但在網路的經營環境急速惡化下，許多過去的網路新貴黯然退出市場，張瑞展說，他並不是含著金湯匙出身的溫室花朵，在美國的成長與學習經驗，培養了張瑞展不服輸的性格，他勇於承認過去所犯的種種錯誤，並且矢志記取教訓，整裝再向前拚，決不會在網路產業低盪的時刻選擇離開和信超媒體。
昔日的"網路金童"，在經歷了網路風雨之後，要用什麼方法，讓和信超媒體的未來走得更穩健、更踏實？
Q：網路低盪之後，不僅許多網路公司受到重創，昔日的"網路英雄"紛紛離開市場，你也會有離開的念頭嗎？談談你的感受和對你的啟發？
A：我想我們一開始作起來時，對於自我的判斷能力太有把握，也對市場太樂觀，所以現在必須很坦白地承認錯誤，以務實的方法面對市場。
我是個不服輸的人，如果要離開和信超媒體，應該在當初IPO作完時股價最高點時，風風光光離開，而不是現在。當時外界對和信超媒體經營團隊的認知，以為只是運氣好，趕上那一波熱潮；或是我比較洋化，可以和外國投資者直接溝通。只是覺得我們做了一個漂亮的IPO，至於實際上做了什麼事，並沒有給予肯定。
我個人感覺是，在現在這種糟糕的狀況下，如果還能把一個dot com做起來，那才真是厲害。
好的時候做比別人更好，沒什麼了不起，但在壞的時候，你成為唯一的生存者，那才是真正的角色。我對剩下來的員工負有責任，對國外的投資者與法人也有責任。當初在road show時候，是我告訴他們：只要你們投資和信超媒體，我可以幫你們賺很多錢！我會盡力完成這個責任。這段日子家人和我的宗教信仰（基督教）給了我很大的力量，那股力量讓我在最壞的狀況下，心裡有寄託。
Q：你怎麼看這一波的低迷市場景氣？
A：所有的網路公司，現在如果還宣稱要做的事和一年前一模一樣，我想那是不可能的。3月份時，和信超媒體做了大動作的組織重整，精簡人力，現在看起來，每家公司都在做一模一樣的事，表示這市場的確需要一些改變。過去產業界或是媒體裡有人對我們有些誤解，現在知道我們還比其他人早4個月認知到這件事的必要性，早省了4個月的錢。
Q：當時決定做組織重整的心情是如何？
A：很痛苦。我不止一次向大家坦承，我過去太樂觀，做了不正確的決策，對不起所有員工。
不管怎麼樣，他們和我一起奮鬥了很長一段時間。但我告訴自己，我要負責的不只是被迫離去的員工，還有剩下的員工，和信超媒體大小股東，以及所有客戶。雖然我心中非常對不起他們，但為了要讓這家公司更好，總是要有人站出來負責。
我並不怕媒體或別人對我的批評，最怕的就是這家公司會起不來。你可以觀察到，不論是美國或台灣，大部分公司的裁員動作都是一次再一次。我個人覺得，任何一家公司禁不起短時間內連續二次的裁員。我最怕的是，裁員之後，如果短時間內士氣帶不起來，或是業績沒有明顯提升，那麼這家公司就要完蛋了。
慶幸的是，我們做到了。從我們5、6月的業績看起來，我們復原的能力相當快。在ADSL市場，根據市場龍頭中華電信的說法，除了Hinet之外，我們是目前成長最快速的業者。原本預估年底到達10萬的寬頻用戶，其中ADSL佔5萬，依照目前速度看來，很有可能調高預測。
Q：為什麼ADSL產品能夠快速成長？
A：我們做對了幾件事，第一是產品本身的優勢。市場上沒有人是768K/128K的速度，等於下載速度比人家快50%，上傳速度比人家快一倍。我們也是唯一提供客戶固定IP的ISP業者，有了固定IP，客戶可以進行視訊會議、使用網路電話。這樣的產品我們只賣399元，這就是價值所在。
第二是行銷策略奏效。前陣子和遊戲橘子合作的"天堂上網包"，為我們帶進1萬名左右客戶，之後還會有一波波的合作行銷。另外，我們知道ADSL產品必須主動出擊，以前的直營點功能大多只在demo介紹產品，3月我接手行銷業務部門之後，我把直營點的數量增多，功能也拉大為主動銷售，我們在全省NOVA等3C賣場大幅拓增直營點，從原本的10個，擴增到目前的近30個。
Q：你提到很怕士氣帶不起來，經過組織重整裁員後，你怎麼樣帶動士氣？
A：提振士氣最重要的是，即使對未來仍然有不確定感，我也絕不會在員工面前表現沮喪的樣子。其次，我會跟他們一起密集地檢視業績目標。這個業績是雙方有共識的，我不會故意訂的太高，讓他們有壓迫感。公司也制訂獎勵辦法，讓員工覺得衝刺有其意義。6月時用戶數達到目標，我們發出了0.6個月的獎金；9月時，如果用戶數和營收都達到指標，也會有獎金激勵；年底除了看用戶數、營收，還要衝刺損益平衡的數字。每一季華爾街嚴格地看我們的數字，我們也慢慢地教導員工用戶數、營收與損益平衡的重要性。
面對提振士氣，我必須承認自己過去決策是錯誤的，而不是把失敗歸咎給市場因素，或是指責員工不力；認錯之餘，還要提供一個解決方法。這段期間和員工的溝通非常重要，以行銷業務部門來說，我們有中區南區辦公室，過去一個月開一次會，現在我請中南部的同仁上台北來開會，同時把會議密度增加，改成每周和主管開一次會，每月和全體員工有一次月會，讓員工知道公司正在做什麼事，其他部門又在進行什麼活動。這段期間公司謠言特別多，這樣的舉動可以淡化謠言，建立互信。利用這個機會，我也讓北中南三區在會議中報告業績，產生良性競爭關係，刺激成長。而中南部也可以把市場訊息及時回饋給公司。
有些點子不是我自己想出來，是營運長張安平提供，或是其他人建議的。一位朋友e-mail一分美國國務卿Colin Powell講領導能力的文章，其中「Admitting mistake」和「Giving solution」就是從那裡學到。
Q：上次重整之後，經營團隊的伙伴紛紛離去，你如何維持繼續下去的勇氣？
A：我從新加入的伙伴身上學到很多東西。以前我們經營團隊同質性太高，或即使原本並不一樣，但相處時間一長，思考模式和做事方式就變得很相似，許多問題反而要外來的人才能看清楚。例如財務長謝載祥看數字的方式，就和以前張逸群不太一樣。
我從張安平身上學到很多管理的經驗。他是一個敢做決定、敢承擔責任、不會bullshit的人。
他是一個number guy，重視數字成效，會給人很大壓力，但相對的我也會把壓力擴散給我的屬下，是一個好的效應。辜總(辜仲諒)也給我們很大的空間。他對這個產業的commitment(執著)與努力，對我們新經營團隊的支持與祝福，都是支持我繼續往前走的動力之一。
過去我總是覺得自己一帆風順，帶領著台灣第一家Nasdaq上市網路公司，做別人做不到的事情，對產業過於樂觀，對自己太有把握，以為只有我們懂這個產業。後來才知道，就是因為這樣，更容易做出錯誤的決定，將來我們會更小心。
Q：你提到堅持下去的個性是從小養成的，你從小的脾氣就是不服輸嗎？
A：我從小到大，不管是唸書、打球，都是不服輸的。考試一定要考第一名，吵架也要吵到我贏為止。有時候即使知道自己錯了，也壞到要把這場架吵贏，有時候會讓人家受不了。可能就是因為愛面子，不肯低頭，對和信超媒體，除非我認為自己實在沒辦法，或是股東們認為我不是最好人選，要把我給fire掉，不然我不會輕易放棄。
Q：談一下你的求學過程。
A：小學我是在台灣唸的，拿市長獎畢業，後來延平國中我只唸了一天，全家就移民到美國休士頓。中學時候我吃了很多苦，很多人都不知道這一段。大部分人移民美國，都是到洛杉磯或是加州其他地方，但休士頓其實是很不一樣的地方。
種族歧視很嚴重。記得第一天進學校，上廁所的時候就被三、四個同學圍起來揍了一頓。剛開始上課，老師講的我聽不懂，就在打瞌睡，坐我後面的同學，把嚼了一嘴的泡泡糖，整坨黏在我的後腦杓上！害我覺得將來如果會禿頭，都是當年的泡泡糖害的(笑)。這些欺負人的事情，我經歷很多，後來受不了，每天到學校就跟同學打架，被人家看成是問題學生。這些事情我的父母親從來都不知道。在學校受到欺負，回到家我也不會跟人訴苦，因為我是老大，下面還有一個弟弟一個妹妹，我個性很獨立。小時候我們家境不錯，但是因為父親在台灣的紡織成衣生意被朋友拖累，接下來家境就不是這這麼寬裕。從高中到大學，我都是靠自己打工賺錢，記得我的第一台車子，就是我洗碗洗了整整一個暑假、還去跳蚤市場賣東西賺來的，我還記得是798元美金，1970年份的大型奧斯摩比(Oldsmobile)車。
我的打工經驗讓我學到很多，也讓我變得更堅強。有一整個暑假，我每天清晨2:30起床，送報送到6:00，再去上Summer School的課，下了課再去一個參議員那邊幫忙，別人在放暑假的時候，我可是忙得很。我也修過屋頂、在百貨公司當過銷售員，大學時候做的比較專業，去法律事務所與銀行工作。這些打工經驗，讓我對數字很敏感，珍惜到賺錢不容易，並且知道下面人的辛苦，因為我自己都經歷過。
Q：什麼樣的因素讓你想回台灣？
A：後來我的父母搬回台灣，他們也鼓勵我回台灣看看。當時覺得亞洲的機會很大，而我也有美國的背景，似乎可以當亞洲與美國之間的橋樑，為雙方傳遞更多訊息。
如果沒有回台灣，我曾經考慮從政。大學時候我唸的是Political Science（政治學），耶魯唸過MBA後，在哈佛原本要讀Public Policy（公共政策）。在華府我在Bill Bradley那邊待過，後來他和高爾爭取民主黨提名；我也在聯合國做過。一直到1995年以前，我是執意往政治發展的。
這幾年的教訓，讓我變得比較實際一點，先把手邊的事做好再說。我對政治還是有很大興趣，但目前沒有這樣的打算，先把和信超媒體做好再說。或許40、50歲以後有機會為人民服務。
Q：將來你希望人家怎麼看「張瑞展」這個人？
A：當然希望我的努力能夠獲得肯定，能夠為這個公司、為這個產業做一點事情。為什麼我對Internet這麼投入呢？當初我和張逸群（前任財務長）幫公司想一個mission statement的時候，是這樣的：Company that revolutionizes，徹底改變我們的生活習慣。Internet是人類有史以來前三大最棒的創作與發現，一定還有很多事情可以做。只是過去的經營模式需要改變。
Q：你覺得經營模式應該怎麼改？
A：以ICP為例，所謂的Internet Media Company會無法活下去，因為沒有傳統媒體結合。傳統媒體已經在傳統通路上賺到錢，只要把內容丟到網路上即可。純粹的ICP不可能活下去，就像《明日報》。
網路只是一種工具，你可以是電信公司、軟體公司、或是服務公司。和信超媒體給自己的定位並不是媒體公司，而是一個電信公司，也是一個服務公司。
Q：發展的重點方向和內容呢?
A：和信超媒體未來的重點有三，線上遊戲、娛樂與幼教。幼教和美國Alfy.com合作，把網站內容中文化，針對3歲到9歲的小朋友，根據年齡、科目設計不同教材，取代昂貴的教育光碟市場。教育光碟的缺點是每一套都很貴，而且小孩子沒耐性，一下子就玩膩，線上教育可以改進這一點，每周都有新的花樣。 娛樂方面，已經和滾石和EMI合作，雖然這樣己經佔有市場歌曲的30%，但我們知道這樣絕對不夠，目前還在與國外知名音樂大廠談合作。一開始會有不同經營模式，一是訂閱服務，只要是和信超媒體的用戶，就可以上網訂閱聆聽，但不能像MP3一樣下載；第二是個人化CD服務，等我們把所有歌曲數位化，跟傳統通路合作，消費者可以親自選取想聽的歌曲，我們幫他們做成CD。這樣的價錢或許會貴一點，但10首曲子都是消費者想聽的，不會像現在唱片的形式，一張專輯只有一、二首歌是消費者真正想要聽的。這個計畫預計年底推出。
以往和信超媒體的策略是「全部都要」，現在我們懂得target，直接打進利基市場。我們和遊戲橘子的合作就是如此，和全台灣最大的線上遊戲公司合作，直接命中客戶核心，省去很多不必要的行銷成本。
以前廣告全部撒出去的方式，是要打品牌，現在品牌已經有了，就不需要花這些錢，如果沒有好的產品，一遇到價格戰廝殺，其他ISP很容易就能取代我們。
Q：你所看到和信超媒體的遠景是什麼？
A：原本我們一直持堅持要做台灣寬頻的領導者，現在我們變得實際一點，短期目標是用最少的投資達到損益平衡；希望的時間是明年第二季能達成。長期目標是提供更好的服務給用戶，我們到年底有十多萬寬頻用戶，希望能提供給他們有價值的服務，而我們自己也能賺到錢。
