IBM,打不倒的藍色巨人!

2001.06.01 by
數位時代
IBM,打不倒的藍色巨人!
回到2000年3月9日的紐約,華爾街人聲鼎沸,投資人瘋狂搶進高科技股,Nasdaq指數盤中衝破5000點,創下5132點的歷史新高點,然而不...

回到2000年3月9日的紐約,華爾街人聲鼎沸,投資人瘋狂搶進高科技股,Nasdaq指數盤中衝破5000點,創下5132點的歷史新高點,然而不到一個月,股價卻如雲霄飛車,一路下殺,春天的華爾街提早感受刺骨的寒風。根據市調公司Ned DavisResearch統計,到2001年3月,1700家Nasdaq上市公司的市值跌幅,高達50%以上,投資人及企業尖叫之餘,有的是更多驚慌,一向被稱為藍色巨人的IBM,雖然也受到影響,卻仍氣定神閒,股價維持在120美元區間游移,而它的對手如戴爾(Dell)電腦,股價只剩25美元左右,昇陽(Sun)也只有20元的水準,差別不可謂不大。
從1993年的衰敗到2001年的新氣象,IBM打不倒的最大原因來自組織內部的變革。
自1960開始,IBM就是電腦資訊業中不可或缺的要角,許多重要的發展都跟IBM有關,像是英特爾的霸業、微軟的王朝。但在1993年,IBM摔了個大觔斗,公司虧損金額達80億美元。
「IBM不僅是自己跌了一跤,連路過的人還都想踢一腳。」IBM台灣分公司總經理許朱勝回想起1993年的苦日子,後來IBM董事會找來了原經營食品暨菸草公司的葛斯納(Louis V. Gerstner),主導IBM改革工作,葛斯納強悍的作風讓許多老IBM人無法接受,但時勢讓IBM員工不得不做出選擇。「不上改革的列車,你就只能留在月台。」許朱勝說,IBM今日的表現,其實是多年前IBM策略調整後的結果。

**強悍的葛斯納重砲出擊

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IBM得以走出混沌困境,沒有人會懷疑IBM董事長兼執行長葛斯納的功勞。美國《財星》雜誌(Fortune)形容,7年多來,葛斯納對IBM所做的最大貢獻,便是把IBM從一個喘噓噓的巨人,成功地轉變為新經濟的標誌。
在葛斯納的帶領下,3年內就讓IBM轉虧為盈,財務數字顯示,自1994年到2000年,IBM平均每股年成長為27%,淨收入也由1994年的60億美元大幅提昇自2000年的81億美元。而在一片不景氣的陰影下,IBM2001年第一季淨收入還是達17.5億美元,比起2000年同期,成長了15%。葛斯納可說完成了企業史上「不可能的任務」。
從食品業跨足到高科技產業之初,雖然葛斯納曾是麥肯錫顧問公司的明星顧問、美國運通的總裁,並談定美國企業史上相當知名的融資合併案,但因缺乏高科技產業經驗,所有人都等著看葛斯納的笑話,葛斯納第一次正式對外亮相的演說,沒有多媒體道具、也沒有多餘的裝飾,但對於市場的積極性與對組織的魄力,卻無法讓人忽視他的存在。
空降進入IBM,葛斯納得以大膽地推動各項策略改革,下重手裁員、削減成本,並進行策略上的調整。台灣IBM總經理許朱勝表示,人總是有感情的,所以在很多改革的時候,往往因人情包袱而下不了手,而葛斯納外來的背景,反而容易看出問題所在,就如俗語所說的,「旁觀者清,當局者迷。」

**服務加軟體是策略重心

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葛斯納雖然不懂電腦,但出身麥肯錫顧問公司所學來的管理經驗,加上在食品公司期間對於顧客需求的掌握,讓這位講求實在、紀律的外來管理者,很快地將IBM拉回應有的軌道上,甚至發展新的推力,IBM這個老軀體有了新生命。
1998年下旬,葛斯納喊出「PC已死」的口號,引起外界一陣騷動,甚至有人直指這是IBM商場失利的酸葡萄心理,但對葛斯納或是IBM而言,這是不得不做的轉變。葛斯納在1998年年報中解釋,做為顧客購買決策及應用發展平台的個人網路已經結束,它早就被網路取代,「我們的產業正在一場非比尋常的、每20年發生一次的轉變中。」《財星》評論,葛斯納意外地在IBM複雜的事業版圖上,讓服務項目出頭,列入經營重點。
IBM很早就看出網路的發展潛力,率先喊出「e-Business」口號,除了將自己改革為電子商務企業,並開始轉型成為知識管理公司,發展主軸由PC製造開始轉往資訊相關服務。美國知名調查機構顧能集團(Gartner Group)指出,過去,技術是IBM的核心策略,服務只是用來幫助銷售,如今因為網際網路及電子商務興起,服務加上軟體才是策略重心。
從IBM的營收來源內容,可以看出IBM轉型的痕跡,1996年硬體佔全部營收的47.8%,1998年降至44.1%,去年則為42.6%,而服務業務的比例則由1996年的30.1%,攀升到1998年的35.4%,在去年營收上再次擴張為總營收的37.49%。軟體方面營收比例雖沒有明顯變化,但可以看出IBM的三角核心已經初步形成,避免掉業務過於集中的風險。
在「.com」熱潮中,IBM並未大舉投資新創公司,將重點放在e化工程,使IBM避掉「.com」風暴,在許多企業e化成果發表會中,你都可以看到IBM的身影,不久前IBM與日本電訊公司NTT達成金額達150億美元的合作協議,便由IBM負責整個系統規劃。從資訊技術整合到企業經營策略,都是IBM跨足的服務範圍,由於服務業務的擴張仍持續進行,繼2000年增加1萬9千人的人力投入全球服務市場之後,IBM今年還要再增加1萬1千人,印度、中國及東歐是主力市場。

**跨足e化顧問服務

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在IBM台灣分公司辦公室內,遠在日本的亞洲區策略行銷暨營運副總裁宮下(Albert H. Miyashita)透過會議系統與記者對談,他表示,IBM建立全球服務團隊,不僅是實際業務的擴充,加強對顧客的承諾與互動,發展出夥伴關係,才是IBM面對新環境的態度。「我們將用解決方案(solution)的角度,取代過去資訊科技(IT)的思考」宮下表示,電子商務不只是建網站,關鍵在整體資訊架構的完整性。在強調解決方案的思考下,IBM在發展策略上做了相當程度的調整。
服務領域擴大,「關鍵在於軟體,」IBM全球普及電子商業部門行銷總監普立爾(Jonathan Prial)指出,不論是資料存取、資訊傳輸、安全機制的管控,都與軟體有密不可分的關係。普立爾表示,IBM已經投資10億美元建立相關團隊及技術環境。
IBM全力發展中介軟體(Middleware),包括電子交易平台的Websphere、內容管理的DB2、知識管理的Lotus、以及資料儲存服務的Tivoli,目的在於能夠給企業用戶最全面性的整合服務。然而,不只是IBM,過去傳統更類型軟硬廠商全部都在想類似的事。惠普喊出「e-service」,一樣強調整合型服務,惠普已在新加坡及日本分別設立一座客戶服務中心,讓客戶能夠實地感受電子化服務的運作方式,「我們要打造一個以網路為中心的環境,提供一對一的解決方案。」惠普亞太區大型企業客戶總監林俊藩說。昇陽近期也在JAVA跨平台的基礎上,大力宣傳通訊軟體J2EE、J2ME軟體方案,讓資料傳輸速度及品質能夠符合各種通訊平台。
「硬體製造、軟體開發加上顧問服務將形成IBM發展的黃金三角。」普立爾說,其他廠商也許都有其中一部份,但IBM無異是最完整的。對此,惠普林俊藩表示,他們不認為惠普必須像IBM一樣自行介入軟體領域,「找到重要的市場才是關鍵。」林俊藩認為,現今環境變化快,以策略合作的方式,保持企業的彈性,才是比較好的方式,雖然IBM現在強調開放,但IBM涉入業務太廣,不易取得合作夥伴信任。
對於傳統業者的相爭, 顧能集團(Garner group)亞洲研究中心總監列斯卡拉(Lane Leskela)認為,彼此各有各的利基點。「IBM在企業用戶市場比較有經驗,惠普則在一般消費者市場上佔優勢。」列斯卡拉分析,對於業者而言,先找到自己的利基市場遠勝過吃掉整塊市場,「因為沒有人知道這塊市場到底有多大」。
對IBM來說,業務方向調整的背後,來自一套有別於過去的經營哲學,過去一向相信自己有能力克服一切的巨人,現在願意彎下腰來,以開放的心態與其他業者合作,甚至不排斥與對手共舞。「我們不是在運作IBM或投資在期望得到那樣的操控地位上,而是建立一個能夠在更為複雜、相互依存的開放世界中,成長茁壯的企業。」葛斯納強調,「市場操控不再是一個容易察覺或可達成的商業目標。」

**相互依存願與對手共舞

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IBM的電子商務策略上,可以很清楚看出IBM的轉變。在e化解決方案裡,IBM與各類軟體公司廣泛結盟,從供應鏈龍頭i2、ERP(企業資源規劃)公司SAP、人力資源軟體公司peoplesoft、到CRM(顧客關係管理)公司Siebel等,都是IBM的合作夥伴。
許朱勝指出,在1997年之前,IBM都一直是抱持自己開發所有解決方案的想法,在大型主機及個人電腦時代也許可以這麼做,但到了講求應用的年代,就顯得吃力不討好,「這樣舞台只會愈玩愈小,」不僅成本及品質上相對風險大,更重要的是,如此一來反而嚇壞了一群獨立的軟體開發商,「擁抱開放系統是生存之道,」許朱勝頗有感慨地說,IBM是付出了相當的代價才體悟出到,但現在不少軟體公司反而走上IBM的老路。

**只要開放、不要獨大

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美國《Business 2.0》雜誌今年4月號的封面,在幾支飛彈旁,以斗大的藍字寫著「IBM的新武器」(IBM's New Arsenal),文中談到IBM「開放運算平台」(open computing platforms)的概念,不僅左右了IBM的未來,也將影響微軟及昇陽的佈局,因為它將是IBM業務的中心,而其中最具宣示意義的動作,就是IBM在Linux上的投資。
過去3年IBM共投資3億美元在Linux相關研發上面,目前已有1500位的開發人員將協助Linux導入全產品線,100位專職與Linux開放原始碼社群合作的人員,並有超過50位IBM科學家研發各式各樣如Linux手錶型電腦或超級電腦的Linux解決方案,IBM預計將在2001年加碼投資10億美元於Linux相關的開發。
2000年9月,IBM宣布於亞太區投資兩億美元於7個城市籌建Linux支援中心,台北即是其中選定的Linux發展重鎮之一。台灣「IBM Linux支援中心」已在今年4月份成立,這個支援中心初期投入兩千萬新台幣,目前配置支援Linux作業的IBM全系列伺服器、儲存設備及中介軟體等,讓國內Linux研發個人及團體,可針對Linux進行開發測試、技術交流、經驗分享。
不過IBM的對手昇陽可不這麼認為,昇陽指出,IBM的做法只不過是把Linux當作枷鎖,好把大家都綁在一起。

**把研發成果落實在
營收數字上

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1960年代的開發大型主機,到與微軟、英特爾開創出個人電腦時代,IBM在對於技術研發一直投入相當多經費,在歷來諾貝爾獎得主中,就有5位來自IBM,這是一般企業少有的,IBM的瓦森實驗室(Warson Lab)舉世聞名。
不過,也由於IBM幾乎什麼事都花錢研究,卻不見得做出可賣錢的產品,不少投資人因此覺得IBM浪費成性,不顧股東權益。葛斯納上任後,大舉整頓各項研究計畫,刪除不切實際的研究,葛斯納認為,搶市場第一比「做得對」來得重要,「我要的不是出色但無關緊要的東西,而是具有實質意義的產品。」以1998年為例,硬體產品之中,約半數營收來自前一年開發的產品,大幅縮短研發生產週期。
許朱勝深刻地感受地這項轉變所帶來的影響,「員工對未來更有方向感,在市場上也更容易提供顧客最新最好的服務。」目前IBM的研發重點放在微電子、資料儲存、以及網路設備三方面。葛斯納在重整研究計畫之餘,也秉持開放的態度,將過去一直牢牢抓在手裡的技術釋出,不再單打獨鬥,台灣的聯電、宏碁,甚至對手戴爾電腦,都有來自IBM的技術,IBM並與摩托羅拉合作開發Smart Card,改進用戶使用介面、也跟日本三菱合作研發3G晶片等等。眾多合作案可以看出IBM在技術發展上,仍將居於主導地位,甚至有助於營收表現。去年一年,IBM在各類技術授權的營收,就超過15億美元。
今年3月,葛斯納對外宣佈他將於明年退休,董事長的位置將交由IBM現任總裁暨營運長帕米沙諾(Sam Palmisano)接任,IBM求存革新的另一場故事也許又將開始,主角雖然不同,但科技產業的興衰一如生物演化,「能夠生存下來的,並不是那些最強壯的,也不是那些最聰明的,而是能對環境作出最快速變化的。」葛斯納如此,IBM也是如此。

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