「除非股東fire我,我絕不輕言放棄……」

2001.08.01 by
數位時代
「除非股東fire我,我絕不輕言放棄……」
但在網路的經營環境急速惡化下,許多過去的網路新貴黯然退出市場,張瑞展說,他並不是含著金湯匙出身的溫室花朵,在美國的成長與學習經驗,培養了張瑞...

但在網路的經營環境急速惡化下,許多過去的網路新貴黯然退出市場,張瑞展說,他並不是含著金湯匙出身的溫室花朵,在美國的成長與學習經驗,培養了張瑞展不服輸的性格,他勇於承認過去所犯的種種錯誤,並且矢志記取教訓,整裝再向前拚,決不會在網路產業低盪的時刻選擇離開和信超媒體。
昔日的"網路金童",在經歷了網路風雨之後,要用什麼方法,讓和信超媒體的未來走得更穩健、更踏實?

Q:網路低盪之後,不僅許多網路公司受到重創,昔日的"網路英雄"紛紛離開市場,你也會有離開的念頭嗎?談談你的感受和對你的啟發?
A:我想我們一開始作起來時,對於自我的判斷能力太有把握,也對市場太樂觀,所以現在必須很坦白地承認錯誤,以務實的方法面對市場。
我是個不服輸的人,如果要離開和信超媒體,應該在當初IPO作完時股價最高點時,風風光光離開,而不是現在。當時外界對和信超媒體經營團隊的認知,以為只是運氣好,趕上那一波熱潮;或是我比較洋化,可以和外國投資者直接溝通。只是覺得我們做了一個漂亮的IPO,至於實際上做了什麼事,並沒有給予肯定。
我個人感覺是,在現在這種糟糕的狀況下,如果還能把一個dot com做起來,那才真是厲害。
好的時候做比別人更好,沒什麼了不起,但在壞的時候,你成為唯一的生存者,那才是真正的角色。我對剩下來的員工負有責任,對國外的投資者與法人也有責任。當初在road show時候,是我告訴他們:只要你們投資和信超媒體,我可以幫你們賺很多錢!我會盡力完成這個責任。這段日子家人和我的宗教信仰(基督教)給了我很大的力量,那股力量讓我在最壞的狀況下,心裡有寄託。

Q:你怎麼看這一波的低迷市場景氣?
A:所有的網路公司,現在如果還宣稱要做的事和一年前一模一樣,我想那是不可能的。3月份時,和信超媒體做了大動作的組織重整,精簡人力,現在看起來,每家公司都在做一模一樣的事,表示這市場的確需要一些改變。過去產業界或是媒體裡有人對我們有些誤解,現在知道我們還比其他人早4個月認知到這件事的必要性,早省了4個月的錢。

Q:當時決定做組織重整的心情是如何?
A:很痛苦。我不止一次向大家坦承,我過去太樂觀,做了不正確的決策,對不起所有員工。
不管怎麼樣,他們和我一起奮鬥了很長一段時間。但我告訴自己,我要負責的不只是被迫離去的員工,還有剩下的員工,和信超媒體大小股東,以及所有客戶。雖然我心中非常對不起他們,但為了要讓這家公司更好,總是要有人站出來負責。
我並不怕媒體或別人對我的批評,最怕的就是這家公司會起不來。你可以觀察到,不論是美國或台灣,大部分公司的裁員動作都是一次再一次。我個人覺得,任何一家公司禁不起短時間內連續二次的裁員。我最怕的是,裁員之後,如果短時間內士氣帶不起來,或是業績沒有明顯提升,那麼這家公司就要完蛋了。
慶幸的是,我們做到了。從我們5、6月的業績看起來,我們復原的能力相當快。在ADSL市場,根據市場龍頭中華電信的說法,除了Hinet之外,我們是目前成長最快速的業者。原本預估年底到達10萬的寬頻用戶,其中ADSL佔5萬,依照目前速度看來,很有可能調高預測。

Q:為什麼ADSL產品能夠快速成長?
A:我們做對了幾件事,第一是產品本身的優勢。市場上沒有人是768K/128K的速度,等於下載速度比人家快50%,上傳速度比人家快一倍。我們也是唯一提供客戶固定IP的ISP業者,有了固定IP,客戶可以進行視訊會議、使用網路電話。這樣的產品我們只賣399元,這就是價值所在。
第二是行銷策略奏效。前陣子和遊戲橘子合作的"天堂上網包",為我們帶進1萬名左右客戶,之後還會有一波波的合作行銷。另外,我們知道ADSL產品必須主動出擊,以前的直營點功能大多只在demo介紹產品,3月我接手行銷業務部門之後,我把直營點的數量增多,功能也拉大為主動銷售,我們在全省NOVA等3C賣場大幅拓增直營點,從原本的10個,擴增到目前的近30個。

Q:你提到很怕士氣帶不起來,經過組織重整裁員後,你怎麼樣帶動士氣?
A:提振士氣最重要的是,即使對未來仍然有不確定感,我也絕不會在員工面前表現沮喪的樣子。其次,我會跟他們一起密集地檢視業績目標。這個業績是雙方有共識的,我不會故意訂的太高,讓他們有壓迫感。公司也制訂獎勵辦法,讓員工覺得衝刺有其意義。6月時用戶數達到目標,我們發出了0.6個月的獎金;9月時,如果用戶數和營收都達到指標,也會有獎金激勵;年底除了看用戶數、營收,還要衝刺損益平衡的數字。每一季華爾街嚴格地看我們的數字,我們也慢慢地教導員工用戶數、營收與損益平衡的重要性。
面對提振士氣,我必須承認自己過去決策是錯誤的,而不是把失敗歸咎給市場因素,或是指責員工不力;認錯之餘,還要提供一個解決方法。這段期間和員工的溝通非常重要,以行銷業務部門來說,我們有中區南區辦公室,過去一個月開一次會,現在我請中南部的同仁上台北來開會,同時把會議密度增加,改成每周和主管開一次會,每月和全體員工有一次月會,讓員工知道公司正在做什麼事,其他部門又在進行什麼活動。這段期間公司謠言特別多,這樣的舉動可以淡化謠言,建立互信。利用這個機會,我也讓北中南三區在會議中報告業績,產生良性競爭關係,刺激成長。而中南部也可以把市場訊息及時回饋給公司。
有些點子不是我自己想出來,是營運長張安平提供,或是其他人建議的。一位朋友e-mail一分美國國務卿Colin Powell講領導能力的文章,其中「Admitting mistake」和「Giving solution」就是從那裡學到。

Q:上次重整之後,經營團隊的伙伴紛紛離去,你如何維持繼續下去的勇氣?
A:我從新加入的伙伴身上學到很多東西。以前我們經營團隊同質性太高,或即使原本並不一樣,但相處時間一長,思考模式和做事方式就變得很相似,許多問題反而要外來的人才能看清楚。例如財務長謝載祥看數字的方式,就和以前張逸群不太一樣。
我從張安平身上學到很多管理的經驗。他是一個敢做決定、敢承擔責任、不會bullshit的人。
他是一個number guy,重視數字成效,會給人很大壓力,但相對的我也會把壓力擴散給我的屬下,是一個好的效應。辜總(辜仲諒)也給我們很大的空間。他對這個產業的commitment(執著)與努力,對我們新經營團隊的支持與祝福,都是支持我繼續往前走的動力之一。
過去我總是覺得自己一帆風順,帶領著台灣第一家Nasdaq上市網路公司,做別人做不到的事情,對產業過於樂觀,對自己太有把握,以為只有我們懂這個產業。後來才知道,就是因為這樣,更容易做出錯誤的決定,將來我們會更小心。

Q:你提到堅持下去的個性是從小養成的,你從小的脾氣就是不服輸嗎?
A:我從小到大,不管是唸書、打球,都是不服輸的。考試一定要考第一名,吵架也要吵到我贏為止。有時候即使知道自己錯了,也壞到要把這場架吵贏,有時候會讓人家受不了。可能就是因為愛面子,不肯低頭,對和信超媒體,除非我認為自己實在沒辦法,或是股東們認為我不是最好人選,要把我給fire掉,不然我不會輕易放棄。

Q:談一下你的求學過程。
A:小學我是在台灣唸的,拿市長獎畢業,後來延平國中我只唸了一天,全家就移民到美國休士頓。中學時候我吃了很多苦,很多人都不知道這一段。大部分人移民美國,都是到洛杉磯或是加州其他地方,但休士頓其實是很不一樣的地方。
種族歧視很嚴重。記得第一天進學校,上廁所的時候就被三、四個同學圍起來揍了一頓。剛開始上課,老師講的我聽不懂,就在打瞌睡,坐我後面的同學,把嚼了一嘴的泡泡糖,整坨黏在我的後腦杓上!害我覺得將來如果會禿頭,都是當年的泡泡糖害的(笑)。這些欺負人的事情,我經歷很多,後來受不了,每天到學校就跟同學打架,被人家看成是問題學生。這些事情我的父母親從來都不知道。在學校受到欺負,回到家我也不會跟人訴苦,因為我是老大,下面還有一個弟弟一個妹妹,我個性很獨立。小時候我們家境不錯,但是因為父親在台灣的紡織成衣生意被朋友拖累,接下來家境就不是這這麼寬裕。從高中到大學,我都是靠自己打工賺錢,記得我的第一台車子,就是我洗碗洗了整整一個暑假、還去跳蚤市場賣東西賺來的,我還記得是798元美金,1970年份的大型奧斯摩比(Oldsmobile)車。
我的打工經驗讓我學到很多,也讓我變得更堅強。有一整個暑假,我每天清晨2:30起床,送報送到6:00,再去上Summer School的課,下了課再去一個參議員那邊幫忙,別人在放暑假的時候,我可是忙得很。我也修過屋頂、在百貨公司當過銷售員,大學時候做的比較專業,去法律事務所與銀行工作。這些打工經驗,讓我對數字很敏感,珍惜到賺錢不容易,並且知道下面人的辛苦,因為我自己都經歷過。

Q:什麼樣的因素讓你想回台灣?
A:後來我的父母搬回台灣,他們也鼓勵我回台灣看看。當時覺得亞洲的機會很大,而我也有美國的背景,似乎可以當亞洲與美國之間的橋樑,為雙方傳遞更多訊息。
如果沒有回台灣,我曾經考慮從政。大學時候我唸的是Political Science(政治學),耶魯唸過MBA後,在哈佛原本要讀Public Policy(公共政策)。在華府我在Bill Bradley那邊待過,後來他和高爾爭取民主黨提名;我也在聯合國做過。一直到1995年以前,我是執意往政治發展的。
這幾年的教訓,讓我變得比較實際一點,先把手邊的事做好再說。我對政治還是有很大興趣,但目前沒有這樣的打算,先把和信超媒體做好再說。或許40、50歲以後有機會為人民服務。

Q:將來你希望人家怎麼看「張瑞展」這個人?
A:當然希望我的努力能夠獲得肯定,能夠為這個公司、為這個產業做一點事情。為什麼我對Internet這麼投入呢?當初我和張逸群(前任財務長)幫公司想一個mission statement的時候,是這樣的:Company that revolutionizes,徹底改變我們的生活習慣。Internet是人類有史以來前三大最棒的創作與發現,一定還有很多事情可以做。只是過去的經營模式需要改變。

Q:你覺得經營模式應該怎麼改?
A:以ICP為例,所謂的Internet Media Company會無法活下去,因為沒有傳統媒體結合。傳統媒體已經在傳統通路上賺到錢,只要把內容丟到網路上即可。純粹的ICP不可能活下去,就像《明日報》。
網路只是一種工具,你可以是電信公司、軟體公司、或是服務公司。和信超媒體給自己的定位並不是媒體公司,而是一個電信公司,也是一個服務公司。

Q:發展的重點方向和內容呢?
A:和信超媒體未來的重點有三,線上遊戲、娛樂與幼教。幼教和美國Alfy.com合作,把網站內容中文化,針對3歲到9歲的小朋友,根據年齡、科目設計不同教材,取代昂貴的教育光碟市場。教育光碟的缺點是每一套都很貴,而且小孩子沒耐性,一下子就玩膩,線上教育可以改進這一點,每周都有新的花樣。 娛樂方面,已經和滾石和EMI合作,雖然這樣己經佔有市場歌曲的30%,但我們知道這樣絕對不夠,目前還在與國外知名音樂大廠談合作。一開始會有不同經營模式,一是訂閱服務,只要是和信超媒體的用戶,就可以上網訂閱聆聽,但不能像MP3一樣下載;第二是個人化CD服務,等我們把所有歌曲數位化,跟傳統通路合作,消費者可以親自選取想聽的歌曲,我們幫他們做成CD。這樣的價錢或許會貴一點,但10首曲子都是消費者想聽的,不會像現在唱片的形式,一張專輯只有一、二首歌是消費者真正想要聽的。這個計畫預計年底推出。
以往和信超媒體的策略是「全部都要」,現在我們懂得target,直接打進利基市場。我們和遊戲橘子的合作就是如此,和全台灣最大的線上遊戲公司合作,直接命中客戶核心,省去很多不必要的行銷成本。
以前廣告全部撒出去的方式,是要打品牌,現在品牌已經有了,就不需要花這些錢,如果沒有好的產品,一遇到價格戰廝殺,其他ISP很容易就能取代我們。

Q:你所看到和信超媒體的遠景是什麼?
A:原本我們一直持堅持要做台灣寬頻的領導者,現在我們變得實際一點,短期目標是用最少的投資達到損益平衡;希望的時間是明年第二季能達成。長期目標是提供更好的服務給用戶,我們到年底有十多萬寬頻用戶,希望能提供給他們有價值的服務,而我們自己也能賺到錢。

每日精選科技圈重要消息