如果不是因為奧薩瑪．賓拉登，那麼美國9月份的風雲人物，應該是傑克．威爾許（Jack Welch）。一位是20世紀最駭人的恐怖份子，一位是20世紀最傑出的企業經理人，兩人同樣選在21世紀的第一年，而且是同一天，採取行動。當然，威爾許的方式溫和多了。
9月11日，也就是威爾許從奇異電器（General Electric, GE）退休的第4天，由他親自口述、談經營管理哲學的新書《傑克：全憑膽識》（Jack: Straight from the gut），在北美全面上市。威爾許在擔任奇異執行長的20年間，平均每年幫投資人賺回21.5%的報酬，讓奇異的市值增加4000億美元，成為全球最有價值企業，被《財星》和美國《商業週刊》等雜誌評為當代企業經營典範。
對一家百年老店來說，這種成績非常難得，特別是對事業龐雜的奇異。奇異原本做燈泡起家，後來又切入家電用品，做洗衣機和電冰箱，並且再跨進生產飛機的噴射引擎。還不只這些。台灣核電廠所用的核能反應器，也是奇異的產品。猜猜看，威爾許1960年加入奇異時，做的是什麼？他當時應徵的是化學工程師，生產的是工程塑膠。
**率直甚至帶點粗魯
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威爾許接任執行長，最為外人熟知的就是大力整頓各事業，要求如果不能在該領域做到前二名，負責人就必須提出重整計畫，重整效果不好的就予以裁撤或出售，也就是奇異的「重整、出售或關門」三選一策略。頭5年，奇異就減少全公司1/4人力，合計減少11萬8000位，相當於關掉7家台積電。
夠強悍吧？這也為威爾許贏得「中子彈傑克」（Neutron Jack）的外號，也就是在不毀損建築物的情況下，把裡頭的人給蒸發掉。「我痛恨這個外號，它傷害我很深，但我更痛恨官僚和浪費，」威爾許直言。
「我是個容易傷感的人，」企業硬漢也有柔情時刻，「我對波士頓紅襪隊（威爾許最支持的職棒隊）傷感，對高中同窗傷感，對現今的朋友傷感，但是我對動手砍掉即將出局的事業卻絕不傷感。一個差勁的事業只會讓所有人痛苦。」
率直的態度，甚至是有點粗魯，是威爾許的註冊商標。當奇異生產的噴射引擎被英國政府禁止採用時，威爾許馬上要求晉見首相東尼．布萊爾，劈頭就是：「首相先生，我現在滿褲子是屎（I'm in deep shit）。」在會議中，他鼓勵（接近挑釁）部屬質疑他，批評他，以期激盪出真正的好點子。萬一部屬謙沖推讓，當麥克風回到威爾許手上時，講出來的話只會更難聽傷人。
**「活力曲線」再造奇異
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有關威爾許的書，至少1打以上，每本都會提到「中子彈傑克」這一段。而在威爾許現身說法的這一本，當然要談點不同的。「差異化」（differentiation）的用人策略，是威爾許認為管理者最重要的工具，這是他累積40年的經驗。
威爾許記得，當年他到奇異應徵時，面試主管都說他是不可多得的人才，使他推掉其他工作，高興地前往奇異報到。進到公司後，他慢慢發現，他和部門內其他同事一樣，做所有事都是要層層向上報告，甚至主管對他們都平等對待，讓他一點都不覺得自己特別。
做滿1年後，主管幫部門內同事調薪，威爾許心中充滿期待，但結果卻令他大失所望：不論工作表現，每人都加1000美元。這種做法讓威爾許很不舒服，他自認比別人付出更多，理應得到更多，但長官給他的標準答案是「此乃按照慣例」。這一次經驗讓威爾許遞出辭呈（後來被更高一層長官強力慰留），也讓他看清官僚體系的僵化和無效率。威爾許從這一次教訓學到，公司要有競爭力，一定要差異化地用人，把將才和庸才的報酬拉大，讓將才得到鼓勵，把庸才淘汰出去。
「要成一流公司，就要用最好的人，人是第一，策略是第二，只要人對了，策略就會對，如果把策略擺在第一，充其量只是得到一堆很炫的簡報，」威爾許強調。從這個概念出發，發展出威爾許著名的「活力曲線」（vitality curve）理論，也奠下他日後再造奇異的基礎。
活力曲線類似統計學裡的常態分布曲線，兩邊低而中間高。威爾許把經理人分為A、B和C三級。A級是公司中最優秀的主管，是曲線的前端，佔全部主管2成，公司必須把最多資源花在他們身上，並想盡辦法留下他們，因為A級主管決定了公司成敗。B級是表現不錯、極富潛力的主管，人數也最多，是曲線的中段，佔全部主管7成，公司必須努力把他們培養成A級主管。C級是表現不好或不適任的主管，是曲線的後段，公司必須盡快把他們調職或開除。C級主管佔全部主管的1成。
威爾許認為，「維持表面的人際和諧，無助於公司競爭致勝」，唯有不斷淘汰篩選出強者，認真畫出活力曲線，公司的活力才會源源不絕。因此，他嚴格要求每一位高階主管，每一年都要評鑑底下主管，並按照比例分出ABC三級，以此做為升遷、調職或淘汰依據。
**他的矛盾經營哲學
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當然，人性有怕衝突的一面，大多數主管都不願扮演壞人，把部屬評為最差的10%。「沒有人喜歡扮演上帝，去評定別人，」威爾許指出，「包含我在內。但是不這麼做，對的人就不會出現，到對的位置上。」
通常，新主管剛上任，要做評鑑比較容易。到第二年，就稍為困難。到第三年，和部門同事混熟了，要做評鑑就更難。不過，威爾許把做評鑑列為高階主管的最重要工作，萬一沒做好，主管本身就有可能被評為C級。
面對一個有40萬人、事業項目超過200種的組織而言，威爾許所面對的阻力可想而知。甚至他在1982年關閉加州一座鋼鐵廠時，當地一位宗教領袖還公開指責他「不道德」，這對愛爾蘭裔、本身是虔誠新教徒、以誠信為基本品格的威爾許而言，有如椎心之痛。
面對千夫所指，威爾許提出解釋：「做生意，事實上就是一連串的矛盾組合而成。」依此，威爾許發展出他的矛盾經營哲學，包含： 花錢蓋不生產商品的大樓，卻關閉能生產商品的工廠。威爾許肯花大錢，蓋豪華的訓練中心、渡假中心和辦公室，給奇異的A級主管使用，因為「這些人是一流的，就該有一流享受，奇異不可能找來最好的人，卻用寒酸的設備想留住他們。」另一方面，本身沒有競爭力的工廠，威爾許毫不手軟地關閉。這些工廠或許還賺錢，「但是卻沒有辦法在明天存活，奇異不僅要幫投資人賺短期利潤，更要兼顧長期。」
給予最高的薪資所得，但維持最低的薪資成本。從活力曲線理論，你大概可以看出威爾許是個相信「兵在精、不在多」的人。他強調要給A級主管最好的薪資，因為他們要去領導整批團隊、交出成績，是公司的靈魂，一個人能抵好幾個人用。他們的高薪，可以激勵部屬有努力的目標。但是對於績效欠佳的員工，公司要請他們離開，節省掉沒有生產力的成本，使得整體用人成本更精簡。
強悍的目的，是為了軟性訴求。不管是裁員或關廠，手段必然是強硬的，然而目的卻是請能力差和不適任的人離開，讓能力強和適任的人留下，之後才有辦法溝通一些軟性概念，像「願景」、「傑出」和「學習型組織」等。「談軟性訴求前，大家必須以績效為前提，如果你不能在事前用明確手段獎勵好的、淘汰差的，光只談訴求別人不會相信你是玩真的，」威爾許強調。
整本書中，威爾許分享了他的思考邏輯和管理經驗，對企業經理人應有相當的幫助。當然，威爾許也稍微談了自己，像是最喜歡的3件事：奇異、高爾夫球和紅襪隊。他極厭惡正經八百，討厭打領帶，嗜好穿休閒服，因為「不正式才能讓每個人都參與，知道自己在其中扮演角色。」
這一生，他只在奇異一家公司工作，從基層做到最高主管，並在親自挑選接班人交棒後安然離開。去年，威爾許在奇異的收入是7000萬美元。今年，出版社付他的版稅是700萬美元，加計海外部份則超過1000萬，直逼前任總統柯林頓的自傳。
傑克，這真是太神奇了。