公司風雨飄搖，面板產業來到供過於求的高原期，加上美國政府以反托拉斯法為名，裁定友達罰款5億美元，堪稱重傷。2011、2012年友達累計虧損超過1150 億元。
身為領導人，彭双浪沒有時間沮喪，他很快制定第一個策略：「簡化、聚焦、價值。」斷捨離公司先前的多角化經營和轉投資事業，精簡組織。「重新聚焦，回到面板本業，這是讓我們活下去的動力。」
這一招果然奏效，2013年起，友達連續五年獲利，2017 年營收甚至破3410億元，獲利達323.6億元，皆創下10年新高。
成長期講究加法策略，低谷期則要採用減法策略
今（2023）年，彭双浪卸下執行長的身分，轉為集團策略長。彭双浪指出，制定策略目的是讓公司長久永續經營，一定得根據公司內外部環境的需求制定，「必須非常具體，你講出來大家都聽得懂。」成長時期講究加法策略，掌握人才和資本，力求擴張；低谷期則要採用減法策略，讓組織瘦身，回歸核心本業，創造價值。
為公司做好準備，也是策略的重要一環。台灣面板業長期面對日、韓強勁對手，中國又傾國家之力投資面板廠房。為了不再受景氣循環之苦，彭双浪2014年就指出不能再做規模競爭，必須做價值競爭，開始帶領友達將大量資源投入研發和高階產能。
2020年，延續價值創造理念，他提出「雙軸轉型」策略，水平軸是go premium（顯示技術附加價值），不再做大量的標準化產品，著重少量多樣、客製化和高技術含量產品；垂直軸的go vertical（深化垂直市場應用）則以顯示技術為核心，結合AIoT的應用，主攻場域經營。
彭双浪表示，策略是長期推動，大方向不變，但行動可以動態調整。舉例來說，2021年眼見面板業已發生結構性變化，他便提出「雙軸轉型+1」，增加smart investment（聰明投資），不一味追求產能成長，以投資和併購等方式建構生態圈。
策略落實需搭配溝通方案，力求每個人都聽得懂
訂出策略是第一步，如何落實才是關鍵，與員工溝通至關重要。彭双浪表示，「有時候領導者一直講概念，對員工來說是很抽象的。」於是他上任後開始走入工廠，舉行面對面的「與Paul有約（彭双浪英文名）」，每個月親自寫一封「Paul message」，說明公司正在執行的方向。偶爾也會收到員工的反饋，說我終於看懂這個東西了，甚至直接向他提出建議。
公司特別成立團隊，和各部門溝通如何落實、檢視成果，每星期都要回報。
十多年來執掌友達的經驗，讓他練就一身制定策略心法。第一，蒐集資訊、掌握脈動很重要。 必須了解國內外的政經情勢會對自己的公司會產生什麼影響。第二，檢視現有資源。 必須清楚目前公司有什麼？缺什麼？哪一項要先補足？第三，策略要具體清楚，必須搭配落地的行動方案。 方案制定出來後，還要不斷的溝通，讓主管和所有員工都知道方向在哪，該怎麼做。
他還提醒，長期策略的挑戰是，成果可能要好幾年才看得到。「但你不能等幾年後再來檢視，所以要有中期的檢核機制。」由於公司策略牽涉到資源分配和組織架構調整等，設下檢核時間點，有助於確定是否往對的方向走，若走偏了，一定要及時調整。
友達光電
2022年增設全球事業營運單位，朝商業品牌發展，電動車、建築光電、微電網等業務，是重點發展項目。在各區域建立具有研發、製造、銷售的團隊。
彭双浪
1959 年生，英國赫瑞瓦特大學（Heriot-Watt University）企管碩士。現為友達光電董事長兼任集團策略長。
本文授權轉載自：經理人
