近期我到北美矽谷灣區參訪及演講，並與陽明交大校友一起到貿聯控股美國總部參訪，董事長梁華哲與共同創辦人郭殷如夫婦親自接待，也分享了貿聯的創業歷程。他們的經營理念與成功經驗，對台灣企業有不少值得討論與學習之處。
台灣電子業迄今已發展超過50年，成立於1996年的貿聯，雖然不在最被看重的晶片或AI產業，但卻有很獨特且少見的成功經驗。因為貿聯經營的是很不起眼的線束產業，但卻建立了橫跨歐、亞、美洲，在超過16個國家設有營運據點及32個生產基地，是少數台灣能夠達成營運國際化、人才多元化的跨國公司，如今年營收超過新台幣500億元、市值接近400億元，也都是相當不錯的成績。
貿聯最特別之處，是因為3位創辦人（梁華哲、郭殷如及總經理鄧劍華）都來自台灣，但成立的第1天就決定將總部設在美國，從員工、客戶到全球布局，都是以國際化企業的模式經營，這與很多台灣廠商等到有一定規模後才著手國際布局很不同。
在發展過程中， 貿聯也採取併購策略，成立後第2年就開始併購，至今已經歷大大小小20次併購，且規模愈併愈大，難度也愈來愈高。例如，最近10年出手的併購案，就包括 2016年收購香港城鉞股權，取得廣東佛山的工廠，增加日系汽車與電機大廠客戶。2017年，收購同為德國萊尼集團（LEONI）旗下的電器線束事業部，取得戴森（Dyson）等重要家電客戶。
2020年，貿聯又併購競爭對手新加坡商Speedy，站穩在半導體設備的線束市場。 2021年再度併購德國萊尼集團的工業應用事業群，併購金額145億元是當時年營收的6成。
梁華哲承認，萊尼的工業應用事業群併購案，是在很吃力的情況下才完成的，因為不只金額高、規模大，還因疫情而無法到現場實地查核。不過，貿聯也因此收購案，取得過去無從打進的博世（Bosch）、西門子（Siemens）等重量級客戶。
過去，台灣併購德國企業，曾有明基併西門子手機失敗的慘痛案例，但貿聯2次收購這家德國公司不同事業部，最後都順利完成，經營團隊也能融合共事，目前經營層中的營運長由德國主管擔任，還有2位德國主管分別負責2個事業部的資深副總。
透過穩健與漸進式的併購策略，讓這家由台灣囡仔創辦的公司，順利通過國際化與人才多元化的測試過程，這是許多台商企業透過有機成長難以達到的成就，甚至很多經營有成的台灣企業，如今都才要開始展開艱難的國際化過程。
「燒冷灶」拚出一片天
貿聯的成功，我覺得還有2個大家沒有注意到的重點。首先，企業不需要去擠最熱門或最先進的產業，燒冷灶也可以很有成就。梁華哲曾開玩笑說，他原本在聯電擔任工程師，後來出來創業，而且選擇線束行業，從半導體跨入線材領域，感覺是到了一個容易許多的產業，但也因為這樣，同行中厲害的人沒有那麼多，競爭沒有半導體那麼激烈，所以讓他們有比較大的發揮空間。
梁華哲說的不完全是笑話，確實也代表產業競爭很真實的一面。過去，我們常談到台灣晶圓代工做得好，其中一個重要因素是台灣以台交清成頂大學生投入生產，是以上駟對別人的下駟，人才降維打擊，因此獲得更好的成績。
至於像梁華哲這種原本從事半導體行業的人才，轉去經營過去屬於傳統產業的連接線行業，由於這個產業人才層次不高，有些傳統線束公司甚至會講英文的員工都不多，要發展國際化有先天的限制，競爭力當然也不足。
而且，線束看似容易，但不同客戶需求也有極大差異。例如艾斯摩爾（ASML）目前最強大的極紫外光（EUV）微影設備機台所需的線束，是需要在無塵室工廠裡面生產;另外很多工業或醫療儀器設備使用的線束，對於電磁耐受（EMS）與電磁干擾（EMI）的要求極高，這些都讓技術層次不夠的公司難以競爭。
其次，貿聯從成立之初就把總部設在美國，很多人可能覺得經營成本一定很高，這種想法不見得有錯，台灣有太多企業家一生都在追求降低成本，但問題是，一旦中國企業用更低的價格競爭時，訂單就馬上被搶走。如今的國際競爭，不再比誰的價格低，客戶更需要的是可以在多國營運、當地生產供貨、技術支援及服務沒有問題，讓客戶完全信賴的夥伴，尤其是地緣政治下，對這些要求又更高了。
在美國設立總部，還有一個最直接的好處，就是可以接觸國際客戶第一手的需求，例如最初讓貿聯奠定基礎的PC產業戴爾（Dell）、惠普（HP）等公司，此外貿聯最為大家熟知的大客戶就是特斯拉（Tesla），因為貿聯公司就在特斯拉附近，而且在特斯拉公司還很小的時候，就成功打入供應鏈。經營企業或許有各種原則，不過，貿聯打破陳規自創新局，也是值得大家關注與學習的好例子。
責任編輯：蘇柔瑋
