是不是找個e顧問公司，就一切搞定？是不是建置了跟大家一樣的e化軟體，一切就ok？誰能了解e老闆滿紙心酸？答案還是老闆們自己！ 今年年中，英國《經濟學人》雜誌破天荒製作了7家國際大公司的e策略專題。 他們有的是華爾街敗將，有的是法國的黑手，更有的是水泥業出身。 透過這些老闆們的親身實驗與教訓，可以給台灣老闆們帶來不少啟示。

**奇異（世界最大電子公司與最大企業）
啟示：老闆破釜沉舟的領導，是關鍵中的關鍵。

**
奇異（GE）的執行長威爾許（Jack Welch）號稱世界經營之神，他在位20年，不僅公司年年成長20%以上，也把奇異帶上世界第一大市值公司（4632億美金）的王座。但他真正厲害的是，在2年內，把一家18萬員工、大恐龍式的公司，變成全美效率最高的e企業集團。 他用的方法無它：「破釜沉舟」四個字而已。
1999年的耶誕節前，威爾許敏感觀察到他的太太、女兒、秘書通通透過網站買聖誕禮物，察覺Internet的即時性和便宜等優點，足以取代奇異行之多年的EDI（電子資料交換格式）系統，成為最有效率的電子商務工具。他決定在下台前放手一搏。
當時奇異專屬的EDI，已經可以與10萬個供應商和顧客進行1年10億件電子交易，但由於EDI就像單向傳遞電子郵件，沒有辦法即時互動，往返仍然曠日費時，而Internet不僅可以互動，還可立即分析資訊做出決策，e化勢在必行。
問題是：他必須在短期內導引自負的奇異管理層改變，還必須立即看到成果。
他決定用爆破法。就在1999年底，威爾許提出「destroyyourbusiness.com」（破壞你原有的生意模式.com）計畫，下令要求旗下各部門將網際網路發展視為第一要務。第一步，把原有的工作模式搬上網路；第二步，所有部門都發展自己的電子市集（web marketplace），將採購、銷售和製造三大流程透過網路來完成，更有效率、也更節省成本地處理客戶的訂單。
最重要的第三步是告訴員工：不e？失業就等著你！威爾許明白，人才濟濟的奇異，推行e化的最大阻礙不在技術，而在文化的調適。唯有鐵血宣示，擔心失去工作的業務部門才會用盡各種好處，鼓勵顧客上網下單；管理者才會不斷叮嚀員工利用網路安排差旅或採購。為了加速e化，行政部門甚至透過一周關閉一天郵務室和控管印表機的紀律，要員工改掉書面往來的舊習慣。
奇異原本就有極佳的效率文化，它過去10年運用的「6 Sigma管理法則」甚至還成為暢銷書，但威爾許清楚，是奇異高速的e化，讓它擊敗微軟成為世界最大市值企業。單單今年，奇異的200多家「.com」可望節省40億美元成本，營收也將成長30億美元。
時光走入21世紀，只要是「王國」級的企業，無不傷痕累累。德國最大的電信王國西門子，即為一例。
雖然事業橫跨190個國家、擁有14個以上業務部（既賣手機，也賣燈泡、DRAM和ABS防鎖死煞車）和47萬員工，卻因事業群彼此溝通網路的闕如，空有一籮筐天才，每一場戰役卻都打輸像Nokia、三星之類的後輩小子。這正是為何西門子現任執行長皮耶拉（Heinrich von Pierer）決定投資8.6億美元讓企業e化轉型的原因。
萬事起頭難，皮耶拉選擇e化的切入點，在於如何打破各地分公司的不同系統，建立資訊溝通的統一標準。為此，他脫掉CEO的皇帝形象，親自發送電子郵件給每位員工，請他們對西門子發展電子商務提出意見，意外激起上千封熱烈回應。
皮耶拉的單點突破策略，包括四大部份：線上知識管理、線上集體採購、顧客網路訂購以及內部作業流程上網，所有運作都只達到一個目的：「分享資訊」。「線上知識管理」主要是在集團內部建置「分享網路」（sharenet），而這讓馬來西亞分公司可以借重丹麥分公司過去的經驗，拉起一條從首都吉隆坡（Kuala Lumpur）到機場的高速網路。「線上集體採購」是透過公司內部的平台「click2procure」，讓各部門進行聯合採購，可望每年替西門子節省2%到5%的成本。「網路訂貨」讓20個國家的公司客戶可以直接上西門子網站下單訂貨。
1年的努力下來，加上賣掉一些無暇顧及的非核心事業（例如將半導體事業部改名為Infineon獨立上市），西門子這隻大牛靈活不少。皮耶拉坐在德國總部的辦公室裡，總算可以開始看到世界各地分公司的績效資料。如今，電子採購佔每年採購總額（350億歐元）10%，預計在3年內提升至50%。營收淨利率（net profit margin）也從1995至1996年的2.6%，增加到1999至2000年度的4.3%。

**美林證券（世界最大證券公司）
啟示：落後者的絕招──差異化！

**
一直到20世紀末，美國股民看證券公司的分析報告都是要付費的，而且交易手續費高得要命。旗下擁有200位分析師、17000名交易營業員的美國第一大證券公司美林證券（Merrill Lynch），便因此而大發利市。
1995年，網路券商陸續創業，它們挾著免費報價服務和低廉手續費的攻勢，讓堅持收取高額佣金的美林證券差點招架不住。當時，以折扣取勝的網路券商嘉信證券（Charles Schwab）市佔率超越美林證券的消息，還成了《紐約時報》的頭版新聞。到了1998年下旬，一直把網路交易視為美國金融業大敵的美林驚訝地發現，不論在舊金山或是德州，即便是最忠實的顧客也已在網路勁敵那裡開戶，於是當下決定「差異化」的網路策略，不再讓客戶有理由離開。 美林自奇異公司請來麥金理（John McKinley）擔任推動e化的要角，同時找來6位資深經理共組資訊小組，他們共同的決定是：結合美林龐大研究團隊的優勢，發展和對手差異化的服務。雖然美林起步慢，但對手缺乏分析權威也是事實，美林只要把手續費一樣調降，再把龐大資訊當成附加服務，美林再起絕不是夢！
為了快速建立網路下單機制，美林決定購併投資公司D.E.Shaw（耳熟嗎？沒錯，就是亞馬遜CEO貝佐思辭職創業的那家公司），讓旗下40位軟體程式設計師立刻為美林建置能夠同時處理上百萬筆交易的網站。
1999年，美林推出第一個以網路為基礎的交易軟體「Unlimited Advantage」，改向會員收取年費，而不像其他公司根據交易量收費，這樣可以避免被拿來比較，這個策略獲得很大的迴響。2000年中旬，美林趁勝追擊，一口氣推出200多種網路產品和服務，並整合至入門網站mlx.com，同時將各種投資報告都放上網站Multex.com，成為投資管理的資訊平台。此外，美林還透過網路每天發送兩小時的線上投資分析給客戶，頗獲好評。
今年，美林又重新奪回第一大市佔率的寶座，當初從1998年六月50美元跌到12月19美元的股價，自1999年止跌回升，在網路券商股價崩盤的去年，美林市值還揚升了25%。

**Valeo（法國最大的汽車零組件供應商）
啟示：要供應鏈一起都e化，才有用！
**

如果你是個上下游都複雜無比的公司，e化的第一步，就要整個供應鏈都e化，才能立竿見影。
來自法國的Valeo是世界前十大汽車零組件製造商，此刻正面臨15年來最嚴重的危機，今年第一季已經虧損1.65億美元。但正由於前執行長那瓦西（Andre Navarri）主導的網路策略，使得Valeo免於列名被掃地出門之林，而且有望東山再起。
法國Valeo以工藝與設計見長，但在經營跨國企業上始終不靈光，因為全世界180個生產基地、100個獨立作業生產部門的經營者樂於展現個人風格，卻無視全集團利益。首先，那瓦西利用網路連結各分公司的績效業績，讓彼此競爭的單位願意為集團利益而攜手合作。過去的利潤中心制讓各單位很少從集團利益的角度思考，遑論彼此合作或資訊共享，現在透過網路共享的機制，只要其中一個單位提升績效有成，其他單位立刻可以分享成功的祕訣，而且必須以成功者的績效當作標竿（benchmark）。
同時，Valeo大刀闊斧重整組織架構，打破原有部門，針對「非製造類產品」（non-production goods），導入以網際網路為基礎的e@si（e-procurement@supplier-integration）計畫，統一內部的作業流程，包括產品電子型錄、線上議價、採購知識管理系統和供應鏈管理。 對外，網路也拉近Valeo與供應商、客戶的關係。Valeo生產的零組件相當繁雜，它不僅擔任零件供應商的角色，還必須成為日本日產（Renault Nissan）、德國福斯（Volkswagen）等大汽車廠的策略夥伴，甚至參與新車的初期設計。為了提高產品性能，Valeo必須在模擬測試過程中不斷跟客戶交換意見，而網路就是最好的溝通管道。Valeo有4000多個上游供應商，光是品質管理就令人頭痛，現在透過網路系統進行即時監控，可以大幅降低品管對生產流程的影響。此外，Valeo還利用網路在印度找到廉價但生產力高的研發工程師，在南韓找到可以提供大量且特殊規格的模具廠，取代歐洲高昂的生產成本。
雖然汽車行業衰退，但Valeo經營已見績效，去年線上交易金額7000萬美元，今年可望成長至5倍。現有的4000個上游供應商，透過供應鏈管理系統（SCM）可望將供應端產生的品管問題降低75%。

**日本7-Eleven（日本最大的零售通路）
啟示：對自己有用的系統，才是好系統！

**
要e化，光看廣告、聽演講，你不一定會找到合乎自己需求的系統。當老闆的第一件事，就是回頭問問公司的管理者：這系統要解決什麼問題？如果沒有，放手來自己開發，可能是最好的點子。
日本第一大零售業7-Eleven，就是這樣的一家公司。
便利商店是一種交易熱絡，但金額不大的業種，因此什麼店該配什麼貨，幾乎左右各單店與總公司的成敗。為了超越競爭者，日本7-Eleven在1996年訂出了他們的網路策略：建立一個能串連8500家分店，加速處理訂單和回饋資訊，並且容易升級，至少可以使用15年以上，讓大多數兼差的員工能輕易上手，遇到問題能快速修復，也同時能讓眾多上游供應商願意採用的系統。
看看左右，除了上帝和自己，沒人有現成的系統。
1996年起，7-Eleven會長鈴木（Toshifumi Suzuki）找來NEC和微軟，耗時兩年、花費600億日圓（約4.9億美元），為自己量身訂做一套專屬的網路系統。為了確保不斷線、不當機，7-Eleven還拉了一條海底光纜到美國西雅圖，隨時可由微軟工程師立即維修。
透過每家單店配備2條電話專線與一只衛星接收碟（為怕地震影響地底網路），現在7-Eleven已經可以由每家店即時回傳的銷貨資訊，清楚掌握消費者變化莫測的心，而不需急著推銷架上商品。每天各分店傳回三次最新的銷售情報，短短20分鐘就可分析出當天消費者最喜好的產品和價位，然後適度調整貨架，還藉此找出高毛利的商品，進一步發展自己的品牌。此外，由於日本城鎮間的氣候差異很大，7-Eleven從上百個私人氣象觀測中心傳來每天5次的氣象報告中，能準確預測顧客次日的可能消費品項，出貨的準確度大為提高。
自從1987年設置條碼系統開始，7-Eleven開放代收水電費用的服務，這只花了小小的軟體投資，卻讓7-Eleven搶走了銀行和郵局3%的市場。
網路不但讓7-Eleven的供應鏈發揮高效率，同時也有助於管理庫存。當訂單一傳送給上游供應商，7分鐘內完成處理，貨品馬上送到230個專屬的發貨中心，卡車司機帶著條碼器開始上路送貨，貨一送抵，管理中心立即從電腦中得知，幾乎所有運送都能準時完成。
近5年來，日本零售業可用「土土土」三字形容，八百伴與Sogo倒閉，大榮（Daiei，擁有王貞治當總教練的職棒隊）、Lawson虧損空前，惟獨7-Eleven一軍獨走，稅前盈餘領先第二名零售通路Fast Retailing一半以上，這都得感謝當年鈴木的果決判斷。

**Cemex（世界三大預拌混凝土業者）
啟示：能做全球生意，才是好投資！

**
像水泥這種夕陽產業，不做到國際化，幾乎就是死路一條。沒有e化前，墨西哥的Cemex，就是這麼一座「孔古力」型的垂死恐龍。工人想盡辦法偷懶，主管永遠混水摸魚。
現任老闆桑巴諾（Lorenzo Zambrano）自從繼承這個祖傳三代的家族企業後，便處心積慮要讓這部百年機器運作更有效率，卻苦於無法掌握公司的營運狀況，因此他的e化策略簡單無比：先讓公司的一舉一動可以被有效控管，再者把生意做到海外，讓公司能永續成長。
1985年桑巴諾一接掌企業，立刻成立資訊（IT）部門，推動自動化生產，同時建置衛星網路，讓所有的內部資訊直接傳到總部。桑巴諾掌握數字報表後，1991年起，再透過e-mail監督下面經理們的進度，此外桑巴諾還進一步把可以上網的電腦送到員工家裡。網路管理除了讓內部溝通更為順暢，也帶來良性競爭，讓員工不敢偷懶，更重要的是，它改變了Cemex過去「不敢質疑上司」的保守文化，桑巴諾以身作則，鼓勵員工在網路上提出創意，甚至揪出投機倒耙的主管。「IT釋放了每個人的想像力，」桑巴諾說。
Internet來了後，老桑更把專屬網路擴大到生意每一環節。墨西哥交通紊亂，客戶常常更改送貨時間與合約，為了讓每一輛載著水泥的卡車，能在90分鐘內，及時將預拌混凝土送到指定的工地（否則整桶凝固，等同報銷），Cemex在車上都配置了電腦和衛星定位系統，還發展出一套能計算卡車路線的系統，將送貨的「空窗期」（window of time）從3小時降到20分鐘，因此一天可以多送幾趟，即使臨時被取消訂單，也可以避免損失。
桑巴諾的e化，使Cemex搖身成為美洲最賺錢的水泥公司，藉由Internet，他又把這套對付「低效率小客戶」的模式複製到馬來西亞、泰國等開發中國家。現在Cemex內部正在推動「e-enabling」計畫，讓所有內部流程都變成網路介面（web-based），所有員工都可以經由個人化的企業入口網站，找到自己的檔案和公司內、外部的資訊，即使管理者遠在海外，企業運作還是可以集中管理。
在全球急速擴張的Cemex，用它的e化策略打敗其他兩大國際對手：法國的Lafarge和瑞典的Holcim，獲利比他們還高。Cemex用網路進行運籌管理，一年可以節省1500萬美元，稅前盈餘則達到2.8億。預計未來將整個企業運作都搬上網路後，可望替公司省下1.2 億美元。墨西哥的足球始終踢不贏歐洲佬，沒想到在「孔古力」市場上卻扳回一城。

**Enron（世界最大能源買賣公司）
啟示：掌握「改頭換面」的機會

**
一家低毛利的傳統產業公司，居然能搖身一變成為高毛利的科技公司，並非不可想像。美國德州的Enron，就是讓夢想開花的實例。
沒e化前，Enron是家像中油或台塑類型的公司，負責煉油和生產天然氣，也兼賣電力（燃燒自家產品來發電），並鋪設油管輸送到客戶端，然後利用電話處理B2B（企業對企業）的大宗交易。後來受惠於美國能源政策開放跨州買賣，Enron的擴張速度也越來越快，但由於能源交易價格瞬息萬變，在不同地區差異也很大，所以不得不順著它跨洲的油管拉起光纜，跟每個客戶透過網路即時交易。
這一拉，拉起了Enron變身的序幕：由一家石油公司，變成超大型線上大宗期貨商品交易商，由賣油、天然氣、電，到賣頻寬，甚至賣DRAM。
本來，Enron執行長Jeffrey Skilling對網路多所顧慮，總認為時髦的科技不適用古板紀律的能源業，直到斯堪地那維亞（Scandinavia）地區分公司利用網路率先在歐洲豎立成功的交易經驗後，才決定在1999年底，投入2000萬美金成立EnronOnline，作為大宗期貨的網路交易平台。透過每個客戶的需求輸入，Enron可預知一段時間後的能源行情，如果油價行情好，它就少生產點天然氣；如果天然氣行情好，它就把石油拿去發電，靈活掌握市場後，Enron獲利大增，老闆開始想，這套know-how可運用到所有價格波動劇烈的大宗商品上。
銜命負責資訊化任務的麥可康諾（Michael McConnell），原是油管輸送業務的主管，雖然對科技一竅不通，但很有商業頭腦。他先組成資訊化委員會，決定採用最普及的微軟視窗系統作為統一的資訊平台，方便每一家有交易需求的企業方便直接下單，然後以此發展出Enron的殺手級應用EnronOnline。
雖然價格透明化多少影響Enron的獲利，但由於線上交易可以節省不少交易成本和時間，讓下單到成交的3小時縮短到1秒鐘，而且交易數量還大幅成長（比前年同期增加60%），Enron的交易員必須開始分秒必爭，連電梯和健身房都裝設看盤的螢幕，才不會錯過任何交易行情。
而Enron負責的商品，也變成「任何大宗商品」，跟能源的關係愈來愈遠。
從1999年終EnronOnline正式啟用開始，目前有超過1500種商品在網路買賣，累積商品交易金額已經達6500億美元，每天交易量約5000件，交易金額約30億美元。目前線上交易佔整體營收比重2/3強。唯一的副作用是：股東們的心臟簡直負荷不了，它的股價由牛皮的石油股型態，1年內一躍而為能衝敢漲的科技股型態，最高價時整整漲了2倍，即使網路退燒，它也比e化前漲了70%。