自從OpenAI的ChatGPT於2022年底公開亮相以來，生成式人工智慧（Gen AI）的可能性在商業界引起了廣泛關注。
在制定高效的人才策略時，組織主要關注於生成式AI可如何提高生產力；這並不難理解，畢竟其涉及的價值數以兆計。生成式AI有助於提高個人和工作團隊的生產力；到2030年，生成式AI有機會將各類職業中30％的業務工作自動化。然而，此一作法可能不是最具策略性的。為了將合適的人才配對到工作崗位上，領導者首先必須了解生成式AI如何改變員工對工作體驗的看法。
麥肯錫最近對加拿大、英國和美國16個行業的12,802名人員進行了調查，其中包括 9,684名員工和3,118名雇主，為我們持續研究組織如何改善工作人員參與度、留任率和吸引力的一部分。我們還對來自各行業3,000多名高階主管進行了調查，了解他們預計在未來2年如何弭平組織內生成式AI的技能缺口。
在本文中，我們細分了使用或創造生成式AI的員工群體，深入探討他們表示所需要的工作條件和技能。之後，我們將討論組織可如何設計以人為本的工作職位（而非以技術為本），以提高生產力。隨著生成式AI變革影響的員工和工作愈來愈多，制定以人為本的人才策略的企業將可獲得競爭優勢。
你是哪種生成式AI人才？
在任何組織中，生成式AI人才可能比許多領導者意識到的更廣泛，且人數迅速增長中。這個群體並不僅限於帶動新科技採用與使用的數據科學家、軟體工程師和機器學習專家等技術人才。其實，受訪者中僅12％屬於這類傳統的技術性生成式AI人才，其餘88％受訪者都是在非技術性工作中使用生成式AI協助完成例行工作的人員（見下表）。
儘管許多類型的員工皆可視為生成式AI人才，但我們的調查根據生成式AI的使用情況，將人員劃分成4種不同類型：
❶ 創造者：這些員工幫助其組織構建生成式AI模型，開發大多數人與這些模型互動時使用的工具和介面。創造者（受訪員工的2％）主要是軟體工程師、程式人員和機器學習科學家，開發了大多數人與生成式AI互動時使用的工具和介面。
❷ 重度使用者：這些員工使用生成式AI幫助執行大部分核心工作或強化其工作職能。重度使用者（受訪樣本的8％）包括各種員工類型，從使用生成式AI加快 3D 建模的設計師，到使用生成式AI驗證程式語言語義準確性的數據科學家。
❸ 輕度使用者：此類員工使用生成式AI執行其主要工作的比率不到50％，約占受訪樣本的18％，包括中層管理人員、教育工作者和溝通專業人士。例如，經理可能使用生成式AI創建會議紀錄或幫助分派任務，而教師可能使用它來創新課堂活動。撰寫研究題材的記者和作家可能使用生成式AI為他們提供事實基礎，或協助草擬初稿。
❹ 非使用者：這些人要不不受生成式AI的影響，要不不知道生成式AI對其工作的效益。我們樣本中的例子包括直接照顧病患的護士和醫護人員，以及其主要工作為與顧客面對面互動的零售門市人員。儘管這些員工目前約占調查的70％，但我們預期大多數非使用者將隨著生成式AI的範圍和使用方式改變而成為輕度或重度使用者。
不再薪資為王，內推＋外掛導入AI
我們對高階主管的調查發現，大多數組織計畫透過提升技能、重新培訓和重新部署人才，在內部建立生成式AI能力，而非透過外部招聘和外包。
當然，考慮到組織和工作團隊中各類員工的廣泛分布，一些子群體，例如程式人員和軟體工程師可能更適合借助招聘引進，而其他類型的員工，例如助理和客戶體驗專家，則更適合透過提升技能和重新培訓來弭平差距。
問題在於，如果公司希望利用已擁有的員工來建立生成式AI技能，那麼必須留得住這些人。自從新冠疫情爆發以來，員工表示希望從工作中得到的與雇主願意提供的落差，向來是職場體驗的核心問題。因此，企業成功採用並使用生成式AI的關鍵就在於解決這個人才供需上的落差。
疫情顯示多數員工對工作體驗的追求已徹底改變。雇主與員工之間的脫節導致職場高漲的不滿情緒，這對走在前頭推動生成式AI的員工來說影響更劇烈，尤其在過勞疲乏和流失方面。
我們的調查顯示，生成式AI的創造者和重度使用者重視職場靈活性的程度高於對總薪資的要求，而且他們追求的是在工作社群中的歸屬感、對人的關懷與可靠性。員工也愈來愈重視關係面的元素，例如主管與同事是否關懷他人，以及對員工健康與福祉是否給予支持，這些都比薪資來得重要（雖然薪資向來是一個重要因素）。如果能給予員工彈性，他們就會繼續留任，反之則會離開。
其他讓員工繼續留任的因素包括工作有意義、公司支持員工的健康與福祉、同事可靠且樂於助人，以及安全的職場環境。這與大多數現代員工想要的類似，唯一顯著的差異是：薪資的重要性排名似乎遠遠落後。員工不會只為了錢來上班，當然也不會為了錢而留下。
領導者如何縮小差距？
希望借助生成式AI提升生產力的企業，正好有機會解決這個快速擴大群體對工作性質的擔憂。那些強調人類技能的重要性，而非一味追求增加產出的公司，很有可能贏得員工的忠心耿耿，並在長期實現更優異的績效。
考慮到生成式AI的影響，領導者應探索3個有關其工作團隊的根本問題答案：
❶ 如何重新構想工作，更以人為中心？
首先確定人們應做哪些工作、生成式AI可做什麼工作，以及人類應如何管理他人及AI的使用。雖然程式編碼等技術技能將成為許多工作的基本要求，但社交情感技能和高階認知技能將成為未來創造性、協作性工作的差異化來源，或許這意味著召開更多實體會議或以其他方式讓大家能以最高效的方式參與其中。
表現出色且能激勵他人的員工，我們稱之為「蓬勃發展的明日之星」，將有助促進協作、創新和更好的決策。然而，他們僅占組織中的4％，因此將這些員工放在有助提升整體績效的職位尤其重要。
❷ 如何重新定義靈活性？
隨著工作變化，企業將需要根據實際達成的成就來評估員工工作成果，而非根據投入的時間來評估。有了AI提升工作效率後，員工是否可在1周短短 20 小時內就完成有意義的工作？倘若如此，1周40小時是否仍是基準工時？與其塞入填滿1周既定工時的工作量，企業不如著重在強調工作中獨特、具創造性的部分，使工作有意義。能預留空間營造人情味的工作也有助建立更投入、生產力更高的團隊。
❸ 如何強調正確的傾聽方式？
這是許多組織似乎很難接受的基本概念：與員工對話，而不是基於假設進行領導。建立持續演進的對話可幫助解決問題並提高士氣。隨著生成式AI人才庫不斷擴大，這點尤為重要。
調查顯示，絕大多數受訪者對生成式AI融入工作表達了熱切期盼，但約4％的人表示擔心工作被取代（年齡在18到24歲的員工比率升至 7％）。這種潛在擔憂為領導者帶來了與員工就AI可能帶來的改變進行對話的機會。
生成式AI版圖的持續演進也為組織迎來關鍵時刻，生產力的變革與工作性質的轉型，意味領導者必須把以人為本的策略視為優先重點，才能確保企業永續成長。組織若能在培養人才時也建立人員的AI能力，就能在這個轉型期不致失去方向，同時也能維繫住工作團隊的忠誠度，建立可長可久的競爭優勢。
責任編輯：蘇柔瑋
