貝佐斯每年都會寫信給亞馬遜股東，而我們也可以從字裡行間窺見他的經營遠見與策略哲學。亞馬遜1997年的股東信內容堪稱經典，因為貝佐斯在信中提及的企業藍圖至今仍被亞馬遜奉為圭臬，也是所有新創公司期望成為「商業巨星」的榜樣。貝佐斯在信件開頭先是列出了公司的核心成長數據，接著又告訴股東們今天是網際網路的「第一天」（Day 1），在多如繁星的機會中，他永遠都會將目光投射在地平線的遠方，而不是腳下的土地：
「一切都是為了長遠的發展，衡量亞馬遜成功與否的那把尺，就是我們花長時間創造的股東價值（Shareholder Value），這是所有亞馬遜員工的信念。只要能夠拓展並鞏固當前在市場的龍頭地位，股東價值自然就會節節高升。當市場領導力強，經濟模式就強，市場領導力象徵的是更高的收益、更高的盈利能力、更卓越的資本流動速度，以及豐厚的投資收益。
亞馬遜做出的所有決策都是基於此理念，我們首先用最能彰顯亞馬遜市場領導力的幾項指標來衡量自身，包括顧客與收益成長、顧客回購率，以及品牌力量。在戮力打造經得起時間考驗的零售電商事業時，我們會繼續投資、拓展並利用亞馬遜的客群、品牌與基礎設備。」
從很多方面來看，這封股東信的內容其實就是網際網路泡沫（Dotcom Bubble，是指由1995～2001年間，眾人盲目崇拜網際網路與科技新創公司所引發的經濟危機）時期的經典表述，此時所有人都認為能透過數位技術直接接觸消費者的公司不僅能帶來無限商機，成長力也無可限量。這種觀點多少都令市場高估了網際網路公司的價值，彷彿損失一點都不重要，重要的是公司是否具備野心。但你是否發現「顧客」一詞在貝佐斯的商業模式中頻繁出現？
這封股東信的另一段次標題名為「顧客至上」（Obsess Over Customers），這種聚焦於顧客的態度與調整公司服務以創造最佳消費者體驗的渴望，正是支撐亞馬遜成長的骨幹結構。貝佐斯將來在與潛在合夥人和投資者開會時，都會刻意安排一張空的椅子，並告訴眾人這是顧客的座位。這種戲劇化手法的目的是要提醒在場所有人，無論上位者達成哪些決議，對終都必須導向顧客價值（Customer Value）。
貝佐斯在1997年的股東信中還說：「由於我們將重心放在公司長遠的發展，所以決策與權衡事物的方式可能會與其他公司不同」，並用條列方式詳述自己的觀點。以下為信件內容摘錄：
「……我們的投資決策不考量短期利益，而是考慮長期市場領導力。」
「我們不會小心翼翼，而是會做一些大膽的投資，但前提是我們必須從中嗅到市場領導力優勢。」
「……我們會將成長視為首要任務，因為相信只有公司規模夠大才能實現我們的商業模式。」
「我們會持續招聘並留住懂得變通的人才，並以認股權取代現金獎勵。」
網際網路泡沫最終在2000年初破裂，而在現金流與生存的現實壓力下，亞馬遜也不得不修改其成長至上的經營理念。但由於貝佐斯堅持長期擴張和聚焦顧客，再加上團隊不懈的努力，使得亞馬遜的規模仍持續發展，並在大多數公司面臨倒閉與被併吞的命運時得以存活下來。
最愛雇用理科人！想進入亞馬遜這項特質不可少
亞馬遜的集資長達三年（自IPO日算起），幕後的推手除了貝佐斯與亞馬遜傳達的必勝信念，還有當時社會對網際網路股票的狂熱。從1998∼2000年間，亞馬遜透過銷售債券與其他方式募得了22億美元，並將這筆錢全數投入能夠促進公司成長的業務，包括招聘員工（技術人才與一般員工）、建置配送場地、研發創新科技、收入流與服務，以及收購其他公司。
在招募新員工時，貝佐斯對管理也產生不同於以往的看法。貝佐斯喜歡有執行力且渴望成功的員工，必須有聰明頭腦，還要具備產業資深員工身上少見的技能與知識，所以他對科學家跟數學家相當青睞—認為這些人懂得用新的、有深度的角度看待事物，而貝佐斯也常指派他們從事大多是由專案經理或有經驗人員負責的職位。
一言以蔽之，貝佐斯想要的是能顛覆產業的人才。他在2017年接受雷根國防論壇（Reagan National Defense Forum）訪問時列出了理想亞馬遜員工應具備的三項特質，以及職員工作的環境。總的來說，貝佐斯想找的是傳教士（Missionaries），而不是傭兵（Mercenaries）— 傳教士會因為想成功而越變越強，傭兵只在乎福利 ，貝佐斯說：「傳教士在乎自己肩負的使命，這一點也不難理解。有時候公司提供的福利反而會讓人不知道自己到底要什麼，員工可能會心想：『我不是很喜歡這間公司的使命，但我喜歡上班時有免費的按摩服務。』」
除此之外，貝佐斯在營運管理也是遵循「能省則省」的原則，所以不會隨便發放員工福利。他希望員工的動力來源是自身價值觀，以及想達成目標的衝動，每天都在計算何時才能加薪的員工不是他要找的人。此外，貝佐斯也知道公司必須提供合適的環境，讓傳教士發揮熱忱。他說：「如果決策速度太緩慢，公司當然也有可能留不住人才。誰會想待在一間不能讓自己大展身手的公司？他們會先觀察一陣子再告訴你：『我很支持公司的使命，但這裡決策的速度實在太慢，導致我什麼事都做不了。』這才是像亞馬遜這樣的大企業該擔心的事。」
亞馬遜近乎狂熱的執行步調（包括倉庫營運）這些年來都一直為人詬病，而能夠跟上貝佐斯腳步的人更是少之又少，但他也重新定義了工作環境的概念。因為貝佐斯從來都不會去約束員工的野心，所以工作環境在他眼中就是「展現野心」的場所。他後來建立了一套獎勵系統，為主動用創新方式提升亞馬遜運作效率的員工加分，即便最後他們的做法失敗了也無所謂。從這一點能看出貝佐斯除了重視員工的技能，也在意他們的思維方式。
挖角沃爾瑪主管引官司纏身！貝佐斯：只招聘最優秀人才
隨著亞馬遜的招聘活動如火如荼地進行，員工數量也開始大幅增長，面試員在評估主管級別的應試者時，會側重於此人是否具備讓公司「快速成長」的潛力。此時的亞馬遜從美國零售業鉅子沃爾瑪（Walmart）挖來不少主管，目的是想獲得他們對商品處理、配送的規模經濟（Economies of Scale）知識，以及處理消費者和商店資訊的策略。亞馬遜在此階段攏絡的優秀人才包括前美國陸軍遊騎兵兼沃爾瑪前資訊系統部副主任瑞克．達爾澤爾（Rick Dalzell），貝佐斯等人花了好一番功夫才說服達爾澤爾轉戰亞馬遜，並任命他擔任公司資訊部主管與資深副理，負責開發電腦化銷售系統與配送系統。達爾澤爾加入亞馬遜的時間是1997年，並在為公司效力十年後於2007年退休。另一位從沃爾瑪投奔亞馬遜的員工是吉米．萊特（Jimmy Wright），他來到亞馬遜後擔任的職位是配送部門副理。
亞馬遜的獵頭行動共計收獲了十五名沃爾瑪現／前任員工與顧問，被這批出走潮激怒的沃爾瑪於1998年向亞馬遜提告，指控他們竊取沃爾瑪商業機密與抄襲公司作業流程。這場官司於2002年落幕，判決結果傾向亞馬遜，沃爾瑪連一毛錢賠償金都拿不到，而亞馬遜只須調動公司內某位關鍵員工的職位，並限制其中八名員工的工作業務即可。
事實上，亞馬遜在二十世紀年末網羅了一大批才能出眾且滿腔抱負的人才，沃爾瑪員工只占其中一小部分。這群人有曾在大型企業公司中擔任高階主管的老將，也有剛從大學畢業，缺乏經驗但卻充滿幹勁、想法前衛的年輕人。走進亞馬遜大門的人一波接一波，但離職的人也不少，有些是被工作量壓得喘不過氣，有些是表現無法達標，還有些是被虎視眈眈的新進員工淘汰，其中就包括亞馬遜元老謝爾．卡潘於1999年離職。
貝佐斯一直堅守招聘最優秀人才的理念，而為了讓所有工作人員相信此理念，他在1999年發起了「標準守門員計畫」（Barkeeper Program），也就是讓一名公正的第三方員工參與面試過程，藉此網羅卓越的技術人員，但前提是此人之前招聘的幾名員工必須表現良好。藉著計畫可以向員工傳遞一個訊息，那就是所有人都能透過招募優秀員工（即使比自己優秀也無所謂）提升自己在公司的地位。「標準守門員計畫」現在已經更名為「抬桿者計畫」（Bar Raiser Program），其標榜的理念是—每位新進人員的表現都必須優於半數現任同職位員工。
亞馬遜的高速成長代表公司需要更多空間與人力，而亞馬遜早期面臨的最大難題就是缺乏空間與揀貨系統來應付絡繹不絕的訂單。光是一九九九年，就花了三億美元在全美興建配送中心，雖然這些廠房都配有自動訂單處理與包裝系統，但卻高度仰賴人力。在幾次聖誕節前夕的加班事件中，就連資深管理者也必須親自到倉庫幫忙，以確保顧客們都能趕在聖誕節前收到商品，這表示許多員工都必須在車上或辦公室過夜，或取消原本計畫與家人一起度過的聖誕假期，又或是連續好幾個晚上趕工出貨。這種全體同仁一起加班的景象其實不難理解，因為對貝佐斯而言，顧客才是亞馬遜金字塔的頂層人物，所以即便是公司管理者也得竭盡全力服務顧客。
本文授權轉載自《電商之王傑夫•貝佐斯：從線上零售、串流影音到雲端帝國，匹敵蘋果賈伯斯，地表最強造夢者的成功密碼全公開》，Chris McNab著，方言文化
責任編輯：蘇柔瑋
