隨著疫情紅利退燒，個人電腦（PC）市場需求下滑，眼看本業發揮空間有限，宏碁集團近年積極發展多重事業引擎，跨足遊戲代理、人力委外服務及3C家電維修，打造多家「反景氣」子公司，景氣越差，仍能發揮營運韌性、衝高業績。
宏碁遊戲總經理徐挺洋接受中央社記者採訪坦言，賣遊戲比賣電腦還難，因為遊戲業在銷售上更講究「打鐵趁熱」，不只是冷冰冰的硬體規格；但遊戲屬於剛性需求，不容易受疫情影響。
提供人力派遣及外包服務的宏碁創達則抓住台商布局東南亞和美國的機會，幫客戶降低人力成本與營運風險。海柏特公司從電腦一路修到手機和家電，5年來授權品牌翻倍成長，成為疫情期間企業延長設備使用年限的受惠者。
翻開宏碁財報，今年第3季營收新台幣674.45億元、營業淨利15.46億元皆創近1年新高，然而PC需求才剛觸底醞釀反彈，為何宏碁營運能迅速回溫？關鍵在於拓展新事業成效顯現。
從非電腦及顯示器營收占比來看，今年第3季已達24.2%，貢獻營業淨利比重約30%；累計前3季非電腦及顯示器事業占營收27.2%，貢獻營業淨利49.7%，重要性不言可喻。
賣遊戲講究炒熱氣氛 宏碁遊戲營造電影檔期節奏感
宏碁遊戲成立於2020年，短短2年後就登錄興櫃。受惠於代理Sony PlayStation遊戲主機和Steam Deck遊戲掌機等銷售，宏碁遊戲今年上半年雙率雙升，毛利率達9.07%，營業利益率2.8%，歸屬於母公司業主稅後淨利4006萬元、年增1.1倍，創歷年同期新高，每股盈餘1.14元。
「賣硬體對我們不是難事，規格都很清楚，但賣遊戲是完全不一樣的事情。」徐挺洋告訴中央社記者，遊戲正式發售前通常只有簡短預告片，如何在有限資訊下，幫助通路商店長和玩家們快速理解遊戲內容和亮點，是一門很大學問。
他分析，新遊戲銷售的黃金時間很短，跟賣電影的節奏感差不多，遊戲發售前1到2個月會密集播出預告片，到了發售後1到2個月熱度就迅速消退。因此賣遊戲必須讓玩家感受到熱情，宏碁遊戲的業務團隊成員都對遊戲如數家珍，可以把對遊戲的熱忱和理解，更好傳遞給玩家。
徐挺洋說，當初很多業者都想搶PlayStation代理權，宏碁從硬體起家，賣主機難度不高，相較於宏碁每年推出約20到30款電腦，PlayStation每一代主機的生命週期長達5到7年，在產品迭代管理上相對簡單許多。
宏碁遊戲能讓Sony點頭的關鍵，徐挺洋認為，在於深耕通路和聆聽玩家聲音，例如遊戲發售日當天如果天氣太熱，可能讓排隊等待的玩家抱怨，都是需要注意的細節。
他強調，遊戲兩個字乍看很簡單，卻能再細分為社交、競速、角色扮演等各種類型，滿足不同族群需求。現在很多遊戲老少咸宜，遊戲人口市場維持穩定成長，經濟不景氣的時候，還是需要娛樂休閒活動，遊戲是一個理想選擇。
台商轉戰東南亞 宏碁創達搶攻人力資源商機
宏碁集團旗下智聯服務子公司宏碁創達成立於2019年，提供長短期人力派遣、外包、代招、中高階人才獵人頭等人力資源解決方案，今年9月股票公開發行生效，今年前10月累計營收約2.8億元，已接近2022全年營收3.04億元。
宏碁創達總經理陳惠雯告訴中央社記者，疫情期間不少企業營運受影響，人事進行管制，但企業服務仍需要人力支援。如果企業自行聘僱資訊人員，不見得立刻具備所有需要的技能。宏碁創達提供長短期專案與人員培訓，讓企業更能專注本業、增加營運彈性。
陳惠雯指出，宏碁創達客戶以半導體、電子業和製造業占多數，近期不少客戶往東南亞布局設廠，由於宏碁集團在當地已有人脈和相關資源，宏碁創達可以協助客戶評估人力需求、在當地招聘，甚至「護國神山」台積電赴美設廠的供應鏈也有高階人才需求，都有助於宏碁創達今年第4季和明、後年業績成長。
景氣不佳舊機繼續撐 海柏特維修授權品牌5年倍增
宏碁集團旗下海柏特成立於2018年，提供多品牌3C相關產品售後及維運維修服務，在亞太地區多個國家設立據點，去年12月成為PlayStation遊戲機在菲律賓的授權服務中心，帶動今年上半年營運創同期新高，合併營收達4.57億元，年增逾30%；歸屬於母公司業主稅後淨利約1376萬元，年增19%；每股盈餘0.85元。
海柏特總經理林俊男向中央社記者表示，疫情後整體經濟情勢忽好忽壞，銀行利率增加，企業與個人借貸成本跟著上升，排擠消費能力。對個人用戶而言，沒有電腦會影響上班和學習，透過維修現有設備取代購買新機，有助減少生活開銷。
海柏特的B2B（企業對企業）客戶也遇到類似狀況，林俊男說，某些產品例如支付設備的使用年限較長，不會太快推出新機，因此現有機種的維修率變高，為海柏特帶來生意機會。
海柏特總部設在台灣，已有5家海外子公司，其中馬來西亞、菲律賓和台灣是前3大市場，5年前公司成立時約有20個授權品牌，現在已倍增到逾40個，主要業務為品牌售後服務及維修，從資訊產品逐步拓展到手機和家電領域，並推出訂閱式維修服務，在訂閱期間內不限品牌的電腦、筆電或過保iPhone維修皆可享有折扣優惠。
林俊男坦言，人力是海柏特主要成本之一，很多產品必須透過人工維修。為了充分利用每一個人力、減少閒置時間，海柏特運用教育訓練和內部認證方式，讓每個人不只會修一種產品或品牌，提高產值。
林俊男與品牌客戶溝通發現，亞洲地理區域相較歐美更破碎和分散，加上各國文化不同，需要對每個國家都有深度認識和了解，才能把服務做好，有時甚至需要用在地語言做生意，才能達到「賓至如歸」的感覺，在售後服務的管理上與歐美截然不同，這點正是海柏特可以發揮所長之處。
他說，接下來海柏特會觀察亞太區其他國家狀況，朝多國、多品牌、多品項的目標邁進，為業績增添成長動能。
本文授權轉載自：中央社
責任編輯：錢玉紘
