編按：AI大浪來襲，產業秩序劇變，過去的成功方程式難以持續。企業經營者與經理人需要一個能兼顧策略思維、決策選擇與執行力的實用架構，以帶動組織有效的變革。
產業界倚重的策略名師、臺大國企系名譽教授李吉仁，於新書《轉型再成長》，結合學理邏輯並針對企業實務營運的痛點，提供有效的架構解方。
企業在形成策略的過程中，普遍存在不少盲點，以至於組織成員難以有效溝通，無法得出好品質的策略內容，執行的成效因而不彰，導致企業難以創造不一樣的經營成果。
以下分別針對「規劃概念」、「預算與策略」以及「決策當責」三個層面，提出個人觀察到三個常見的策略觀念盲點。
▍盲點一：既然計畫趕不上變化，何須縝密地進行策略規劃？
「計畫趕不上變化！」這應該是許多實務工作者耳熟能詳的話。儘管實務上不存在百分百精準的計畫，但是，若沒有釐清這個攸關規劃的本質概念，貿然投入規劃，心力必然打折扣，更別說是影響前景變數更多的策略規劃了！
在策略規劃的脈絡裡，決策者心中若對未來環境變化抱持高度不確定性的認知，那就很自然地會認為何須花時間去縝密地規劃未來，只要能及時掌握情勢變化，快速反應市場需求與競爭變化即可。換句話說，因為主觀上認為環境變化是不完全可知的，在做策略規劃時便容易傾向於短期與戰術性的盤算，調適速度因此成為戰術上關鍵的優勢。
這樣的策略思維與規劃傾向， 最常見於以製造代工（OEM╱ODM）為主的企業，一來是因為代工廠商對未來的假設多源自於主要客戶的看法，而重要客戶很少會與代工供應商分享過於深入的發展策略（除非是長期交易關係或封閉型的供應鏈體系），即使有，也是方向性的看法，沒人敢保證能否轉化為具體的訂單數量；再者，要成為一線國際品牌大廠的重要製造夥伴，協助這些大廠的產品快速上市（time-tomarket），本身就是競爭條件之一，應變速度很自然成為代工企業擬定策略思維的核心。
事實上，「計畫」肯定是趕不上「變化」，因為前者是可控因素，後者卻是不可控因素；但精準預測未來（從而掌握未來）並非策略規劃的核心目的！換句話說，策略規劃並非產生「魔術水晶球」，讓你去預知未來。
具體來說，計畫的本質目的（或是說一定要產生的結果）起碼有四個重點：一，選定組織的方向（set direction），確立了方向，才能有選擇地分配有限的資源；二，設定目標（set goals），有了明確的目標，才能定期反饋調整；三，成員透過參與獲得激勵（motivation），這對於行動的執行與目標的達成，具有重要性；四，產生學習（learning）效果，有明確的規劃流程，加上結果反饋，才能透過學習效果去發展能力。簡單地說，策略規劃本身就是管理的起步，它的目的並不在於精準預測。
更明確地說，策略規劃的根本目的，是在設想與勾勒未來，設定可行目標，從而導引企業領導人有效配置有限的資源。因此，如果沒有針對組織的未來發展，進行不同於現狀的設想，目標就只能從現狀有限地延伸，首要考量的必然是可行性，而肯定不會有改變現狀的策略性作為。此外，規劃產生期望目標，目標的設定是為了激勵大家超越，即使最後結果不如預期，組織也能夠因為有規劃的軌跡，而知道如何調整後續，同時也因為從規劃過程中的錯誤假設或執行偏差獲得反饋，而能有所學習，提升下次規劃的能力。
最後，規劃過程提供同仁參與的機會，讓同仁對目標更有擁有感，也可提高他們承諾執行策略的意願。因此，不論計畫是否能夠趕上變化，計畫都有其必要！
▍盲點二：預算，不就是在做策略規劃嗎？
每家公司或組織每年都會經歷年度預算的規劃過程，好掌握隔一年所需經費的來源與支出。而公司為使預算內容正確反映營運所需，肯定會須要進行類似策略規劃的活動。因此，很多人直覺上會認為：「預算，不就是在做策略規劃嗎？」但若仔細觀察多數公司的預算建構過程，絕大多數的高層領導人（尤其是老闆）關切的，可能還是下一年的重要數字，包括各部門營收、獲利與重要支出等重要數字，而非未來成長策略的合理性與可行性。
在這樣的心態與慣性下規劃未來的策略，通常就是提出些不同的產品市場或新技術開發，搭配外部市場資訊，套用簡單的策略分析架構（如SWOT或PEST分析），然後「合理的線性延伸」產生明年的營收獲利數字。所謂「合理的線性延伸」，意思是，從今年的營收與獲利，加上一個內部預期的成長率，對照業內的一般看法後，構築出下一年的重要數字。
這樣的預算，不僅禁不起策略邏輯的檢視，更可能因為組織過於重視短期績效，而導致同仁趨向保守、而非積極的成長目標。老闆們也都了解這種心態，所以，總是會在匯總各單位的數字後，再提高10～20％的期望目標，然後，激勵大家接受高目標挑戰。或許最後達成折衷的決定（應該還是比原先呈報的目標高！），但這樣的過程已經失去策略討論的空間，剩下的就是來年的目標而已；而這常常是許多公司每年都要上演一次的策略規劃場景。
採取這種規劃思維產生的策略，本質上，便是現狀優化（或謂do-better）的作為，難以產生真正的策略性改變。事實上，年度的營運目標，只是策略規劃的產物，並非策略規劃的主體。專注於目標設定固然重要，但目標的設定應該反映組織對下一階段成長的渴望（aspiration）。
成長的基礎不僅來自於現有事業的成長，更包含現在沒有的成長要素，而新舊成長要素因各有不同的不確定性，執行方法與可行性自然有差異，也因此對預期目標的管理模式也會不同；這些規劃與管理差異，能否有效地反映在營收與獲利的合理預期上，才是策略規劃的重點，而基於這些設想與規劃得出的預算數字，也才會有執行與管理上的意義。
正因為真正的策略必須能夠導引組織，朝向下一階段的成長方向去進行質與量的改變，策略執行本身便存在探索（exploration）與試誤（trial-and-error）的需求。行動層面上的不確定性與必要的軸轉（pivot），會讓事前規劃的預算失準，企業如果沒能包容這樣的差異化管理空間，最後只會限縮探索創新的可能性。簡單來說，不論是從「策略規劃」或「策略執行」的本質來看，抱持「預算制定等同於策略規劃」的思維，肯定無法產生有效的策略！
因此，習慣以預算流程當作策略規劃的組織，特別是極度重視預算達成率的「高效率組織」，一旦遇到需要進行變革或轉型時，極容易產生變革的內在阻力。例如，在一個非常強調預算達成率，而且將高階主管的獎酬計畫與預算達成率高度扣連的組織，當組織高層欲推動變革或轉型時，就會發現組織受制於執行預算的紀律慣性，而難以啟動改變的動能。儘管組織成員概念上會認同：「爭一時、更要爭千秋」，但是行為上，總會落入「先有一時、再談千秋」的現實。
總的來說，縱然有預算規劃的流程，不代表是有效的策略規劃，更難以產生有效支持組織成長的有效策略；預算，是策略規劃的結果，絕非最終目的！
▍盲點三：老闆英明，策略是他該決定的！
另一個常見的預設概念就是，老闆或高階主管要負責提出策略，其他人就是努力執行到位即可！組織同仁會有這樣的認知，固然一方面是因為台灣多數公司都還是（英明的）創業者主政，既然過去的成功是老闆帶大家走出來的，未來的策略自然也是「老闆的當責」；另一方面，創業老闆的決策特質可能也就決定了組織策略的形成方法，導致策略的產生偏向由上而下，因此，組織同仁自然「引領期盼」大老闆告訴大家未來策略是什麼。
創業者的決策特質與一般人有何不同呢？近期的創業研究文獻提出兩種截然不同的創業決策行為類型，一種稱為「務實決策型」（effectuation）的行為，另一種則是「邏輯決策型」（causation）行為。前者偏向隨情勢變化與可掌握的資源，機動靈活地調整當下的做法，顯現多面向的務實與快速的應變；反觀，後者傾向於依據預期目標與可取得的資源，規劃有效路徑與方法，按部就班採取行動以達成目標。更直接的對比是，務實決策型的創業者是以可及的手段「先做再說」，以創造下次行動的條件為優先；而邏輯決策型的創業者則是根據資訊與分析後，參照可預期的結果，再採取行動與必要的調整。
當然，這兩種類型的創業者，相對適合不同的創業情境；邏輯決策型的創業者，適合可預測、可控制（靜態）的經營環境，而務實決策型的創業者，更適合嶄新、非線性與跨產業生態（動態）的經營環境。
若根據這個理論的邏輯與個人的觀察，國內多數能夠成功走過創業階段的老闆，可能是務實決策型的創業者居多，他們對於策略規劃會比較偏向以行動取代規劃（先做再說），以結果帶動下次行動（創造取代預測），不僅敢冒可承受的風險（危機入市），甚至具有「壞事也會變好事」的信念。創業成功後，組織也就慢慢習慣這種「老闆英明」、或「老闆說了算」的決策行為模式。
然而，等到組織規模變大、變複雜後，老闆自然會想要多授權屬下進行策略發展的規劃，這時問題就開始浮現出來了。一方面因為公司沒有策略形成的過程可依循，員工自然無法複製老闆的決策思維；二方面著重於執行紀律的專業經理人，往往是邏輯決策型居多，自然不容易產出讓老闆能認同的策略方向與行動內容，久而久之，大家也就以「老闆英明」為由「繳械後退」了。
以上的觀察，一方面說明為何組織成員會認為策略是老闆的當責，另一方面也呈現「老闆英明」的決策模式難以系統性複製，也會因此構成傳承的隱憂。簡單地說，就算老闆真的很「英明」，組織還是需要將組織成功的策略決策經驗，轉化為策略選擇的邏輯與規劃的流程，讓同仁透過參與規劃策略的過程，提升學習效果與執行策略的承諾！
本文授權轉載自《轉型再成長：策略架構與執行力》， 李吉仁著，天下雜誌出版
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責任編輯：蘇柔瑋
