Nike變天！30年老將接CEO「股價飆7.5%」，錯誤策略怎讓Nike痛失市占龍頭？|數位時代 BusinessNext

為策略錯誤負責，Donahoe下台一鞠躬

2020年1月份上任的Donahoe，在CEO任內推動Nike轉型為直銷品牌，大刀闊斧整合零售通路，將原本3萬家的通路砍至40家，目的就是鎖定網路與直銷的新趨勢，但這一策略導致市占率大量流失，且因中國需求下降和全球消費者趨勢不穩定，Nike的銷售預期跌幅超出市場預期。

據《Fast Company》報導，許多Nike內部人士認為，在2020年Hill原本就應該接替Mark Parker出任CEO一職。然而，公司最終選擇了來自eBay的John Donahoe，這一決定在Nike內部引發了爭議。

針對本次Hill接任CEO，現為Nike董事會執行主席的Mark Parker指出，Hill的全球專業知識、領導風格與對Nike品牌的深厚理解，使他成為公司應對未來挑戰的理想領袖。

Donahoe的關鍵錯誤：大砍零售商，痛失市占率

John Donahoe在2020年接任CEO後，立即展開了公司重組與策略調整，他先對Nike的零售與創新策略進行了大幅度修改，包括裁減零售合作夥伴並將產品創新按性別劃分，而非按運動分類。這些措施在疫情期間成功推動了線上銷售的大幅增長。但代價是失去了一批核心運動消費者。特別是跑步市場，Nike的業績甚至在2022年被Brooks超越，失去了傳統優勢。

在Donahoe的領導下，Nike年營收從2019財年的391億美元增至2024財年的514億美元。但隨著疫情結束，Nike過於依賴自營銷售而削減批發合作夥伴的決策，給了新興競爭對手如On Running和Hoka等品牌在市場上搶占市占率的機會。Donahoe已承認該策略過於激進，並於2024年時候開始修正，重點加強跑步市場、女性產品及Jordan品牌的發展。

Nike於6月27日公佈2024財年2第四季財報，年收入為514億美元，比前一年增長1％，幾乎持平，若扣掉疫情最嚴重的一年，創下Nike自2010年來最慢的年度銷售成長速度。

也由於中國銷售疲軟及全球消費趨勢改變，Nike同步下調2025全年財測，並預期2025Q1銷售額將下降 10%，遠高於分析師預估的3.2%降幅，導致Nike股價在6/28下跌近20％，創下歷來最大單日跌幅，市值在一天之內蒸發了284.1億美元。

接掌Nike兵符，Hill將重塑企業文化

Hill於1988年從NFL的達拉斯牛仔隊（Dallas Cowboys）轉戰Nike，以服裝銷售部門實習生的身份加入公司。憑藉他在Nike的長期任職及對全球市場的深入理解，Hill逐步晉升，最終成為消費者與市場總裁，一度負責掌管高達390億美元的預算，但於2020年退休。

在Nike今年遭逢股價大跌後，最終被召回公司接任CEO職位。Hill在聲明中表示，Nike一直是他人生的一部分，他期待著重建與員工和合作夥伴的關係，並推出更多大膽且具創新性的產品，吸引消費者並重塑Nike在市場上的領導地位。

然而，Hill也面臨著恢復公司文化與士氣的重大挑戰，特別是在Donahoe任內進行的大規模重組與裁員之後。

Hill的薪酬待遇顯示出Nike對他的期望極高，其年薪為150萬美元，年度獎金目標為薪資的200%，外加總額達700萬美元的股票和現金獎勵。對於一位已經在公司效力超過30年的老兵來說，Hill無疑具有豐富的經驗與內部支持，這或許將成為Nike重返巔峰的契機。

本文初稿為AI編撰，整理．編輯/ 李先泰

資料來源：《Fast Company》、《CNBC》

走進蔬果加工廠，同樣是100公斤高麗菜，最後能做出多少成品？答案不見得相同。氣候、產地與品質影響原料條件，客戶要求的切法、重量與交期也各不相同。對曾任科技業研發主管十多年的宜展科技農業執行長林佑澤而言，這是與科技製造截然不同的世界。

「農業部分全部都不一致。」林佑澤以青江菜為例，即使機械手臂已經訓練好辨識特徵，面對形狀各異的蔬菜，仍難以判斷該從哪裡抓取。農產品的天然變數，卻得面對學校團膳、連鎖餐飲、航空空廚等企業客戶對品質與交期的要求。如何讓加工流程穩定運作，成為宜展投入數位轉型的起點。

從紙本、LINE到數據，先把現場經驗留下來

目前宜展一年處理數千噸蔬果、服務超過120家企業客戶，業務涵蓋採購、截切、清洗、包裝與配送。林佑澤觀察，農產加工的關鍵經驗往往掌握在資深員工手中：該買多少菜、原料損耗多少、訂單增加又該安排多少人力，都仰賴現場判斷。

「主要就是把人的經驗變成數據。」林佑澤說。過去客戶透過LINE或紙本下單，現場靠人工整理訂單、對照不同客戶的加工規格；如今宜展利用AI辨識訂單內容並匯入ERP，再依客戶、品項與規格進行標籤化派工。製程則透過QR Code記錄原料投入量與成品產出量，逐步掌握各環節的加工損耗。

接下來是整理現場的判斷依據。林佑澤透過與資深員工對談，了解採購、派工與品管的作業方式，再利用AI協助找出規則、建立SOP。AI整理出的流程仍須由現場人員逐項確認、修正，才能實際執行。

品質管理也在持續改善。傳統金屬檢測器難以辨識菜蟲、橡皮筋等非金屬異物，宜展正與技術夥伴規劃導入AI影像辨識，輔助產線末端檢查。林佑澤表示，每批農產品品質不同，比起單看良率，他更重視客訴是否減少。隨著訂單與製程資訊逐步累積，宜展也希望進一步建立需求預測、採購建議與生產排程模型，減少營運對資深員工個人經驗的依賴。

不只把菜切好，乾燥加工尋找第二成長曲線

除了改善截切本業，宜展也開始發展乾燥加工。學校團膳在寒暑假面臨需求波動，生鮮蔬果則有保存期限短、價格易受產季影響等限制。林佑澤希望藉由乾燥技術延長農產品保存期限，開拓附加價值更高的加工業務。

不過，乾燥同樣有依賴經驗的問題。傳統做法是太乾就降低溫度、縮短時間，不夠乾就反向調整。每批原料的水分與成熟度不同，反覆試做不僅增加成本，也難以維持品質一致。「品質目標沒有設定的話，前面的製程參數就不知道怎麼調整。」林佑澤將過去研發車用面板的思維帶進農產加工：先決定產品希望達到的口感、含水率與水活性，再回頭檢視原料成熟度、截切厚度及乾燥參數等條件。

團隊進一步結合不同乾燥技術、自行改造設備，並接洽桃園的設備業者合作。林佑澤曾比較其他地區的設備，最後選擇設備構造、乾燥均勻度與可靠度較符合需求的桃園業者。宜展也持續累積製程參數，希望未來透過AI找出適合不同原料的乾燥曲線，減少反覆試做。

「我們主要還是要做代工，想要做一個功能性的原料平台。」林佑澤說，果乾目前更像是展示技術能力的產品，未來希望將服務延伸至辛香料、中藥材、太空食品、超級蔬菜及寵物食品等領域。現階段宜展主要營收仍來自蔬果截切本業，乾燥事業尚未形成主要收入。未來若能建立穩定的乾燥製程與代工能力，宜展便有機會從既有蔬果供應鏈，切入附加價值更高的食品原料市場。

從彰化走向桃園，驗證營運方法能否跨區複製

隨著加工流程逐步數位化，宜展也開始思考，這套管理方法能否帶到彰化以外的場域。

參與桃園市政府青年事務局天際線加速器及Meet桃園＋後，宜展擴大與桃園產業生態系的連結。林佑澤提到，天際線協助邀集不同局處了解團隊需求，並提供資源媒合機會。宜展也開始與桃園市農會及在地農民合作，增加北部原料來源。這項合作不只拓展了供應來源，更成為宜展因應極端天候、穩定供貨的重要助力。林佑澤回憶，先前中南部連日降雨，蔬菜供應受到影響，宜展便從北部調度蔬菜，以不同產區互相支援，降低天候對供貨的衝擊。此外，團隊也透過天際線資源，獲得參與日本國際伴手禮設計競賽的輔導，並成功榮獲金賞獎肯定，除了展現產品的創新與設計實力，也為宜展拓展海外市場、提升國際能見度創造更多機會。

下一步，宜展規劃以桃園大溪作為第二個驗證場域，將彰化累積的資料、SOP與加工管理經驗，轉化為可複製、可優化的營運管理模式，帶到不同產地、供應鏈及人員條件下驗證。林佑澤指出，未來若要跨區域擴張，不可能每到一個新地方，就把原有團隊整批搬過去。因此，宜展希望將資深員工的實務經驗，轉化為標準化流程與數據模型，結合AI進行生產排程、資源配置及營運決策，讓新場域能依據當地條件快速調整，降低對特定人員經驗的依賴。

從彰化到桃園，宜展接下來要驗證的，是這套從傳統農產加工現場整理出來的管理方法，是能夠跨區域複製、快速部署並持續優化的農產加工營運系統。長期目標是降低新場域的建置成本與管理複雜度，提升擴張效率，讓傳統農產加工業具備規模化發展的能力。