回到2000年3月9日的紐約，華爾街人聲鼎沸，投資人瘋狂搶進高科技股，Nasdaq指數盤中衝破5000點，創下5132點的歷史新高點，然而不到一個月，股價卻如雲霄飛車，一路下殺，春天的華爾街提早感受刺骨的寒風。根據市調公司Ned DavisResearch統計，到2001年3月，1700家Nasdaq上市公司的市值跌幅，高達50%以上，投資人及企業尖叫之餘，有的是更多驚慌，一向被稱為藍色巨人的IBM，雖然也受到影響，卻仍氣定神閒，股價維持在120美元區間游移，而它的對手如戴爾（Dell）電腦，股價只剩25美元左右，昇陽（Sun）也只有20元的水準，差別不可謂不大。
從1993年的衰敗到2001年的新氣象，IBM打不倒的最大原因來自組織內部的變革。
自1960開始，IBM就是電腦資訊業中不可或缺的要角，許多重要的發展都跟IBM有關，像是英特爾的霸業、微軟的王朝。但在1993年，IBM摔了個大觔斗，公司虧損金額達80億美元。
「IBM不僅是自己跌了一跤，連路過的人還都想踢一腳。」IBM台灣分公司總經理許朱勝回想起1993年的苦日子，後來IBM董事會找來了原經營食品暨菸草公司的葛斯納（Louis V. Gerstner），主導IBM改革工作，葛斯納強悍的作風讓許多老IBM人無法接受，但時勢讓IBM員工不得不做出選擇。「不上改革的列車，你就只能留在月台。」許朱勝說，IBM今日的表現，其實是多年前IBM策略調整後的結果。
**強悍的葛斯納重砲出擊
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IBM得以走出混沌困境，沒有人會懷疑IBM董事長兼執行長葛斯納的功勞。美國《財星》雜誌（Fortune）形容，7年多來，葛斯納對IBM所做的最大貢獻，便是把IBM從一個喘噓噓的巨人，成功地轉變為新經濟的標誌。
在葛斯納的帶領下，3年內就讓IBM轉虧為盈，財務數字顯示，自1994年到2000年，IBM平均每股年成長為27%，淨收入也由1994年的60億美元大幅提昇自2000年的81億美元。而在一片不景氣的陰影下，IBM2001年第一季淨收入還是達17.5億美元，比起2000年同期，成長了15%。葛斯納可說完成了企業史上「不可能的任務」。
從食品業跨足到高科技產業之初，雖然葛斯納曾是麥肯錫顧問公司的明星顧問、美國運通的總裁，並談定美國企業史上相當知名的融資合併案，但因缺乏高科技產業經驗，所有人都等著看葛斯納的笑話，葛斯納第一次正式對外亮相的演說，沒有多媒體道具、也沒有多餘的裝飾，但對於市場的積極性與對組織的魄力，卻無法讓人忽視他的存在。
空降進入IBM，葛斯納得以大膽地推動各項策略改革，下重手裁員、削減成本，並進行策略上的調整。台灣IBM總經理許朱勝表示，人總是有感情的，所以在很多改革的時候，往往因人情包袱而下不了手，而葛斯納外來的背景，反而容易看出問題所在，就如俗語所說的，「旁觀者清，當局者迷。」
**服務加軟體是策略重心
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葛斯納雖然不懂電腦，但出身麥肯錫顧問公司所學來的管理經驗，加上在食品公司期間對於顧客需求的掌握，讓這位講求實在、紀律的外來管理者，很快地將IBM拉回應有的軌道上，甚至發展新的推力，IBM這個老軀體有了新生命。
1998年下旬，葛斯納喊出「PC已死」的口號，引起外界一陣騷動，甚至有人直指這是IBM商場失利的酸葡萄心理，但對葛斯納或是IBM而言，這是不得不做的轉變。葛斯納在1998年年報中解釋，做為顧客購買決策及應用發展平台的個人網路已經結束，它早就被網路取代，「我們的產業正在一場非比尋常的、每20年發生一次的轉變中。」《財星》評論，葛斯納意外地在IBM複雜的事業版圖上，讓服務項目出頭，列入經營重點。
IBM很早就看出網路的發展潛力，率先喊出「e-Business」口號，除了將自己改革為電子商務企業，並開始轉型成為知識管理公司，發展主軸由PC製造開始轉往資訊相關服務。美國知名調查機構顧能集團（Gartner Group）指出，過去，技術是IBM的核心策略，服務只是用來幫助銷售，如今因為網際網路及電子商務興起，服務加上軟體才是策略重心。
從IBM的營收來源內容，可以看出IBM轉型的痕跡，1996年硬體佔全部營收的47.8%，1998年降至44.1%，去年則為42.6%，而服務業務的比例則由1996年的30.1%，攀升到1998年的35.4%，在去年營收上再次擴張為總營收的37.49%。軟體方面營收比例雖沒有明顯變化，但可以看出IBM的三角核心已經初步形成，避免掉業務過於集中的風險。
在「.com」熱潮中，IBM並未大舉投資新創公司，將重點放在e化工程，使IBM避掉「.com」風暴，在許多企業e化成果發表會中，你都可以看到IBM的身影，不久前IBM與日本電訊公司NTT達成金額達150億美元的合作協議，便由IBM負責整個系統規劃。從資訊技術整合到企業經營策略，都是IBM跨足的服務範圍，由於服務業務的擴張仍持續進行，繼2000年增加1萬9千人的人力投入全球服務市場之後，IBM今年還要再增加1萬1千人，印度、中國及東歐是主力市場。
**跨足e化顧問服務
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在IBM台灣分公司辦公室內，遠在日本的亞洲區策略行銷暨營運副總裁宮下（Albert H. Miyashita）透過會議系統與記者對談，他表示，IBM建立全球服務團隊，不僅是實際業務的擴充，加強對顧客的承諾與互動，發展出夥伴關係，才是IBM面對新環境的態度。「我們將用解決方案（solution）的角度，取代過去資訊科技（IT）的思考」宮下表示，電子商務不只是建網站，關鍵在整體資訊架構的完整性。在強調解決方案的思考下，IBM在發展策略上做了相當程度的調整。
服務領域擴大，「關鍵在於軟體，」IBM全球普及電子商業部門行銷總監普立爾（Jonathan Prial）指出，不論是資料存取、資訊傳輸、安全機制的管控，都與軟體有密不可分的關係。普立爾表示，IBM已經投資10億美元建立相關團隊及技術環境。
IBM全力發展中介軟體（Middleware），包括電子交易平台的Websphere、內容管理的DB2、知識管理的Lotus、以及資料儲存服務的Tivoli，目的在於能夠給企業用戶最全面性的整合服務。然而，不只是IBM，過去傳統更類型軟硬廠商全部都在想類似的事。惠普喊出「e-service」，一樣強調整合型服務，惠普已在新加坡及日本分別設立一座客戶服務中心，讓客戶能夠實地感受電子化服務的運作方式，「我們要打造一個以網路為中心的環境，提供一對一的解決方案。」惠普亞太區大型企業客戶總監林俊藩說。昇陽近期也在JAVA跨平台的基礎上，大力宣傳通訊軟體J2EE、J2ME軟體方案，讓資料傳輸速度及品質能夠符合各種通訊平台。
「硬體製造、軟體開發加上顧問服務將形成IBM發展的黃金三角。」普立爾說，其他廠商也許都有其中一部份，但IBM無異是最完整的。對此，惠普林俊藩表示，他們不認為惠普必須像IBM一樣自行介入軟體領域，「找到重要的市場才是關鍵。」林俊藩認為，現今環境變化快，以策略合作的方式，保持企業的彈性，才是比較好的方式，雖然IBM現在強調開放，但IBM涉入業務太廣，不易取得合作夥伴信任。
對於傳統業者的相爭， 顧能集團（Garner group）亞洲研究中心總監列斯卡拉（Lane Leskela）認為，彼此各有各的利基點。「IBM在企業用戶市場比較有經驗，惠普則在一般消費者市場上佔優勢。」列斯卡拉分析，對於業者而言，先找到自己的利基市場遠勝過吃掉整塊市場，「因為沒有人知道這塊市場到底有多大」。
對IBM來說，業務方向調整的背後，來自一套有別於過去的經營哲學，過去一向相信自己有能力克服一切的巨人，現在願意彎下腰來，以開放的心態與其他業者合作，甚至不排斥與對手共舞。「我們不是在運作IBM或投資在期望得到那樣的操控地位上，而是建立一個能夠在更為複雜、相互依存的開放世界中，成長茁壯的企業。」葛斯納強調，「市場操控不再是一個容易察覺或可達成的商業目標。」
**相互依存願與對手共舞
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IBM的電子商務策略上，可以很清楚看出IBM的轉變。在e化解決方案裡，IBM與各類軟體公司廣泛結盟，從供應鏈龍頭i2、ERP（企業資源規劃）公司SAP、人力資源軟體公司peoplesoft、到CRM（顧客關係管理）公司Siebel等，都是IBM的合作夥伴。
許朱勝指出，在1997年之前，IBM都一直是抱持自己開發所有解決方案的想法，在大型主機及個人電腦時代也許可以這麼做，但到了講求應用的年代，就顯得吃力不討好，「這樣舞台只會愈玩愈小，」不僅成本及品質上相對風險大，更重要的是，如此一來反而嚇壞了一群獨立的軟體開發商，「擁抱開放系統是生存之道，」許朱勝頗有感慨地說，IBM是付出了相當的代價才體悟出到，但現在不少軟體公司反而走上IBM的老路。
**只要開放、不要獨大
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美國《Business 2.0》雜誌今年4月號的封面，在幾支飛彈旁，以斗大的藍字寫著「IBM的新武器」（IBM's New Arsenal），文中談到IBM「開放運算平台」（open computing platforms）的概念，不僅左右了IBM的未來，也將影響微軟及昇陽的佈局，因為它將是IBM業務的中心，而其中最具宣示意義的動作，就是IBM在Linux上的投資。
過去3年IBM共投資3億美元在Linux相關研發上面，目前已有1500位的開發人員將協助Linux導入全產品線，100位專職與Linux開放原始碼社群合作的人員，並有超過50位IBM科學家研發各式各樣如Linux手錶型電腦或超級電腦的Linux解決方案，IBM預計將在2001年加碼投資10億美元於Linux相關的開發。
2000年9月，IBM宣布於亞太區投資兩億美元於7個城市籌建Linux支援中心，台北即是其中選定的Linux發展重鎮之一。台灣「IBM Linux支援中心」已在今年4月份成立，這個支援中心初期投入兩千萬新台幣，目前配置支援Linux作業的IBM全系列伺服器、儲存設備及中介軟體等，讓國內Linux研發個人及團體，可針對Linux進行開發測試、技術交流、經驗分享。
不過IBM的對手昇陽可不這麼認為，昇陽指出，IBM的做法只不過是把Linux當作枷鎖，好把大家都綁在一起。
**把研發成果落實在
營收數字上
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1960年代的開發大型主機，到與微軟、英特爾開創出個人電腦時代，IBM在對於技術研發一直投入相當多經費，在歷來諾貝爾獎得主中，就有5位來自IBM，這是一般企業少有的，IBM的瓦森實驗室（Warson Lab）舉世聞名。
不過，也由於IBM幾乎什麼事都花錢研究，卻不見得做出可賣錢的產品，不少投資人因此覺得IBM浪費成性，不顧股東權益。葛斯納上任後，大舉整頓各項研究計畫，刪除不切實際的研究，葛斯納認為，搶市場第一比「做得對」來得重要，「我要的不是出色但無關緊要的東西，而是具有實質意義的產品。」以1998年為例，硬體產品之中，約半數營收來自前一年開發的產品，大幅縮短研發生產週期。
許朱勝深刻地感受地這項轉變所帶來的影響，「員工對未來更有方向感，在市場上也更容易提供顧客最新最好的服務。」目前IBM的研發重點放在微電子、資料儲存、以及網路設備三方面。葛斯納在重整研究計畫之餘，也秉持開放的態度，將過去一直牢牢抓在手裡的技術釋出，不再單打獨鬥，台灣的聯電、宏碁，甚至對手戴爾電腦，都有來自IBM的技術，IBM並與摩托羅拉合作開發Smart Card，改進用戶使用介面、也跟日本三菱合作研發3G晶片等等。眾多合作案可以看出IBM在技術發展上，仍將居於主導地位，甚至有助於營收表現。去年一年，IBM在各類技術授權的營收，就超過15億美元。
今年3月，葛斯納對外宣佈他將於明年退休，董事長的位置將交由IBM現任總裁暨營運長帕米沙諾（Sam Palmisano）接任，IBM求存革新的另一場故事也許又將開始，主角雖然不同，但科技產業的興衰一如生物演化，「能夠生存下來的，並不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是能對環境作出最快速變化的。」葛斯納如此，IBM也是如此。
