在談論商業模式、創新以及競爭的文章中，總是可以看到「網路效應」的神話。之所以稱之為神話，是因為許多描述都過於簡化，例如：「為什麼 A 公司能打敗巨頭？因為它有網路效應。」比過於簡化的神話還讓人摸不著頭緒的是曖昧不明的定義。任何生意都可以發展出網路效應嗎？網路生意就必然具有網路效應（的潛力）嗎？
矽谷知名創投 Andreessen Horowitz （a16z）的普通合夥人 Andrew Chen 是網路上最常談網路效應的人之一，而他在《網路效應》（The Cold Start Problem）一書中則首次系統化地探討此一重要概念。
3股核心之力，築起競爭優勢「護城河」
網路效應中最難被清楚講明的是「網路」。廣義而言，網路指的是由2個以上的節點為了共享、交換、交易資源而連結起來的一個系統。
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具有網路性質的產品或服務，必然具有以上特性。電商平台具有網路性質，因為賣家與買家透過它進行連結；社群平台具有網路性質，因為用戶與用戶透過它進行連結。網路性質並不局限於軟體服務，例如信用卡發卡組織本身也具有網路性質。
網路效應的「效應」也相對難被講明。Andrew Chen 認為效應指的是 當網路愈大，居中提供連結的產品就愈有價值，具體表現在更有效的「獲取」用戶、提升用戶的「參與」，以及從網路獲得的「經濟」效果愈佳。
無怪乎如今每一家公司都希望自己擁有網路效應（如同每一家公司都希望自己夠創新），因為獲取、參與、經濟都與「競爭」有關。為了贏下市場、甚至殲滅競爭對手，勢必需要掌握具槓桿性質的網路效應。
網路效應是個漫長且分階段的動態過程，每個階段都有可能失敗，且隨著網路規模愈大，失敗的代價也愈大。這個過程可分成5個階段： 冷啟動（cold start）、引爆點（tipping point）、逃逸速度（escape velocity）、撞上天花板（the ceiling）、護城河（the moat）。
網路效應被許多商業著作頌揚的一個特點為「護城河」。護城河一詞的廣泛使用源自巴菲特自 1986 年以來的致股東信，指一家公司具有抵禦競爭對手的特殊優勢。進入逃逸速度階段的網路型公司通常可借助以下3股力量來抵禦競爭對手。
第1是獲取的力量。網路型公司要提升自己的價值，就得擴大自己的網路（獲取愈多用戶）。相較一般公司，具有網路的公司可更有效地獲取用戶。
第2是參與的力量。網路的價值不只表現在數量，更表現在品質，後者的具體指標通常是用戶的留存與參與。用戶只有持續留在網路中、且持續透過公司提供的產品或服務與其他用戶互動，才能替整個網路帶來更高的價值。更有價值的網路不僅有助於獲取、提高用戶的轉移成本，也有助於公司變現。
第3是經濟的力量。網路型公司可從網路中獲得實質的經濟回報。回報的形式不僅只是比傳統公司低的用戶獲取成本，還有因為用戶的轉移成本較高而可對他索取溢價，以及因為網路本身提供的韌性而可承擔財務槓桿（例如信貸）的潛在風險。
獲取、參與以及經濟這3股力量是網路「效應」的核心，也是人們普遍歌頌網路效應、稱其具有護城河效果的主要原因。這3股力量不分前後順序，而是交互運作。例如，更深的用戶參與有助於用戶獲取，而有效的用戶獲取則有助於商業模式的運作。
就怕雷聲大雨點小、被利基市場反噬
然而，綜合全書以及自己的親身經驗與觀察，我認為網路效應作為護城河的優勢並沒有許多人想的如此強大，原因有3。
第1，不一定每個網路都是扎實的，有些只是外強中乾。因此經常看到大張旗鼓但最後失敗（或接近失敗）的案例，包括 Wimdu、Google+，以及仍在努力中的 Threads。
第2，一個網路當中有容易經營的一面（通常是消費者），也有困難的一面（通常是生產者）。大部分成功的網路型公司都是將精力花費在經營困難的一面，例如電商平台找商家、叫車平台找司機、創作平台找創作者。然而，一個令人痛苦的現象就是網路不一定具有綁住生產者的引力，因為生產者往往趨於專業化、直到跳脫網路。
第3，所有公司都會面臨生命周期難題，當公司愈成熟、追求的成長目標愈大時，自然會對利基市場視而不見。利基市場是所有新創發展網路的最佳起點，我們也一再看到新創如何透過分拆巨頭疏於防守的領域成為佼佼者，甚至反過頭來擊敗巨頭。大多時候，網路規模與其效應無法逆轉這種公司發展的慣性。
上述現象在被軟體吞噬的世界中又更加顯著了，因為產品功能非常容易模仿，開發者取得數據並據此迭代的節奏也更快，這些都讓坐擁巨大網路的成熟公司面臨更多挑戰。
有趣的是，有時成熟公司應對挑戰的方式是擴大防守範圍，這反而會降低創新與執行效率，防守效果更差。此外，過去成熟公司擅長透過併購來防守或進攻，近年執行這項策略的成本不僅更高，效率也更差了。
責任編輯：蘇柔瑋
