3年內成為LCD業第一名

2001.05.01 by
數位時代
3年內成為LCD業第一名
整個明碁電通集團今年的營收,有機會挑戰1000億新台幣的關卡,在這轉折時刻,李焜耀看到了機會,也發現了瓶頸,達碁與聯友的合併,正是他走上世界...

整個明碁電通集團今年的營收,有機會挑戰1000億新台幣的關卡,在這轉折時刻,李焜耀看到了機會,也發現了瓶頸,達碁與聯友的合併,正是他走上世界舞台的第一步。剛從蘇州歸來的李焜耀,在明碁內湖新大樓上樑典禮之前,談著他的觀察、他的夢想。

Q:你怎麼看這2年台灣併購的風潮?
A:企業發展到一定程度,一定要做最有利的組合,什麼是有利的組合,就是對股東、員工及客戶達到三贏的局面。
過去大家看到的都是自己要長大,但一路長上來會面臨世界競爭力的問題,前一陣子台灣也許可以這樣長,但講到世界級競爭力,就變成要跟世界級的對手競爭,也就是全球化的壓力與架構,企業要想的是怎樣追求一個最有競爭力的組合,像是透過併購安排或是企業資源的重組,企業不一定要選擇併購,有時候也可以拆分,像宏碁這次一拆為二。

Q:企業資源重組的議題其實也談了很多年了,你覺得為什麼到這一、兩年才有這麼多動作?
A:這是台灣企業規模的問題,一旦達到10億美元規模,所有企業都面臨到國際級競爭的問題。在這個過程裡面,過去企業專注的是國內競爭者,到這個程度之後,就有國際規模的壓力,企業自然會開始往外看。我們現在想的是,產業競爭的問題能不能達到世界級的競爭程度,也許是具有獨特的競爭能力,或是規模上是數一數二前幾名的,前三名或前五名要看產業本身特性,如果不能達到以上情況,大概都會有滿大的壓力。另外一個原因我想是受到資本市場的誘導,資本市場一般都給比較前面的企業較多優惠,所以就整個企業長期發展,會有比較好的幫助,資金成本比較低,所以不管企業的重組或併購,最大贏家往往都是這些投資銀行。這些投資銀行家的推波助瀾的確是一個幫助,像是融資工具的提供,或是整個市場的力度,都對併購效益有很大的影響。

Q:這一波景氣下來,許多歐美公司加速處理各企業資產,對亞洲製造商而言,似乎多了接收的機會,你怎麼看待這個可能性?
A:這一定會有機會,台灣以前比較少併購,主要還是資本市場的問題,像國巨買飛利浦,8億多美元的投資,對國巨其實是很大的的負擔,不可能完全靠借錢,很多要靠資本市場,比如說發行新股,這些財務工具的應用是不可避免的。
只不過台灣在金融這方面國際化的程度還不夠,特別像併購這件事,效率都不夠好,這會妨礙企業去做併購的動作,所以未來的可行性跟台灣資本市場的開放性很有關係,程度愈開放,類似的供給運用都很有機會。

Q:隨著併購案增加,你怎麼看投資銀行在其中的角色?他們找你們談過嗎?
A:很多啊,一天到晚來,雖然之前也有不少投資銀行跟我們接觸,不過他們建議了老半天,就是沒建議到達碁跟聯友這兩家。那時候投資銀行都會來建議我們該怎麼做,告訴我們該合併誰,建議哪些不方便多談,反正建議很多,但最後重點還是要看各企業的發展程度。

Q:既然那麼多建議案都沒出現聯友這選項,為什麼達碁最後選擇與聯友合併?
A:這個案子是很自然的結合,我們幾個高層平日就互有認識,平常就有一些合作的計畫,而且兩個都在科學園區裡面,規模也比較接近。
雖然聯友有10多年的歷史,達碁只有4年多,可是兩家的資產負債表拿出來看,資產及規模都很接近,只是說他們成立11年了,所以轉投資的事業比較多,而達碁比較單純。另外產品線的互補,資源的共享,也是大家著重的部分,所以自然而然會走在一起。

Q:目前合併的進度?
A:實際完成的時間應該可以更早,不過受限於台灣法令有3個月的債權公告期限,以確定雙方的金錢交易狀況是否都已辦理清楚,所以這是目前合併進度無法提早完成的瓶頸。5月股東會通過後,就會跟財政部提出申請,然後再進行債權公告,要公告過了之後,才能更進一步做一些事。說實在的,台灣在併購方面的法令,是有些跟不上時代,動作太慢了一點,企業有營收的壓力,動作往往比政府來得快。

Q:你怎麼看台灣、日本及韓國將來在LCD產業裡扮演的角色?
A:我覺得日本會走到利基市場,因為在下游應用領域領先全世界,有獨特的競爭力,像數位相機、任天堂,都是日本發明的,他們當然會優先採用自己的東西。光是任天堂用的面板,一年有一千多萬片的需求,這個生意沒有人搶得動,日本對「應用性」掌握力真的太強了。韓國人會比較偏向電視這種消費電子產品方向走,因此影音應用會是韓國的重點,這也是台灣比較弱的地方,他們有很強的消費電子產品品牌,像LG金星、三星,所以在下游應用也會做得不錯。
在電腦市場,台灣應該是優先的選擇,不過韓國在這邊耕耘很久,他們最大優勢是產能及設備都比較大,規模經濟會比較強,尤其他們從DRAM的教訓裡,一直相信有規模才能贏,就是大,不停建新廠,把對手嚇走,這是他們一貫的策略,相信產業垂直整合,而且績效也不錯,形成由規模經濟產生技術領先,再跟標準制定者緊密結合,產生推動市場的力量。不過達碁跟聯友合併之後,我們也有一定的競爭規模。友達的市佔率離第一名的韓國三星不到兩個百分點,我們預計三年內衝到1000億新台幣,超越三星。

Q:除了LCD以外,像手機也有很多人投入,你覺得手機製造是不是也到了該重整的地步?
A:手機情況不太一樣,一般併購最容易產生資源重整的效益,或是流程切割,像專業電子代工廠(EMS)就是這樣,自己不適合管這麼大的工廠,規模又不夠所以切出去。如果是從資源重組的角度,最容易發生在技術及資本密集的產業,因為進入障礙高,退出障礙也高,所以更有誘因造成合併。
像手機製造我覺得不太容易發生,因為進入障礙愈來愈低了,以前是很高,可是重要的不是高或低,主要是投資工廠的成本並不高,一條線大約一億多台幣就可以建起來,這對很多企業來說都不是太大的問題,而且設備的共通性也很高,現有設備要轉去做無線通訊的產品都不難,資產挪動並不困難,所以從設備的共用性及投資成本來看,都是在企業可接受的範圍。

Q:我們可以看到企業發展到某一階段後,勢必要尋求新的空間,可能透過併購或新的投資案,拉出不一樣的成長曲線,明碁當初從鍵盤和顯示器等週邊產品起家,然後到一定規模後才開始做手機和TFT-LCD,如果以廣泛的集團定義,明碁今年看起來,規模有可能超過1000億新台幣,算是又進入一個新的關卡,有沒有想過下一步要怎麼做?
A:我覺得企業到了300億新台幣是一個很大的挑戰,你要開始想怎麼樣再往上跳,跳過來就是1000億新台幣,這個關卡過了,我想最重要的還是世界級的經營能力,這個經營能力絕對不是在台灣做製造代工。台灣多數公司都還是很單純,就是把東西製造好,在外面做服務,這只是製造再延伸,單單講製造其實是最好管的,現在網路應用很好,買一個像i2的供應鏈管理軟體,很多東西很快就可以抓出來,反而是跟客戶面對的這一關最難,比如說像中國這麼大市場的經營能力。
拿聯想電腦做例子,他們掌握了終端消費者的品牌及通路,去年營業額大概是台幣1000多億,裡面產生的長期深耕效應,跟一個全球集中生產的效應,有不同的角度。
真正能深入各地的生活重心,這是最難的。我們看惠普、IBM在台灣30年,已經變成非常本土的企業,有那麼多台灣員工願意替公司賣命,而且公司也可以給這些員工很好的報酬,怎麼樣以全球化的管理,運用全球各地當地資源,變成真正全球化的公司,產生獨特競爭力,這大概是明碁集團下一步,也會是最大的挑戰。

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