問任何一位台塑員工關於台塑e化的事情，他們會先露出狐疑的眼光，然後告訴你，台塑早就e化很久了。從1984年開始e化到去年，台塑集團70餘家公司，採購人員每人每月處理的案件，從131件增加到662件，人員卻還精簡了70%，而且每年平均還節省23%的採購成本。光是去年就節省了新台幣412億元，這是台塑集團e化最顯著的效果。
攤開報表，台塑集團e化的靈魂人物──台塑總管理處副主任王瑞瑜說明得鉅細靡遺。台塑集團每月採購金額高達150億元，一年12個月就是1800億元，節省23%，就是412億元，比台塑集團母公司去年的營業額還多。王瑞瑜強調，e化不是只有網路和衛星採購而已，而是把採購人員減少70%，減少資材存量管制的周轉天數，保守估計一年也有100億元以上的效益。
**每日至少600件採購案
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對於集團的原料採購作業，台塑集團董事長王永慶向來強調要透明化，而且每年都要讓廠商相互競爭。
過去沒有Internet的時候，最傳統的作法就是，直接跟供應商詢價。但每一樣原料都有10到20家廠商供應，如果全部都發詢價單，成本相當高，所以由電腦隨機選取6家，接著把詢價單郵寄給對方，上面註明報價截止日。廠商寄回來之後，就把詢價單放在30幾個信箱裡。等時間到了之後，請所有事務人員過來，打開信箱，全部拿到一個房間裡，然後開標，再把結果輸入到電腦裡去，然後列印比價表，最低的就得標。這是20年前，台塑集團採購的作法。
這樣繁複的過程，不僅需投入大量的人力，還要投入大量時間。以當時每日600件採購案來算，每案詢價6家廠商，相關郵寄件數至少超過6000件，採購人員天天加班，都還不見得忙得過來。
即使10年前台塑集團改用傳真，晚上電腦自動批次傳真詢價單給廠商，可是廠商還是得寄回來給台塑，因為那時候沒有網路，後面作法也跟傳統作法沒有兩樣，一樣耗時耗力。台塑集團每年都在檢討如何降低採購成本，不過，沒有新工具出現，很難發揮效果。
**網路讓每年支出省23%
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直到1993年，採用EDI（電子資料交換制式）之後，徹底改變台塑採購流程。台塑用EDI寫軟體，放到供應商那裡，「其中遇到很大的問題就是，很麻煩，我要改程式，一定得逐家廠商修改軟體，」王瑞瑜說。不過，廠商只要直接鍵入資料，然後回覆台塑，不用寄回去，台塑也不用再輸入一次。台塑直接一對一，用專線連到廠商那裡，透過電腦把詢價單傳送過去，廠商再用電腦直接報價回傳，最後台塑只要直接用電腦列印出比價表就好了，非常省事。Internet出現之後更方便，所有流程都搬到網路上去。
任何一家供應商只要上到「台塑網際網路採購系統」網站，就可以看到上百件最新的招標公告。如果要投標，只要下載詢價單和請購規範等資料，填上報價，然後用e-mail回寄。台塑採購單位收到報價之後，便會在截止日時統一開標、比價。得標的廠商，會收到台塑的訂購單，並在半個月之後收到貨款。
和台塑做生意10餘年的合一實業公司財務經理蘇明陽說，台塑的網際網路採購作業系統上線後，對供應商很有好處，除了比較方便，也易於查詢台塑的作業流程，知道貨款何時入帳。此外，現在很多公司都想要和供應商連線，但是如果只想著把成本轉嫁給供應商，卻不給糖吃，供應商連線的意願就會大大低落。蘇明陽強調，合一與台塑連線後，可以早一點拿到貨款，是連線的一大誘因。
而採購作業網路化之後，台塑集團光是一年節省下來的利息支出、郵寄費用、人工輸入費用，少說5000萬元，「這只是小錢，大錢是每年節省下來的23%，」王瑞瑜說。
**採購e化防止舞弊
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在提升效率，節省成本之外，「採購e化也是牽一髮而動全身，資料不能造假，沒辦法作弊，」王瑞瑜接著說：「整個e化可以做到勾稽，這個是最重要的。」4年前，向來以整頓企業出了名的國巨集團執行長陳泰銘，被聲寶董事長陳盛沺找去幫忙整頓聲寶時，曾經說過，聲寶像一件滿藏金銀珠寶的破衣裳，言下之意，就是有很多舞弊事件，採購舞弊也是其中之一。
所謂勾稽，就是要透過互相稽核，防止舞弊發生。關於採購作業勾稽，台塑集團有所謂的4支鑰匙：採購單位、請購單位、會計單位和檢驗單位。採購輸入單價，請購輸入數量，會計輸入發票金額，檢驗單位輸入核准或不核准，4項資料串在一起，沒有問題，才能匯款出去。王瑞瑜說：「這麼做可以避免人員之間的接洽，人員之間接洽就會套交情。每個單位做自己的事，把資料輸入電腦就行了。」
當請購單位提出需求，就由採購單位負責比價，並把決購單價輸入電腦。供應商送貨來，由請購單位點收，並把點收數量輸入電腦。同時，會計單位也會收到廠商寄來的發票，會計單位只要負責把發票上的金額輸入電腦，電腦就會自動去查核數字有沒有錯，沒有就直接匯款出去，不需要簽核報准，「所以外面那些採購舞弊都不會在台塑發生，因為互相勾稽，」她說。
在台塑集團，人稱「小姐」的王瑞瑜，不只是負責採購e化，她還主導整個台塑集團e化。王瑞瑜來不及參與台塑導入電腦化，但是台塑集團e化，她全程參與。去年4月，王永慶決定把台塑e化的經驗與優勢，延伸出去（leverage out），幫助台塑的上、下游廠商，於是成立台塑網，王永慶擔任董事長，副董事長正是王瑞瑜。
**科技只是管理合理化的工具
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王瑞瑜是王永慶和李寶珠所生的三女兒，很受王永慶的喜愛跟倚重。17年前，美國紐約大學會計系畢業之後，王瑞瑜回到闊別10年的台灣，在長庚醫院管理中心擔任幕僚，6年後轉到台塑總管理處，至今11年。
1990年王瑞瑜轉任到總管理處時，台塑集團在王永慶的主持下，全盤檢視管理制度，完成台塑、南亞、台化三大公司內部電腦化，一方面管理流程再檢討、程式重新設計，另一方面將本來散在各公司的程式人員，集中到總管理處管理，這是台塑總管理處發動的第二波「管理革命」。當時王瑞瑜幾乎是不眠不休，花很多時間把所有制度一個一個審過，總計600多套制度。
近幾年才出現的艱澀e化專有名詞，像是CRM（顧客關係管理）、SCM（供應鏈管理）、ERP（企業資源規劃），王瑞瑜早從1993年就開始陸續幫台塑集團導入這些系統，「我們只是沒有用這麼美化的學術名詞而已，」她說。
王瑞瑜留著一頭短髮，一襲典雅的套裝，卻有著十足女強人的架勢，問她台塑為何能那麼早就開始e化？「因為我們很早以前就開始追求管理合理化，精簡流程，」她說：「只是科技不斷進步，不斷有新設備出來，從傳真到EDI，到Internet，我們使用的工具不同而已。」
**合理化變成反射動作
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對台塑集團的員工來說，管理一定要追求合理化，一定要做到電腦化，「這個觀念已經是反射動作了，」王瑞瑜說。何謂管理合理化？就是如何把管理流程，所有制度精簡到最佳化，效率自然就會提高，成本自然就會節省。在管理合理化之後，接著就是想辦法納入電腦。
今天採購e化能夠發揮那麼大的效果，一年節省400多億，王瑞瑜說，沒有別的方法，就是管理合理化。「我父親從來就是只講求管理合理化，20幾年前，他就已經在鼓吹管理電腦化了，」她說。台塑總經理李志村亦身有同感。李志村認為，王永慶的觀念就是追根究柢，不斷追求改善，所以台塑每月、每年都在改善。
台塑網總經理李孫儒亦強調，採購e化核心是ERP，必須先做好內部管理，才有可能把供應商和客戶的關係做好。如果內部管理不e化，就算和客戶、供應商連線，也不可能發揮效果。
於是1993年王瑞瑜在思考集團內部電腦化時，就決定不購買套裝軟體，一切自行開發，「電腦化一定不能片片斷斷做，如果各部門單獨買套裝軟體，如何讓它們環環相扣呢？」王瑞瑜說：「如果各自獨立電腦化，就會發現最後沒有辦法整合。」
當時，王瑞瑜提出內部管理電腦化的兩大基本原則。第一是「就源輸入」，不論購買杯子或請假，一開始就上網登記，由「源頭」直接輸入，不需要先填寫表單，再由專人輸入。第二是「一次輸入」，一份資料，如果資材部門需要用到，財務部門也需要用到，人事部門也要用到，那麼同一筆資料就由其中一個單位輸入就好了。「就源輸入，資料不重複輸入，資料可以互相運用，讓大家最動心的當然就是成本節省，」王瑞瑜說。
**採購人員平均效率提升5倍
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台塑集團在1984年有121位採購人員，一個人負責131件，到了去年，人數驟減到只有79個人，但是一個人負責的件數增加到662件，效率提升5倍，用人減少42個人，王瑞瑜說，這就是管理合理化和電腦化，也就是俗稱e化。
王永慶把快用完的小肥皂，合起來變一大塊的習慣，在整個台灣傳為佳話。大家都知道這位「經營之神」在節省成本上非常有一套。王瑞瑜說，他最敬佩的人就是王永慶，「不是因為他是我父親，而是他的價值觀真的值得敬佩，他和奇異電器執行長威爾許（Jack Welch）是我最敬佩的兩個人。」
可別看王永慶年紀大，他可是非常先進，有很創新的觀念。1967年時沒人知道什麼是電腦化，他就開始說台塑要電腦化。因為有他的強力支持，所以台塑總管理處在推動電腦化才能毫不吃力。當時台塑集團有一些關係企業的心態是，自己也可以做，不需要總管理處來做。最後是在王永慶的一聲號令下，全部由總管理處負責，當時電腦化才能夠成功。
1998年用衛星傳送發包工程的圖檔也是王永慶說的。本來台塑傳圖是用撥接網路傳送，可是下載30頁，大概就要半個小時，「董事長說怎麼不試衛星，我們那時候還想說怎麼可能，還質疑他，沒想到被他講中，」王瑞瑜深信：「領導者的決心，是企業e化成功最關鍵的地方。」
目前王瑞瑜在台大修習EMBA課程，今年才39歲的她，儼然是台塑高層主管的架勢，王永慶很多新想法，都由她落實。未來，e台塑將展現何種新局，外界格外注目，而王瑞瑜身上的擔子也將愈來愈重。
