華碩、宏碁都要推「碳中和」筆電！華碩CEO親揭「千家供應鏈減碳」大考驗，怎麼做？|數位時代 BusinessNext

台灣兩大筆電廠都要衝「碳中和」筆電！繼華碩（ASUS）推出碳中和商用筆電ExpertBook B9後，宏碁（Acer）也宣布推出Aspire Vero碳中和筆電，將遵循國際標準計算碳足跡與進行碳中和。

宏碁宣告減碳措施包括六個層面：
• 顏色、材質和表面塗料： 用超過60% 的回收塑料混合製成，表面不含揮發性有機化合物、油漆或添加劑，觸控板表面則採用海廢回收塑膠所製成。
• 零組件： 搭載最新Intel® Core™ Ultra處理器，較前幾代產品更加節能；全新Intel AI Boost整合性NPU，以極致的能源效率驅動AI所需功能。
• 包裝： 將生產過程中產生的廢棄物回收再用，並使用100% 可回收包裝減少碳足跡。藉由設計，讓經過FSC認證的100% 再生紙盒能輕鬆利用於多變用途。
• 運輸物流： 與物流供應商合作，於多條航線上採用生質燃料方案，以減少標準海運貨櫃的排放。
• 使用階段： AcerSense™電池管理軟體聚焦於能源效率，提供四種效能模式：「節能+」、「節能」、「平衡」和「效能」。
• 回收與維修： 機身採用標準規格螺絲，可輕鬆拆卸、維修、升級或回收。

宏碁表示，實施上述減少碳排的努力後，將使用高品質碳權實現碳中和。至於更多Acer Aspire Vero 16細節，宏碁將於明年1月在拉斯維加斯CES中公布。

華碩是國內第一個提供筆電碳抵換服務的業者，更喊出2024年要擴大到所有商用產品線。他們怎麼做？

你知道一台14吋筆電的平均碳排有多少嗎？答案是400公斤。但如果透過提高能源使用效率，導入可回收金屬與再生塑膠等作為，可將碳排降至220公斤，但這樣還不夠，全球第5大筆電品牌華碩（ASUS），率先在今年推出首款碳中和商用筆電ExpertBook B9，其透過碳權抵消產品使用生命周期的碳排量，做到不額外增加大氣中的碳排量。

華碩預計在第4季針對商用客戶正式推出碳合作夥伴服務（Carbon Partner Services），作為國內第一個提供筆電碳抵換服務的業者，華碩執行長胡書賓、永續長吳澤欣接受《數位時代》專訪，揭開華碩如何透過自家筆電產品，協助客戶面對碳排的挑戰。

自研、供應商雙管齊下，減瘦碳足跡

一台筆電生產製造使用的零組件眾多，合作的供應商多達上千家，台灣身為資通訊王國，供應鏈所面對的減碳壓力不容小覷。

以這台碳中和筆電B9來說，華碩需要撰寫一份減量計畫來申請國際通行的碳中和標準PAS 2060。例如外殼使用環保的鎂鋁合金、包材使用永續森林認證（FSC）的紙漿，在產品能源效率更優於美國能源之星（Energy Star）的標準66％，透過自身研發能力結合供應鏈夥伴，共同降低產品碳足跡，「針對現行技術還沒辦法克服的部分，才使用碳權來抵換，以避免漂綠的質疑，」吳澤欣強調。

從華碩溫室氣體排放來源分析，售出產品使用占51.42％、採購產品與服務占42.16％。換言之，產品、供應鏈是華碩主要的碳排來源。

尤其輔導供應商減碳是大工程，華碩將上千家供應商，依據排放量多寡、碳管理能力進行分級，其中針對印刷電路板（PCB）、機構件等排放量高、碳管理弱的供應商提供協助，包含取得ISO 14064溫室氣體盤查認證、設定符合科學基礎減量目標（Science based target, SBT），這些須輔導的供應商就占華碩整體供應鏈碳排達36％，是華碩下一步減碳的重點。

3標準篩可靠碳權，嚴審外加性

雖然筆電碳抵換服務與相關收費方案要等到第4季才會正式公布，目前華碩初步規畫2種碳抵換方案，第1種，搖籃到搖籃（Cradle to Cradle），涵蓋整個產品生命周期，從原料開採到廢棄回收處理的碳抵換；第2種，搖籃到大門（Cradle to Gate），指從原料開採到交付企業手中的碳抵換服務，未包含產品使用的碳排計算，主要是有些客戶本身也做了減碳努力，像是使用再生能源電力，該方案可避免重複計算的問題。

在採購碳權上，華碩以「高品質碳權」為主，吳澤欣表示，目前碳權在市場上相當不透明，價格落差大，所以很擔心採購碳權變成是一種漂綠的行為。

因此華碩在採購碳權上設定3大原則，第1，採購自然移除的森林碳權，以植樹造林為主，且不接受國際間容易引發爭議的減少毀林專案（Reducing Emissions from Deforestation and forest Degradation，REDD），例如從事森林保育、避免森林砍伐等較難量化減碳效益。第2，不接受2013年前的舊碳權，採購年分較新的碳權，避免買到低品質碳權。第3，選具備永續發展效益的碳權，除了減碳，還能夠對人文、生態、保障工作機會等作出貢獻。

吳澤欣提到，華碩內部有碳信用採購專案評估表，每次在評估碳權時會先看該專案申請註冊的管理人員是誰、該碳權是否具備外加性，以及有無經過第三方查證，逐一檢視後才會進行採購。目前華碩主要購買國際流通性較高的碳驗證標準（Verified Carbon Standard, VCS）核發的碳權。

由於華碩初步針對商用筆電推出碳抵換服務，胡書賓指出，「目前主要來自海外客戶的需求，特別是北歐客戶，在採購時就明確要求低碳筆電。」

值得注意，今年3月歐盟委員會通過「綠色聲明指令」（Green Claims Directive）草案，擬修法規範企業如何說明綠色產品內容。雖然指令未禁止使用碳抵換，但要求企業清楚揭露碳抵換資訊，哪部分屬於公司自身減碳，哪部分依賴碳抵換，且對碳抵換的計算正確性都有要求，接下來台廠外銷歐洲需留意。

華碩碳抵換服務先從筆電B9、桌機D9兩支產品開始，2024年擴大到所有商用產品線（含筆電、桌機、Chromebook、All-in-One機種）。雖然目前商用產品占華碩整體營收比重還不到10％、外部市占率也不到5％。胡書賓信心喊話，透過新服務的加值，挑戰明年商用營收占比突破10％。

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責任編輯：蘇柔瑋

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者，如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元，成長整整 5 倍？答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告，而是先從調整組織架構與薪酬制度著手，透過明確分工改善團隊運作，進而建立「全員銷售」文化，這並不是要求每位員工都成為業務員，而是讓團隊理解與認同品牌理念，確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點，都能傳遞一致的訊息與體驗，從而建立顧客對品牌的信任感，甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手，正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單，為何行銷公司反而更難做出成效？

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字，但無限創意行銷並非只從行銷工具出發，而是以顧問式行銷的角色，先理解企業經營問題，再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略，而是根據企業真的需求來提供適合解方」，無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常，企業在面對營收成長瓶頸時，第一個念頭就是做行銷，然而，翁小五從過往的工作與創業經驗中發現，限制企業營收成長的原因有很多，不一定與行銷有關，背後可能還有其他問題，若沒有釐清真正的問題所在，就急著投入廣告或其他行銷資源，很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察，無限創意行銷決定採取反向思考邏輯：先回到企業經營本身，找出造成「成長趨緩」的真正原因，再據此制定策略、優化營運流程，最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上，行銷才不只是「有做」，而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式，在生成式 AI 工具普及後，也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去，行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源；但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本，單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務，差異化將快速縮小。此時真正考驗的，反而是行銷人的理解力和判斷力：能否看懂消費者真正需要什麼？能否找出限制企業營收成長的關鍵環節？而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

AI 拆解營收黑洞，讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中，數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明，無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次：從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點，再進一步延伸至年度營運規劃，讓企業不只知道「過去發生了什麼」，更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先，是檢視行銷活動成效，其中最重要的原則在於，根據行銷目標去解讀數據。舉例來說，如果目標是增加首購顧客，除了檢視素材吸引力與點擊率，還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本；如果目標是擴大營收規模，則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值，是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程，理解每一個節點的數據分別反映什麼問題，再針對問題逐一修正。

至於第三個層次，則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發，結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果，拆解每一季、每個月的業績任務，再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正，據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告，從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說，數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵，文章開頭提到的健身業者，正是此套方法論的最佳印證。當初，翁小五深入診斷後發現，這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平，老闆長期忙於處理日常事務，難以專注在營運規劃；此外，組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等，皆是影響回購率的因素。

因此，無限創意行銷先從組織架構著手，設立專責店長一職，並重新設計薪酬制度，藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後，再透過前期廣告數據與顧客洞察，找出消費者選擇品牌的真正原因，並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時，翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念，確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗，品牌才能逐步累積顧客信任。

最終，這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元，達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論：行銷不是企業成長的起點，而是放大企業優勢的槓桿；企業體質愈健全，這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」，AI 時代，無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大，下一代行銷公司的價值，不只是比誰更懂得運用 AI，而是行銷人的市場理解力與專業判斷力，知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄，或是該如何持續修正，才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此，無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論，將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯，轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時，不是直接要求 AI 給答案，而是先定義目標、限制條件與判斷標準，再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言，AI 時代真正稀缺的，不是工具，而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力，也不在於使用多少 AI，而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how，透過 AI 放大，協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。