台灣電子業的老闆中，名揚國際的不少，但是有誰讓阿扁總統願意為他下跪？答案是林百里。
麥可．戴爾是全球PC業剛出爐的霸主，在他調兵遣將征戰全球的過程，誰是他最倚重的夥伴與做重大決策前的諮詢對象？答案又是林百里。
在今年PC業成長停滯，從宏碁到神達都在裁員，哪一家公司的主事者卻逆向操作大幅擴編？答案還是林百里。
用最單純的方式，把PC發展歷程分為桌上型和筆記型電腦兩種，台灣在桌上型電腦業的代表人物是施振榮，筆記型電腦業的代表則是林百里。
施振榮領軍宏碁攻城掠地時，PC業正處於大擴張時代，整個產業年平均成長率在17%以上，競爭靠的是創意與品牌。所以施振榮在過去25年，除了花大錢打響Acer名號，還在策略上不斷創新，推出「從地方包圍中央」、「主從架構」、「速食式生產」、「全球品牌，結合地緣」等做法，與IBM和康柏等一流公司正面交鋒。
到了林百里指揮廣達搶佔市場時，PC業已進入高原期，毛利率的衰退遠快於營收成長，競爭靠的是品質和效率。台灣PC業者從品牌退居代工角色，與上游下單的知名電腦公司，合力經營整條產業供應鏈，共同壓縮交貨天數和毛利率，比別人多留一口氣，好從對方鬆手的地盤上掠奪市場過來。

**PC高原期的明星人物

**曾經先後在宏碁和廣達兩家公司任職、目前是PChome Online營運長的謝振豊比較兩家公司文化，「宏碁是鼓勵創意，容忍犯錯，廣達則要求紀律，重視執行。」他舉例，在宏碁，一個命令交代下來，下面的工程師可能會自己想出方法來完成，這種模式在宏碁受到鼓勵；但是在廣達，如果工程師沒有完全照著做，一定被痛罵指正，甚至開除。
這兩種文化無關好壞，端視它是否適合當時的產業環境。廣達一板一眼、做事遵照標準動作的特質，讓它身處進入供應鏈競爭的PC業高原期，格外有競爭本錢。廣達預估今年筆記型電腦出貨量將達500萬台，成為全球第一大生產廠商，市場占有率超過10%，是南韓所有電腦大廠總和的兩倍。
而它的客戶名單更嚇人。全球前十大電腦公司中，除了東芝（Toshiba）、NEC和宏碁，其他都委託廣達代為生產製造。廣達的筆記型電腦事業因此分為4塊，第一塊是針對戴爾（最大客戶）、第二塊針對康柏（第二大客戶）、第三塊針對IBM、惠普和蘋果等其他美系公司，第四塊是針對夏普等日系公司。隨著國際大廠彼此激烈競爭、筆記型電腦市場持續擴大，廣達電腦今年營收可望突破1000億台幣。「現在不是客戶在挑廣達，而是廣達在挑客戶，」謝振豊觀察。

**斯巴達式管理

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如果不是2年半前股票上市，低調保守的廣達，很少為外界所認識。早期甚至有人把它誤認與廣達香肉醬有關，做的是食品業。這些都與林百里的個性有關。
17歲就從香港來台唸書的林百里，一路讀到台大電機碩士畢業，並與現在擔任英業達集團董事長與副董事長的葉國一和溫世仁，投身台灣早期的計算機製造事業。林百里的個性非常專注，工作一定做到完才休息，所以經常加班到半夜。
有一次，葉國一和林百里又在公司加班，葉國一問林百里什麼時候下班，林百里只抬頭說：「再等一下」，就繼續埋首工作。過了一會兒，葉國一再問，林百里還是同樣的答案。幾次之後，林百里看看手錶，表示才十點多，還可以繼續工作，可是原來他的錶停了，當時已是半夜兩點。
生產計算機所累積的經驗，對他後來的成本和效率管理有直接助益。計算機的體積小，裡面用到的零件卻相當多而瑣碎，零件的控管是一門學問。而把這麼多零件放到一個小殼子中，散熱問題是第二門學問。計算機的單價低，要能夠把前面兩件事情做好還能賺錢，就有賴嚴格的成本管理，這是第三門學問。
林百里從設計電子產品出身，又管過生產線，對作業流程非常清楚，所以他要求標準工作方法，一步一步來，不容許中間有灰色地帶，那一個環節出錯，一定要找出原因和該負責的人，就像管理軍隊。
在廣達，工程師設計新產品時，必須遵守公司整理出來的設計準則，裡頭已把散熱和零件規格的因素都考慮在內。在生產現場，牆上所貼的注意事項，每位領班和作業員必須照著做，不然一定被罵。
這與林百里私下喜歡蒐集仕女圖的雅士形象，很難連結得上。但是，從林百里曾在颱風天冒險搭飛機到香港，只為搶標一幅張大千名畫的作風來看，偏執的態度又幾無二致。
與林百里相識多年的戴爾電腦亞太區採購總經理方國健分析，林百里對美的事物狂熱追求，鑑賞力很高，使得他對細節非常注意，可以把別人認為繁瑣的工作，做得有條不紊。
回到工作上，這種性格轉化成斯巴達的高效率管理，使得1988年成立的廣達，從原本位居士林後港里的一座狹小工廠，13年後，一躍成為全球最大筆記型電腦製造公司。

**對沒效率的事
非常不耐煩

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每天早上7點半不到，銜接華亞科學工業園區和中山高的文化二路上，數以千計穿著標示英文字母「Q」的白色夾克制服的廣達電腦員工，已經沿路快步走進兩年前才落成啟用的廣達華亞總廠。
如同大導演法蘭西斯．柯波拉的名作「教父」片尾一樣，多組平行情節在這個總廠區的不同地區同時進行。
右側研發大樓實驗室燈光逐一亮起，工程師仔細觀看電腦螢幕上顯示徹夜模擬測試的結果；會議室內，經營管理和研發人員正與國外客戶開會；工廠生產線上，操作人員在聽過任務指示後，迅速且有秩序地完成換班交接，線上表面黏著（SMT）和錫爐等機器設備依然維持24小時不間斷運轉。
電腦螢幕快速跳動變換的畫面、視訊會議電話兩端高聲論辯、機器手臂在印刷電路板黏貼零件發出如機關槍一般的聲響、生產線作業人員井然而專注地篩檢機板成品、裝配線末端整齊畫一如軍隊行進的筆記型電腦、疾駛上高速公路的貨車，層層疊疊、快速而有序的畫面聲響，彷彿是樂團奮力演奏著激越淋漓的進行曲。
廣達的成功，與戴爾電腦息息相關，兩家公司成長過程不但近似，策略更是一致。10年前廣達電腦獲得第一筆國際大廠訂單，就是來自戴爾，從此廣達和戴爾結下不解之緣。林百里和麥可．戴爾更稱得上是創業夥伴，而且兩個人都對於沒效率的事非常不耐煩。
戴爾電腦在資訊產業崛起的制勝因素，就是流程再造與革命。在以「摩爾定律」為主旋律的資訊科技產業，產品以每18個月功能加倍速度躍升，價格卻減少一半。其中所顯示的意義，是愈能夠縮短採購、製造和供貨流程的電腦公司，愈能夠擊敗競爭對手獲得勝利。戴爾因此針對流程提出一套「極度壓縮卻非常有效」的直銷方式，使產品到達客戶手中時間大幅縮短、公司也不必擔負庫存跌價風險。

**深得客戶的信任

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在林百里的指揮下，廣達從1998年5月開始導入SAP系統，而且一次用了8個模組，將內部流程電子化，以加速資訊傳遞以及和客戶及供應商的連繫。完成這項計畫原本估計要10個月，但林百里硬是把它縮短為8個月。
這套系統並不是只服務戴爾，而是針對所有客戶。但是不同客戶的流程和需求不盡相同，廣達如何一一滿足？「林百里不是照他腳的大小去買鞋子，而是拿到鞋子後，砍掉腳的多餘部份去配合，」台灣康柏電腦董事長何薇玲比喻。在進行供應鏈管理的過程中，最困難的常在於不同公司間的資訊系統不一致，無法連結。林百里了解這一件工作的難度很高，卻是不得不做，所以乾脆請客戶把需求講清楚，廣達再來修改自己的系統配合，省掉一來一往溝通花掉太多時間。
這種務實且結果導向的作法，讓廣達深得客戶信任。方國健指出，和廣達談生意，廣達的態度也常常很硬，不願退讓，但是一旦同意，就一定做到，不像有些公司答應地很爽快，該交的東西卻一再打折。
林百里雖是上市公司老闆，仍保有工程師的性格。為了解新筆記型電腦的機殼和裡頭的結構設計，他還會趴在地上，跟著工程師一起看設計圖研究。
率直的個性，讓林百里對於廣達所轉投資的廣輝電子，一直無法解決用水用電問題非常心急，忍不住在總統到訪參觀時告了「御狀」，引發總統發表「下跪」說。林百里大概沒有想到，單純的訴求，會在環保委員及媒體間形成這麼大的風潮。
不過，林百里這種直接的風格，就好像戴爾跳過中間商直接面對消費者的生意模式。這兩個人或許對政治不敏感，但卻是天生適合管理供應鏈，在成長停滯的產業中闖出一片天的角色。