威盛王朝的黃金三角
威盛王朝的黃金三角
2001.04.01 |

短短不到10年,從瀕臨關閉的命運,到被視為足以撼動巨人英特爾的現代「大衛」,威盛電子成就資訊科技業界的奇蹟,而王雪紅、陳文琦和林子牧正是締造威盛奇蹟的核心人物。
這三人當中,王雪紅負責資金以及擘畫威盛在中國的發展,陳文琦負責產品策略和行銷,林子牧則專攻技術研發,各司其職,組成威盛的鐵三角。
儘管三人成長背景不同,沈潛寡言、全心投入工作的熱情和對理想近乎宗教般虔誠的信心,卻是王雪紅、陳文琦和林子牧共同展現的性格特質。

**鐵三角各有來頭

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身為經營之神王永慶的女兒,屬於二娘體系的王雪紅無可避免必須背負極大社會壓力。在父親耀眼光環下,王雪紅和姐夫簡明仁、姐姐王雪齡選擇與石化工業完全不同的資訊科技,做為事業出發點。簡明仁和王雪齡創立大眾電腦,初期以生產主機板為主,並逐步擴大至個人電腦、筆記型電腦系統製造,而王雪紅負責開拓通路,擔任國眾電腦董事長。
總是穿著大一號西裝外套、不打領帶、言必稱「感謝主的恩典」的陳文琦,年幼最大夢想是成為一個遨遊四海的船長,雖然這個願望到目前為止尚未實現,但是憑藉著精準的市場眼光和狂熱的工作態度,陳文琦在歷經無數驚濤駭浪的資訊科技汪洋大海中,依然穩健掌握著威盛電子的主舵,疾速航向目標。
而「拒絕聯考的小子」吳祥輝筆下「那個數學老是考一百分」的林子牧,在就讀建國中學期間,已經被同學和老師視為少見的數理天才。林子牧不但以榜首身份進入台大電機系,在加州理工學院修讀博士學位期間,他追隨全球半導體研究領域的權威米德(Carver Mead)進行超大型積體電路研究。
米德所提出的「運算的極限」和簡化IC設計方法等理論,深受學界和業界重視。從加州理工學院畢業後,林子牧加入米德所開的公司工作,繼續研究IC設計流程。正因如此,林子牧在半導體學術理論和實際設計基礎之深厚,放眼國內,極少有人能出其右。

**解救瀕臨倒閉的前身

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王雪紅、陳文琦和林子牧聚首合作的過程並不浪漫,事實上,威盛也並非由他們三人創始。1990年代初期晶片組公司蓬勃發展,最多曾經有八十幾家分食市場,美國有一條街就叫做chipset street,可見競爭之激烈,威盛電子就是在這股晶片組設計人才創業熱潮中誕生的。
威盛電子前身VIA CHIP TECHNOLOGIES最早是由日裔工程師創立,初期公司領導團隊並不穩定,經營階層多次大幅換血,台積電前任總經理布魯克(Don Brooks)據聞也曾經擔任高階主管。
由於當時市場有限,但競爭廠商家數極多,晶片組產業進行一場極為嚴酷的淘汰競賽。VIA CHIP TECHNOLOGIES因產品開發策略無法突破領導大廠封鎖,且欠缺穩定可靠的晶圓產能,屢屢錯失市場時機,而瀕臨倒閉危機。
適巧當時擔任國眾電腦董事長的王雪紅,為擴大資訊科技事版圖,積極在台灣和美國尋求理想投資計畫。經由旁人引介,王雪紅與陳文琦和林子牧深談後,決定買下VIA CHIP TECHNOLOGIES,改組為威盛電子,並由陳文琦接任總經理,林子牧出任研發副總經理,公司總部也從美國矽谷移回台灣,從不到10人的設計團隊重新出發。

**攻下晶片組市場灘頭

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經過王雪紅、陳文琦和林子牧重整旗鼓,威盛順利開始生產晶片組產品。而1990年代初近百家晶片組設計公司,等到1993年威盛開始有能力交貨時,真正看到出貨量的只剩下7家,以經營規模而論,威盛在所有晶片組廠商敬陪末座,主要客戶就是簡明仁和王雪齡經營的大眾電腦。威盛電子創業初期,如果沒有王雪紅從大眾電腦爭取大量訂單,恐怕無法度過創業初期的艱險。
王雪紅接手威盛電子後,陳文琦大力整軍經武,重新擬定威盛電子策略方針。由於台灣早已成為全球電腦硬體製造重鎮,全球八成左右的主機板都是由台灣廠商供應,陳文琦決定將威盛總部從加州矽谷移回台灣,以就近瞭解客戶產品,馬上做出最適合市場需求的產品。
陳文琦更搭上專業晶圓代工潮流,將九成以上的晶片組交給台積電代工,避免因必須投入十多億美元蓋一座晶圓廠的財務負擔,平均生產成本大幅下降,售價因而調低,以迎合低價電腦市場需求。

**向英特爾下戰帖

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在成功建立晶片組市場灘頭堡後,陳文琦目標轉向英特爾利潤最豐厚的電腦核心──微處理器。前年威盛連續併購美國國家半導體的新瑞仕微處理器部門,以及另一家艾迪特,藉著合併全世界第三和第四大的公司,快速切入市場。
1999年,陳文琦發出豪語,威盛將在2年內,取得全球晶片組市場五成,未來市場最多只剩2至3家晶片組廠商。當時不少媒體及同業對陳文琦所說的話不以為然,但到了2000年下半年,證明這項宣示所言不虛。
2000年,陳文琦更誓言將從英特爾、超微手中搶下全球電腦微處理器一成市場,成為「亞洲的英特爾」,業界態度明顯轉變,不再把這個目標視為遙不可及的妄想。多數人都想知道,王雪紅、陳文琦和林子牧如何完成這項壯舉。
在美國加州求學、工作期間,陳文琦和林子牧曾經參加同一個合唱團,陳文琦唱中音,林子牧唱低音。兩人後來一起創立以Symphony為名的IC設計公司,還以貝多芬和海頓等音樂家做為產品名稱。
如果說陳文琦靈活的市場行銷觀念代表中音;在精深技術研發領域沈潛的林子牧代表低音,深具事業宏觀視野的王雪紅正適時填補高音的位置,王雪紅、陳文琦和林子牧所領導的威盛電子,能不能在以英特爾為主旋律的全球電腦市場揚出高拔嘹亮的樂章,值得外界期待。

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外送平台變軍師!foodpanda用數據當武器,殺進轉型顧問市場
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台灣餐飲業正面臨「三高」壓力——店租高、物價高、人力成本高。疫情後商圈景氣逐漸回流,店面需求攀升帶動餐飲業租金持續上揚;與此同時,根據行政院主計總處統計,台灣食物類物價自2021年起連續四年上漲,累積漲幅達13.98%;儘管2025年基本工資調漲4%,仍難以紓解餐飲業缺工困境,勞動部人力需求調查顯示,住宿餐飲業人力缺口估計高達24萬人。

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foodpanda拋出新極效思維,以數據洞察助攻極效經營

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圖/ 數位時代

foodpanda 商務總監簡紫涵指出,這些「憑感覺」的決策缺乏數據支持,所以適得其反。例如延長營業時間雖能多開放時段,但若缺乏消費需求,只是徒增人力與水電成本;顧客評價不佳,也未必完全與餐點味道相關,可能是包裝體驗造成印象扣分;為了衝業績而進行廣告投放,若沒有精準鎖定目標客群,流量依舊難以轉化為營收。

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集結產學資源,打造接地氣的數位轉型方案

從POS系統、訂單系統到報表介面,儘管數位工具普及,實際能將數據轉化為經營策略的餐飲業者卻少之又少。深耕台灣13年的 foodpanda,累積超過 10 億筆訂單,合作店家逾萬間,實地輔導過上千商家;平台所累積的數據不只包含訂單紀錄,也涵蓋消費者輪廓、消費頻率、地區飲食習慣、客群結構與品項偏好等,對多數中小餐飲業而言,都是難以自行蒐集的珍貴經營資產。

為了讓數據真正轉化為行動力,foodpanda 自2024年起組建百人商業顧問團隊,經過內部的商務學院專案分享、跨部門培訓與餐飲實戰演練,將平台 know-how 轉化為輔導實力。同時,foodpanda也攜手財團法人商業發展研究院以及 AMT 亞太行銷數位轉型聯盟協會,補強數位轉型方法論,針對不同餐飲業者量身打造成長方案,在台率先推出「餐飲錢力股計畫」,以「診斷-訓練-優化」三階段打造轉型模型:

  1. 數據認知期 :透過12題線上檢測,免費協助店家快速盤點經營現況,建立數據意識。
  2. 行為調整期 :針對檢測結果與平台分析,產出「客製化錢力數據報告」,內容涵蓋曝光數、轉換率、回購率、客群結構與市場趨勢,並由顧問解析機會點,制定行動方案,如新客優惠、廣告投放策略、商品組合優化等,並以月度、季度或半年度為單位持續追蹤與調整。
  3. 數據經營期 :透過「錢力股實戰坊」4小時濃縮課程與顧問小組,協助店家從認識數據、活用數據,到發展長期經營策略。
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圖/ 數位時代

簡紫涵指出,推動數位轉型的最大阻力往往來自「心態」。許多商家老闆秉持「東西好吃就好」的傳統觀念,對於改變現狀抱持疑慮。因此,foodpanda 顧問的角色不僅是提供數據分析,更要與店家並肩作戰,明確告知投入成本、執行時間與預期成效,並透過同業成功案例創造「跟進效應。」

而顧問服務的核心,則是將數據洞察落地為行動——從菜單設計、商品攝影到促銷搭配,確保流量變現。例如:北部一間便當店,新客轉換率低,經雙軌策略(新客優惠+廣告曝光)半年營收翻倍並展店;一間早餐店則在調整商品組合並搭配廣告後,成功帶動業績與客數雙成長;還有一間滷味店透過菜單 A/B 測試,成功提升高客單價品項的銷售比例。

不只是外送平台,foodpanda也是專業餐飲轉型顧問

外界談到外送平台,往往聚焦於抽成比例與外送服務,卻鮮少注意到,它們同樣能成為餐飲業的成長推手,就像 foodpanda 發起的「餐飲錢力股計畫」,為合作商家全面賦能、提供全額免費的顧問服務,除了客製化潛力數據報告,非合作商家也可透過12題線上檢測進行數位轉型健檢,並免費參加實體工作坊。

首波實戰坊將於9月啟動,首批輔導50間潛力商家,目標逐步擴大至每年1,000間,協助業者翻倍成長。「我們與餐飲業是互利共生,商家成長,我們才有長期合作的基礎。」簡紫涵強調,只要有改變意願且具成長潛力,合作商家皆能獲得顧問服務。

據統計,創業後三個月是餐飲業的存活關鍵期,奠定能否進入長期成長循環的基礎。「數位轉型不是少數大型商家的專利,而是餐飲業的新常態。懂得善用數據的店家會不斷成長,不懂的則可能被淘汰。」

不侷限於外送平台的角色,foodpanda 更願意擔起專業餐飲轉型顧問的責任,發揮數據力與企業影響力,讓餐飲業能站在巨人的肩膀上成長,從存活走向壯大,更帶動餐飲產業發展更上層樓。

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