整個明碁電通集團今年的營收，有機會挑戰1000億新台幣的關卡，在這轉折時刻，李焜耀看到了機會，也發現了瓶頸，達碁與聯友的合併，正是他走上世界舞台的第一步。剛從蘇州歸來的李焜耀，在明碁內湖新大樓上樑典禮之前，談著他的觀察、他的夢想。

Q：你怎麼看這2年台灣併購的風潮？
A：企業發展到一定程度，一定要做最有利的組合，什麼是有利的組合，就是對股東、員工及客戶達到三贏的局面。
過去大家看到的都是自己要長大，但一路長上來會面臨世界競爭力的問題，前一陣子台灣也許可以這樣長，但講到世界級競爭力，就變成要跟世界級的對手競爭，也就是全球化的壓力與架構，企業要想的是怎樣追求一個最有競爭力的組合，像是透過併購安排或是企業資源的重組，企業不一定要選擇併購，有時候也可以拆分，像宏碁這次一拆為二。

Q：企業資源重組的議題其實也談了很多年了，你覺得為什麼到這一、兩年才有這麼多動作？
A：這是台灣企業規模的問題，一旦達到10億美元規模，所有企業都面臨到國際級競爭的問題。在這個過程裡面，過去企業專注的是國內競爭者，到這個程度之後，就有國際規模的壓力，企業自然會開始往外看。我們現在想的是，產業競爭的問題能不能達到世界級的競爭程度，也許是具有獨特的競爭能力，或是規模上是數一數二前幾名的，前三名或前五名要看產業本身特性，如果不能達到以上情況，大概都會有滿大的壓力。另外一個原因我想是受到資本市場的誘導，資本市場一般都給比較前面的企業較多優惠，所以就整個企業長期發展，會有比較好的幫助，資金成本比較低，所以不管企業的重組或併購，最大贏家往往都是這些投資銀行。這些投資銀行家的推波助瀾的確是一個幫助，像是融資工具的提供，或是整個市場的力度，都對併購效益有很大的影響。

Q：這一波景氣下來，許多歐美公司加速處理各企業資產，對亞洲製造商而言，似乎多了接收的機會，你怎麼看待這個可能性？
A：這一定會有機會，台灣以前比較少併購，主要還是資本市場的問題，像國巨買飛利浦，8億多美元的投資，對國巨其實是很大的的負擔，不可能完全靠借錢，很多要靠資本市場，比如說發行新股，這些財務工具的應用是不可避免的。
只不過台灣在金融這方面國際化的程度還不夠，特別像併購這件事，效率都不夠好，這會妨礙企業去做併購的動作，所以未來的可行性跟台灣資本市場的開放性很有關係，程度愈開放，類似的供給運用都很有機會。

Q：隨著併購案增加，你怎麼看投資銀行在其中的角色？他們找你們談過嗎？
A：很多啊，一天到晚來，雖然之前也有不少投資銀行跟我們接觸，不過他們建議了老半天，就是沒建議到達碁跟聯友這兩家。那時候投資銀行都會來建議我們該怎麼做，告訴我們該合併誰，建議哪些不方便多談，反正建議很多，但最後重點還是要看各企業的發展程度。

Q：既然那麼多建議案都沒出現聯友這選項，為什麼達碁最後選擇與聯友合併？
A：這個案子是很自然的結合，我們幾個高層平日就互有認識，平常就有一些合作的計畫，而且兩個都在科學園區裡面，規模也比較接近。
雖然聯友有10多年的歷史，達碁只有4年多，可是兩家的資產負債表拿出來看，資產及規模都很接近，只是說他們成立11年了，所以轉投資的事業比較多，而達碁比較單純。另外產品線的互補，資源的共享，也是大家著重的部分，所以自然而然會走在一起。

Q：目前合併的進度？
A：實際完成的時間應該可以更早，不過受限於台灣法令有3個月的債權公告期限，以確定雙方的金錢交易狀況是否都已辦理清楚，所以這是目前合併進度無法提早完成的瓶頸。5月股東會通過後，就會跟財政部提出申請，然後再進行債權公告，要公告過了之後，才能更進一步做一些事。說實在的，台灣在併購方面的法令，是有些跟不上時代，動作太慢了一點，企業有營收的壓力，動作往往比政府來得快。

Q：你怎麼看台灣、日本及韓國將來在LCD產業裡扮演的角色？
A：我覺得日本會走到利基市場，因為在下游應用領域領先全世界，有獨特的競爭力，像數位相機、任天堂，都是日本發明的，他們當然會優先採用自己的東西。光是任天堂用的面板，一年有一千多萬片的需求，這個生意沒有人搶得動，日本對「應用性」掌握力真的太強了。韓國人會比較偏向電視這種消費電子產品方向走，因此影音應用會是韓國的重點，這也是台灣比較弱的地方，他們有很強的消費電子產品品牌，像LG金星、三星，所以在下游應用也會做得不錯。
在電腦市場，台灣應該是優先的選擇，不過韓國在這邊耕耘很久，他們最大優勢是產能及設備都比較大，規模經濟會比較強，尤其他們從DRAM的教訓裡，一直相信有規模才能贏，就是大，不停建新廠，把對手嚇走，這是他們一貫的策略，相信產業垂直整合，而且績效也不錯，形成由規模經濟產生技術領先，再跟標準制定者緊密結合，產生推動市場的力量。不過達碁跟聯友合併之後，我們也有一定的競爭規模。友達的市佔率離第一名的韓國三星不到兩個百分點，我們預計三年內衝到1000億新台幣，超越三星。

Q：除了LCD以外，像手機也有很多人投入，你覺得手機製造是不是也到了該重整的地步？
A：手機情況不太一樣，一般併購最容易產生資源重整的效益，或是流程切割，像專業電子代工廠（EMS）就是這樣，自己不適合管這麼大的工廠，規模又不夠所以切出去。如果是從資源重組的角度，最容易發生在技術及資本密集的產業，因為進入障礙高，退出障礙也高，所以更有誘因造成合併。
像手機製造我覺得不太容易發生，因為進入障礙愈來愈低了，以前是很高，可是重要的不是高或低，主要是投資工廠的成本並不高，一條線大約一億多台幣就可以建起來，這對很多企業來說都不是太大的問題，而且設備的共通性也很高，現有設備要轉去做無線通訊的產品都不難，資產挪動並不困難，所以從設備的共用性及投資成本來看，都是在企業可接受的範圍。

Q：我們可以看到企業發展到某一階段後，勢必要尋求新的空間，可能透過併購或新的投資案，拉出不一樣的成長曲線，明碁當初從鍵盤和顯示器等週邊產品起家，然後到一定規模後才開始做手機和TFT-LCD，如果以廣泛的集團定義，明碁今年看起來，規模有可能超過1000億新台幣，算是又進入一個新的關卡，有沒有想過下一步要怎麼做？
A：我覺得企業到了300億新台幣是一個很大的挑戰，你要開始想怎麼樣再往上跳，跳過來就是1000億新台幣，這個關卡過了，我想最重要的還是世界級的經營能力，這個經營能力絕對不是在台灣做製造代工。台灣多數公司都還是很單純，就是把東西製造好，在外面做服務，這只是製造再延伸，單單講製造其實是最好管的，現在網路應用很好，買一個像i2的供應鏈管理軟體，很多東西很快就可以抓出來，反而是跟客戶面對的這一關最難，比如說像中國這麼大市場的經營能力。
拿聯想電腦做例子，他們掌握了終端消費者的品牌及通路，去年營業額大概是台幣1000多億，裡面產生的長期深耕效應，跟一個全球集中生產的效應，有不同的角度。
真正能深入各地的生活重心，這是最難的。我們看惠普、IBM在台灣30年，已經變成非常本土的企業，有那麼多台灣員工願意替公司賣命，而且公司也可以給這些員工很好的報酬，怎麼樣以全球化的管理，運用全球各地當地資源，變成真正全球化的公司，產生獨特競爭力，這大概是明碁集團下一步，也會是最大的挑戰。