威盛王朝的黃金三角
威盛王朝的黃金三角
2001.04.01 |

短短不到10年,從瀕臨關閉的命運,到被視為足以撼動巨人英特爾的現代「大衛」,威盛電子成就資訊科技業界的奇蹟,而王雪紅、陳文琦和林子牧正是締造威盛奇蹟的核心人物。
這三人當中,王雪紅負責資金以及擘畫威盛在中國的發展,陳文琦負責產品策略和行銷,林子牧則專攻技術研發,各司其職,組成威盛的鐵三角。
儘管三人成長背景不同,沈潛寡言、全心投入工作的熱情和對理想近乎宗教般虔誠的信心,卻是王雪紅、陳文琦和林子牧共同展現的性格特質。

**鐵三角各有來頭

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身為經營之神王永慶的女兒,屬於二娘體系的王雪紅無可避免必須背負極大社會壓力。在父親耀眼光環下,王雪紅和姐夫簡明仁、姐姐王雪齡選擇與石化工業完全不同的資訊科技,做為事業出發點。簡明仁和王雪齡創立大眾電腦,初期以生產主機板為主,並逐步擴大至個人電腦、筆記型電腦系統製造,而王雪紅負責開拓通路,擔任國眾電腦董事長。
總是穿著大一號西裝外套、不打領帶、言必稱「感謝主的恩典」的陳文琦,年幼最大夢想是成為一個遨遊四海的船長,雖然這個願望到目前為止尚未實現,但是憑藉著精準的市場眼光和狂熱的工作態度,陳文琦在歷經無數驚濤駭浪的資訊科技汪洋大海中,依然穩健掌握著威盛電子的主舵,疾速航向目標。
而「拒絕聯考的小子」吳祥輝筆下「那個數學老是考一百分」的林子牧,在就讀建國中學期間,已經被同學和老師視為少見的數理天才。林子牧不但以榜首身份進入台大電機系,在加州理工學院修讀博士學位期間,他追隨全球半導體研究領域的權威米德(Carver Mead)進行超大型積體電路研究。
米德所提出的「運算的極限」和簡化IC設計方法等理論,深受學界和業界重視。從加州理工學院畢業後,林子牧加入米德所開的公司工作,繼續研究IC設計流程。正因如此,林子牧在半導體學術理論和實際設計基礎之深厚,放眼國內,極少有人能出其右。

**解救瀕臨倒閉的前身

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王雪紅、陳文琦和林子牧聚首合作的過程並不浪漫,事實上,威盛也並非由他們三人創始。1990年代初期晶片組公司蓬勃發展,最多曾經有八十幾家分食市場,美國有一條街就叫做chipset street,可見競爭之激烈,威盛電子就是在這股晶片組設計人才創業熱潮中誕生的。
威盛電子前身VIA CHIP TECHNOLOGIES最早是由日裔工程師創立,初期公司領導團隊並不穩定,經營階層多次大幅換血,台積電前任總經理布魯克(Don Brooks)據聞也曾經擔任高階主管。
由於當時市場有限,但競爭廠商家數極多,晶片組產業進行一場極為嚴酷的淘汰競賽。VIA CHIP TECHNOLOGIES因產品開發策略無法突破領導大廠封鎖,且欠缺穩定可靠的晶圓產能,屢屢錯失市場時機,而瀕臨倒閉危機。
適巧當時擔任國眾電腦董事長的王雪紅,為擴大資訊科技事版圖,積極在台灣和美國尋求理想投資計畫。經由旁人引介,王雪紅與陳文琦和林子牧深談後,決定買下VIA CHIP TECHNOLOGIES,改組為威盛電子,並由陳文琦接任總經理,林子牧出任研發副總經理,公司總部也從美國矽谷移回台灣,從不到10人的設計團隊重新出發。

**攻下晶片組市場灘頭

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經過王雪紅、陳文琦和林子牧重整旗鼓,威盛順利開始生產晶片組產品。而1990年代初近百家晶片組設計公司,等到1993年威盛開始有能力交貨時,真正看到出貨量的只剩下7家,以經營規模而論,威盛在所有晶片組廠商敬陪末座,主要客戶就是簡明仁和王雪齡經營的大眾電腦。威盛電子創業初期,如果沒有王雪紅從大眾電腦爭取大量訂單,恐怕無法度過創業初期的艱險。
王雪紅接手威盛電子後,陳文琦大力整軍經武,重新擬定威盛電子策略方針。由於台灣早已成為全球電腦硬體製造重鎮,全球八成左右的主機板都是由台灣廠商供應,陳文琦決定將威盛總部從加州矽谷移回台灣,以就近瞭解客戶產品,馬上做出最適合市場需求的產品。
陳文琦更搭上專業晶圓代工潮流,將九成以上的晶片組交給台積電代工,避免因必須投入十多億美元蓋一座晶圓廠的財務負擔,平均生產成本大幅下降,售價因而調低,以迎合低價電腦市場需求。

**向英特爾下戰帖

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在成功建立晶片組市場灘頭堡後,陳文琦目標轉向英特爾利潤最豐厚的電腦核心──微處理器。前年威盛連續併購美國國家半導體的新瑞仕微處理器部門,以及另一家艾迪特,藉著合併全世界第三和第四大的公司,快速切入市場。
1999年,陳文琦發出豪語,威盛將在2年內,取得全球晶片組市場五成,未來市場最多只剩2至3家晶片組廠商。當時不少媒體及同業對陳文琦所說的話不以為然,但到了2000年下半年,證明這項宣示所言不虛。
2000年,陳文琦更誓言將從英特爾、超微手中搶下全球電腦微處理器一成市場,成為「亞洲的英特爾」,業界態度明顯轉變,不再把這個目標視為遙不可及的妄想。多數人都想知道,王雪紅、陳文琦和林子牧如何完成這項壯舉。
在美國加州求學、工作期間,陳文琦和林子牧曾經參加同一個合唱團,陳文琦唱中音,林子牧唱低音。兩人後來一起創立以Symphony為名的IC設計公司,還以貝多芬和海頓等音樂家做為產品名稱。
如果說陳文琦靈活的市場行銷觀念代表中音;在精深技術研發領域沈潛的林子牧代表低音,深具事業宏觀視野的王雪紅正適時填補高音的位置,王雪紅、陳文琦和林子牧所領導的威盛電子,能不能在以英特爾為主旋律的全球電腦市場揚出高拔嘹亮的樂章,值得外界期待。

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人人用 AI,訊息更分散?普羅品牌顧問「Process 2.0」助企業建品牌 AI 助理、精準溝通驅動成長
人人用 AI,訊息更分散?普羅品牌顧問「Process 2.0」助企業建品牌 AI 助理、精準溝通驅動成長

自 2022 年底 ChatGPT 引爆生成式 AI 浪潮以來,企業競相導入 AI 加速內容產出,效率看似提升,品牌訊息破碎化與品質失控的風險卻也隨之浮現。行銷、客服、業務各自運用 AI 工具產出文案,語氣與規範逐漸失去統一標準,消費者接收到的品牌形象因此愈趨模糊。

「一旦 AI 成為人人可及的工具,它本身幾乎不再是差異化的因素。真正的差異,不在於技術本身,而在於企業如何運用它。」Process 普羅品牌顧問創辦人 Martin Kessler 指出,長期來看,勝出的不會是使用最強大 AI 的企業,而是那些將品牌定位得足夠清晰、即使在技術趨於同質化的情況下依然與眾不同的企業。「AI 正成為常態,但唯有強大的品牌,才具備真正的競爭優勢。」

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Process 普羅品牌顧問創辦人 Martin Kessler。
圖/ 數位時代

如何運用 AI 加快內容產出速度,並同時兼顧品牌信任所需要的一致水準,這是 1995 年創立於瑞士蘇黎世的普羅品牌顧問,近年積極思考的問題。為此,普羅提出「Process 2.0」服務,將顧問角色從建立品牌策略,延伸到協助企業建立可持續運作的品牌溝通系統。

「Process 2.0」服務:提升企業品牌溝通力

Process 普羅品牌顧問台北分公司總經理洪翠霞觀察,品牌訊息之所以失焦,關鍵在於策略完成後,仍缺乏一套持續運作的溝通系統銜接執行。她將這種落差歸納為五種斷層:

首先,一旦策略完成後未能落實到日常工作,便形成策略斷層。同時,當品牌理解過度仰賴少數主管,一旦人員異動,傳承便隨之中斷,造成轉譯斷層。

在執行面上,各部門對外溝通的語氣逐漸分散不一致,也會有語氣斷層的問題;內容產出雖多,卻缺乏共同標準判斷是否符合品牌,則是驗證斷層。最後,所有品牌知識散落各處、未被系統化管理,導致治理斷層,也讓最初的策略價值難以發揮效果。

這五個斷層背後,指涉的是同一個關鍵。也就是品牌策略與實際執行之間,少了一套能夠持續運作的品牌溝通系統。

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Process 普羅品牌顧問台北分公司總經理 洪翠霞。
圖/ 數位時代

為此,普羅開發出「Process 2.0」解方,從三個階段解決落差。首先,從「Brand Strategy」出發,先釐清品牌的定位與價值主張;接著才是「Brand Communication System」,將策略轉化為跨部門可依循的語言規則;最後則是「AI Brand Communication」,把品牌知識整合進安全可控的 AI 工作環境,讓行銷、業務、客服、人資,乃至海外代理商,都能基於統一的品牌基準產出內容,並持續進行審核與知識更新。

「AI 內容產出速度已遠遠超過品牌治理速度,品牌基礎若模糊不清,AI 只會更快放大既有的問題。」洪翠霞強調,AI 時代讓斷層問題更加明顯,因此她也期待透過「Process 2.0」品牌專屬 AI 助理,延伸顧問影響力,幫助品牌長期把關、一同成長。

品牌力 + AI:打造品牌專屬 AI Agent

為實現「Process 2.0」,普羅攜手愛酷智能科技(AccuHit)將品牌策略、知識與 AI 技術整合,協助企業建立專屬品牌 AI 助理。

愛酷智能科技(AccuHit)執行長林庭箴指出,「Process 2.0」鎖定的是品牌再造:AI 除了應用在企業內部流程,還能如何用在品牌溝通面。他分析,當電商進入超微利的時代,零售產業正走向三個不可逆的趨勢,包括:到 2030 年,將有五成消費行為由 AI 協助完成,商品資料必須完整到能讓 AI 讀懂;其次是超個人化,信任愈稀缺,推薦卻必須愈貼近個人需求這件事將更挑戰;第三,則是預測型消費將持續增加。

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AccuHit 執行長 林庭箴。
圖/ 數位時代

尤其,在非零售場域,品牌溢價更為關鍵,因為品牌價值與品牌溝通內容不只要讓消費者理解,也要讓 AI 讀懂,才能持續發揮影響力。不過,當企業想要運用 AI 做行銷卻沒想像中容易。林庭箴強調,企業 AI 最大的挑戰,多半集中在機敏資料的存取與管理層面。

因此在「Process 2.0」的開發協作上,普羅負責定義場景,AccuHit 則提供技術與產品面支援,將品牌規範與知識納入 Gen AI 系統,讓所有輸出都能經過品質控管,如同 AI 版本的品牌指南,確保每一次輸出都建立在信任與安全之上。

目前品元實業、昇昇膠業等品牌已導入試用這項服務工具,無論是行銷內容撰寫、客服回覆、產品諮詢或內部教育訓練,皆能依據統一的品牌規範,輸出兼具效率與品質的內容。

Brand-to-Revenue:探索成長新引擎

根據台經院發布的《2026 台灣企業品牌力大調查》,過去五年(2021 至 2025 年)收集的 1,167 家企業數據顯示,台灣企業普遍呈現「內強外弱」的品牌結構。也就是品牌定位與內部管理已具基礎,但對外溝通與價值主張,如品牌好感度與互動性,卻相對薄弱,導致多數企業雖有高重複購買率,卻缺乏品牌溢價能力與市場認同。

對此,台灣品牌耀飛計畫小組副主任朱俐穎指出,「Process 2.0」的目標,是協助企業建構可落地的溝通能力,最終讓品牌策略實質驅動營收成長。

她以多年輔導近千家品牌企業的經驗為例,企業經過品牌輔導後,形象全面升級、設計語言更聚焦,市場識別度也隨之提升。她觀察,品牌塑造的成果平均在一至兩年後開始發酵,客戶能明顯感受到不同:「以往客戶只是單純買產品,但有了品牌之後,就多了願景與合作想像,能吸引其他企業一起創新共榮。」

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台灣品牌耀飛計畫小組副主任 朱俐穎。
圖/ 數位時代

AI 的本質就像一面放大鏡:品牌定位清楚,AI 能加速轉譯、提升溝通效率;定位模糊甚至混亂,AI 也會同步放大這份混亂,後果難以收拾。品牌梳理是否到位,決定了 AI 是阻力還是助力。

為協助企業及早驗證成效,普羅已推出「60 天品牌成長試用計畫」,讓企業在正式導入「Process 2.0」前展開深度合作,鎖定成長機會。從 Made in Taiwan 到 Trusted Taiwan Brand,信任,才是品牌溢價的關鍵。

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