西元2000年25大經理人

2001.02.01 by
數位時代
西元2000年25大經理人
對擔任主管的人而言,2000年實在不好過。全球經濟成長開始減速,股票市場直直落;人們恍然警悟到,原來新經濟也要照著某些舊規則來走;各大公司行...

對擔任主管的人而言,2000年實在不好過。全球經濟成長開始減速,股票市場直直落;人們恍然警悟到,原來新經濟也要照著某些舊規則來走;各大公司行號(包含所謂的標竿企業在內)紛紛承認這一年來的表現不盡人意。
高層主管們提出各種解釋,修正先前預測,並承諾日後要實際一點。但是疑心重重的董事會,可沒那個心情去大發慈悲,所以許多熬不過去的人,就只好黯然下臺。這真是個威風盡失的一年。
然而,這世界上有李察.湯曼(Richard Thoman)這樣的人,同樣也少不了羅傑.艾克曼(Roger Ackerman)之流。湯曼企圖把全錄公司(Xerox)變身為數位企業,可惜徒勞無功,在任僅13個月便辭職;在此同時,艾克曼卻把創業歷史可追溯至發明電燈的那個年代的康寧(Corning) ,揉塑成光通訊產業的佼佼者。艾克曼這個名字雖非家喻戶曉(所首選的25名頂尖經理人大多皆非舉世聞名),但與任何大名鼎鼎的人相較,都毫不遜色;艾克曼創見不斷、行事大膽,甚至連繼位人選都準備好了。

**大規模的評選工作

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為了找出2000年首選的25名頂尖經理人,美國《商業周刊》詢訪了紐約總部以及全球24個分部180多名撰稿人與編輯的意見,然後逐一審閱名單,找出真正傑出的領導者。有些人,像是艾森美孚石油(ExxonMobil)的李.雷蒙(Lee R. Raymond),是靠令競爭對手望塵莫及的亮麗表現而獲選;有的則是因為實行了高超的策略而上榜,如艾克曼;其他的,像是金百利公司(Kimberly-Clark)的韋恩.山德斯(Wayne R. Sanders),則是因為即使在成長緩慢的產業中,也能不斷拉高業績而佔有一席之地。由於市場極為混亂,光憑股價,並不足以論斷上一年度成功與否。
有不少經理人,純粹是因為他們堅強的意志而列名。在競相解析人體基因密碼的這場賽跑中,克萊格.梵德(J. Craig Venter)跑贏了美國政府;諾埃 .佛吉爾(Noel Forgeard Forgeard)則力促空中巴士(Airbus)發展全世界最大噴射機;丹尼斯.科洛斯基(L. Dennis Kozlowski)一邊對旁人解釋為何泰科公司(Tyco)的會計流程如此可疑,同時馬不停蹄地打造出儘管幅員遼闊、卻效率一流的集團;卡洛斯.哥森(Carlos Ghosn)則斬釘截鐵地保證,在3月之前,日產汽車(Nissan Motor Co.)一定會有盈餘,要不然他就辭職(不過日產應可達成目標)。
最後,在這個許多首席營運長不光采地被掃地出門的一年裡,我們也選出了幾個以無懈可擊的退休計畫,為光芒四射的事業生涯劃下休止符的主管。美國運通(American Express)的哈維.葛樂柏(Harvey Golub)、百事可樂的羅傑.恩利科(Roger A. Enrico),以及艾默森公司(EMR)的查爾斯.奈特(Charles F. Knight),都在他們的公司裡創出了輝煌紀錄。他們也知道什麼時候該讓出權力,而這只有真正的領導人才做得到。

**哈維.葛樂柏(Harvey Golub)&
肯尼斯.錢諾特(Kenneth I. Chenault)
美國運通(American Express) **
這是經理人無私作風的最佳寫照,首席執行長最重要的任務,莫過於提拔終將取代自己的人。因此,美國運通公司的董事長兼執行長葛樂柏,循序研究了許多企業的新舊交接過程,不過葛樂柏有一點與別人不同,那就是他在應用所學時,產生了絕佳的效果。在康寶(Campbell Soup)、全錄、朗訊(Lucent)與其他知名公司,紛紛在新舊交接上摔一大跤之際,美國運通公司卻平滑順暢地,從上一任的執行長,轉交到這一任的手上。
1993年葛樂柏接掌大權時,也是平順無比;他的前任,詹姆士.羅賓森(James D. Robinson)是被趕出去的,因為他企圖把美國運通改造成財務商品的超級市場,結果不但失敗,還使得公司差一點就落入他人手裡。葛樂柏大刀闊斧地重整美國運通,並精明地倚重1981年加入美國運通的行銷專家錢諾特為自己左右手。錢諾特的一系列行銷活動,在重振美國運通品牌上,發揮了關鍵性的效用,而葛樂柏給他的獎勵,則是在1997年時將他升任為總裁暨營運長(COO)。
過去兩、三年來,葛樂柏逐漸把職責交付給錢諾特,而錢諾特也樂於接受(但不至於太過性急)。「事情會這麼順利,是因為肯尼斯與我合作已久,而這份合作關係,是基於互相信任、並尊重彼此的工作空間,」葛樂柏表示。1999年,時年60歲的葛樂柏宣佈,自己會在2001年4月退休,董事會也接受他的建議,同意由錢諾斯接任。現在看來,葛樂柏的退休時程比原來計畫還要快:他在2000年底時,就將執行長的職務交棒;2000年4月召開年度大會時,葛樂柏會讓49歲的錢諾特接下董事長的位子。美國運通在2000年前9個月的營收為164億美元,淨利達21億美元,比1999年創紀錄的成績還高了15%。
與許多執行長不同的是,錢諾特接棒時並不須瞻前顧後有所顧忌。因為葛樂柏把「退休」定義為離開公司,而不是從主管大辦公室換成董事會永久席位。「如果肯尼斯需要我的意見,他知道要上哪兒找我,」葛樂柏說,他打算參與網路事業創業,不過,不是當執行長。

湯瑪斯.席柏爾(Thomas M. Siebel)
席柏爾公司(Siebel Systems)

湯瑪斯.席柏爾雖注重形象。但興致一來的時候,他就像是那種招搖地搭乘私人飛機,到蒙大拿州自家農場去渡假的矽谷經理人,不過他倒希望以自己名字命名的軟體公司不要太招搖(要冷靜鎮定,襯衫釦子通通扣起來;這風格比較像IBM,與甲骨文比,那就差遠了)。
可別誤把他們的鎮定,看做是志得意滿。當今最熱門的軟體科技領域中,席柏爾的顧客關係管理(CRM)軟體乃是箇中佼佼者。僅花了7年時間,就跨過10億美元銷售額門檻(比其他任何一家軟體公司,包括微軟在內,都還要快)。2000年銷售額可望突破16億美元,幾乎是1999年的兩倍。
據分析師表示,整體而言,企業的科技支出正逐漸下滑,但是顧客管理軟體在2001年仍可繼續享有70%高成長率。如此強勁的需求,將使席柏爾公司繼續高速成長,「只要我們能好好尊重客戶」,席柏爾說。
的確如此。有個現成的理由,可以解釋為何這家公司會成長這麼快:席柏爾本人對顧客服務近乎著迷,這是遠近皆知的事。所有的軟體,都是先依據顧客所注重的需求面向才開始開發;外聘顧問會定期查訪顧客滿意度,而且員工紅利的發放,經常是依據查訪結果。48歲的塞柏爾,以保守策略大獲全勝,這在矽谷還真是個異數。

克萊格.梵德(J. Craig Venter)
賽蕾拉基因公司(Celera Genomics)

克萊格.梵德一向以顛覆傳統智慧聞名。在麻塞諸塞州賽蕾拉基因公司的工作者,常常提起所謂的「梵德指標」(Venter Factor);「他知道真正出色與根本不可能成功的點子,兩者到底有何差別,而且他會激勵人們把成果做出來,」賽蕾拉的副總裁,亞當斯(Mark D. Adams)說。
1990年代初期,由於美國國家健保局(National Institutes of Health)不肯資助他的基因研究,所以梵德成立自己的非營利性研究中心,後來還率先解讀出某種簡單微生物的基因密碼;接下來,梵德於1998年創立公司,並在1999年解讀出人體基因密碼,這個消息,立刻成為全球各媒體的頭條新聞。
這位當年熱愛衝浪、曾在越南的醫院裡搬過屍體的領導者,現在所面臨的最大挑戰是,如何才能把科學的突破化為收益。「我們1999年的營收是4300萬美元,」梵德非常自豪:「全世界還找得出第二家在創業次年就有實質營收的生技公司嗎?」不過,有些華爾街人士認為,光指望訂閱費(客戶付費取得賽蕾拉線上資料)是不夠的,往後賽蕾拉非得要真的發明新藥,才能賺得到錢。梵德則說,等他覺得時候到了,就會走這條路線。這個答案及格嗎?嗯!這麼說吧:到目前為止,梵德指標還沒有一次是看走眼的。

丹尼斯.科洛斯基(Dennis Kozlowski)
泰科公司(Tyco International Ltd.)

泰科是個典型的企業集團(conglomerate),他們的產品,從火災警報器和閥門,到保健用品和電子零件都有。現年54歲的科洛斯基,已經在泰科做了23年;在1992年繼任為執行長的科洛斯基,並不需要親自打理每一宗購併案,他給自家經理人授權很大。
此外,科洛斯基還設下難以達成的目標,迫使每個經理人都要為自己的行為負責。就憑這兩點,他僅靠新罕布夏州總部的那一丁點兒人,就可掌理總數超過21萬5000名的員工。科洛斯基的偏好是以「聰明、家貧,而且想要致富」的人來擔任管理職。其實科洛斯基本身就是這樣的人,他出身於紐澤西州工人階級的社區,後來就讀當地天主教大學(Catholic university, Seton Hall)。
1997年,科洛斯基以8.5億美元,從AT&T手中買下了一家海底光纜的製造公司,這家更名為「泰科通訊」(TyCom)的公司自此便不斷擴張。1999年7月,泰科通訊僅發行14%的公司債,就籌到了21億美元;照此計算,泰科通訊的價值,足足有當初科洛斯基所出金額的14倍,可說是他的經典之作。

立川敬二(Keiji Tachikawa)
NTT DoCoMo

立川敬二,以及經營的公司--NTT DoCoMo,已是家喻戶曉的名字。1年前,除了無線通訊業界以外,誰也不認識這位61歲的工程師。不過現在美國與歐洲的科技主管,卻風塵僕僕趕到東京與立川會面,並設法找出日本最成功公司的秘密。
立川是個具有開放胸襟的經理人,他在麻省理工學院取得MBA學位,並在DoCoMo的母公司,日本電報電話公司(NTT)工作35年。在他的領導之下,DoCoMo推出了廣受歡迎的i-mode無線通訊服務,不到兩年時間,便吸引了1700萬名用戶,以及3萬個內容提供者。現在,立川要把DoCoMo的力量推向全世界。
立川自律甚嚴,連素有工作狂之稱的日本人也難以望其項背。在2000年,他和美國線上(AOL)結盟,並買下AT&T無線公司(AT&T Wireless)、以及荷蘭KPN Mobile的股份,除此之外,還有多項行動。
DoCoMo的股價也在這次股災之中跌得東倒西歪(現在的價格,約只有1999年2月最高點的一半)。但是立川絲毫不為所惑。2001年5月時,DoCoMo將會推出全球第一個第三代行動通訊(3G)服務,屆時用戶便能用手機傳送影像與音樂。「感謝這場科技革命,我們將再度快速成長,」立川說道,跟往常一樣地充滿自信。

李.雷蒙(Lee F. Raymond)
艾森美孚石油(Exxon Mobil Corp.)

艾森美孚石油的執行長,李.雷蒙是名人,但是他的行徑與一般名人完全相反。雷蒙盡量避開媒體,難得接見華爾街分析師,公開露面更是絕無僅有。在2000年時,62歲的雷蒙卻突然發現自己置身於一輩子所躲藏的鎂光燈之下。第二季,艾森石油賺了41.5億美元,是美國商業史上最高的單季獲利紀錄;第三季,艾森石油不但又以42.9億美元刷新了單季獲利紀錄,而且前三季累積的獲利就已高達117.9億萬美元(有史以來,從來沒有哪一個美國公司在一年內賺到那麼多錢)。
2000年,艾森石油獲得了李.雷蒙意料之外的極大助益,主要因素是石油與天然氣價格不斷攀高。但在這場價格波動中,艾森石油的自我定位比任何一家大石油公司都好,並趁此大撈一筆,這就要歸功於李.雷蒙。
1999年,雷蒙大膽切換到擴張模式,以850億美元買下美孚石油(Mobil)。整合美孚的工程既然已經上手,雷蒙接下來打算實質地提昇艾森石油與天然氣產量。這可不是件小事,因為艾森石油的產量,已經比許多石油輸出國家組織(OPEC)的成員國還要多。

卡洛斯.高森(Carlos Ghosn)
日產汽車(Nissan Motor )

排解問題高手、被賦予中興日產汽車重責大任的卡洛斯.高森,喜歡人家稱他為「破冰專家」。現年46歲,生於巴西的高森,已經使法國的雷諾(Renault)與米其林(Michelin)美國分部起死回生。1999年,他轉戰日產汽車,並誓言如果日產在20001年3月前不能轉虧為盈的話,他就辭職。
他口中的「中興日產」似乎已經奏效。不過高森絕對是個冷面鐵血的人物。他放棄待在家裡,與四個孩子共進活力早餐的機會。他違反日本的商業禮俗,和自己遇上的每一員工握手,而不只是跟高級主管握手而已。他還裁減了上萬名日產員工,並預定要關掉日產5座國內工廠中的3座,並且已經把其中第一個廠關掉。此外,日產所引以為豪的資產,如航太部門,也被高森拍賣出去。結果呢?截至9月為止,日產已連續6個月黑字,預計可在2001年會計年度創造出前所未見的23億美元盈餘。
高森這種急進的做法,使他成為日本傳統人士的頭號敵人,更被日本汽車零件業聯盟視為眼中釘。日本汽車零件業聯盟已經公開斥責日產的新管理作風。2000年日產自家零件廠商舉辦新年宴會,高森沒去,這件事被人當做是不給面子的表示。業界傳言,如果破冰專家能夠成功地治好日產,那麼接下來他可能會回到雷諾擔任大老闆,好好地顛覆顛覆法國的商業禮俗。

李歐納.雪佛(Leonard D. Schaeffer)
威普健保公司(Wellpoint Health Networks)

威普保健公司的首席執行長,李歐納.雪佛被認為是位難纏的對手,而這樣聲譽,雪佛的確也當之無愧。有一次,一群穿著迷彩裝、臉上塗了戰鬥油彩的員工大踏步地走進預算會議室,引得雪佛連聲讚好。1999年11月,各方為了爭奪傑魯林健保公司(Cerulean Health)而展開一場出價戰爭,誓在必得的雪佛,一口氣把出價從5億提高到7億美元,結果只用了一天,威普就凱旋而歸。
別的健保公司去年都苦於獲利短少,然而威普在2000年的獲利,卻可望有22%成長,達到3.4億美元。雪佛把威普的成功,歸功於注重創新。舉例而言,威普提供給小型企業的健保選擇,比大多數保險公司還要多。1999年年初,威普還要求美國食品藥物管理局(Food & Drug Administration)開放「Claritin」這種過敏藥,讓一般人可以在超市櫃檯購買(此舉可減少醫生到府看診的需要,使威普省下不少錢)。保險公司找上食品藥物管理局,提出這樣的要求,這可能是第一次。「他們蠻震驚的,」雪佛說;但是面對此等健保戰士,食品藥物管理局終究還是同意他們願意考慮看看。

史蒂芬.山吉爾(Stephen W. Sanger)
通用食品公司(General Mills)

朋友們說,史蒂芬.山吉爾是那種典型愛好運動的中年人:網球打得不錯、對大學棒球忠心不逾,而高爾夫球功夫則爛得可以。所以,當通用食品公司的這位執行長決定要大幅改善生產力時,便特地把技術人員送去看NASCAE大賽車,觀察車隊的人如何用迅雷不及掩耳速度,更換賽車輪胎與零件。這個活動給通用食品的技術人員帶來很多靈感,他們想出了把生產線時間從5小時縮短為20分鐘的辦法。
那種競爭求勝的精神發揮了大用。山吉爾從1995年接任執行長以來,便採取緊迫盯人戰術,麥片定價緊跟著「Wheaties 」和「Trix」等品牌不放,督促通用食品超越嘉樂氏公司(Kellogg),成為美國麥片市場領導者。不止如此,等到山吉爾在2001年初將畢斯伯利公司(Pillsbury)的購併拍板定案時,通用食品公司將會成為全球第五大食品公司。
對這位之前曾擔任過演唱會促銷工作的頂尖經理人而言,這倒是個不錯的紀錄。山吉爾經常在開會時以歌詞表達意思,有時甚至把會議停下來,以便上網找他忘掉的那幾行歌詞。

瑪格蕾特.惠特曼(Margaret C. Whitman)
電子海灣公司(eBay)

在3年前,惠特曼簽下合約,成為電子海灣執行長時,這位紐約妞的漂亮外表、以及她在舊經濟的經驗,似乎與線上跳蚤市場的自由風氣頗不搭調。那又怎樣?歷經哈斯伯玩具公司(Hasbro toys)、鮮花運送公司(Florists Transworld Delivery)與童鞋製造商萊德公司(Stride Rite)的惠特曼,正是網路新興公司所需要的人才,特別是去年有幾十家把錢燒光光的網路公司都面臨了倒閉的命運。
電子海灣與那些公司恰好相反,他們不但打定主意要賺到錢,還立志要成長得像野草一樣。2000年,電子海灣營收可望成長87%,達4.2億美元,他們在網站上2.5億宗拍賣裡,賣出了近53億美元的商品。當年惠特曼加入電子海灣時,直覺地認為電子海灣會大發特發,但是她也坦承:「想都沒有想過會有這麼好。」
必要的時候,她也會親自動手,1999年,電子海灣的網站經常當機,惠特曼便經常徹夜與員工共同奮戰。2000年,惠特曼在網站中加入汽車拍賣項目,現在汽車已經佔銷售總額30%,而且還打進其他國家。但是電子海灣的新客戶,對於營收的貢獻度卻不如舊客戶多,這一點令投資人感到憂心,所以公司的股價從1999年3月時最高點的111美元,往下掉了七成。
2001年,44歲的惠特曼並沒打算有什麼大動作,一來,她說不定能多點時間出來陪陪丈夫和兩個十幾歲的兒子,並好好地沈浸在她最愛的拋竿釣魚上頭,而她用的釣竿,當然是從電子海灣買來的囉!

史考特.吉利安(Scott Kriens)
杜松網路公司(Juniper Networks)

有的時候,時機比什麼都重要。1996年1月,吉利安離開他待了10年的網路公司。3個月之後,重達800磅的大猩猩、規模驚人的網路設備製造商思科公司,買下了他的舊公司。要是吉利安沒走,就得任由思科宰割。還好吉利安走得快,他接下了杜松網路公司的最高職位,而吉利安投靠的這個製作網路路由器新興公司,現在正在給那個大猩猩一點顏色瞧瞧。
網路路由器,就是能把網路上資料送到目的地電腦裡的產品,杜松的路由器佔有市場30%。因為這一點,所以像WorldCom和Cable & Wireless PLC這樣的大廠,二話不說就採用杜松的產品;而杜松的股價也適當反應出經營成果,2000年股價漲了96%。吉利安談起杜松公司成功時說,「這倒不是變魔術,不過我們全力以赴了。」

韋恩.山德斯(Wayne R. Sanders)
金百利公司(Kimberly-Clark Corp.)

山德斯今年53歲,在他服務於金百利的25年間,一直看著自己所屬的公司活在宿敵寶鹼(P&G)的陰影裡(同樣生產消費性商品,寶鹼銷售額足足有金百利的三倍之多)。不過這年頭,引人側目的倒是金百利。「無論在成長率或產品創新上,我們都超越對手甚多,」山德斯得意地表示。
最近五季,金百利淨收入平均成長率是30%,儘管1999年景氣低迷,他們的股價仍漲3%,達66美元。比起不過3年前的窘狀,現在的大好景象實在是個高明的大逆轉。
山德斯於1991年升為執行長,並於1992年接掌董事長一職,當時他一邊要監督公司內大規模的改組,一邊要處理以94億美元購併進來的史谷脫紙業公司(Scott Paper)。
在那段時間裡,公司的表現受到很大影響,但山德斯讓整個局勢逆轉過來,因為他只盡全力猛攻三大類產品:衛生紙、個人衛生用品和醫療用品。金百利一直設法提昇他們在這方面的市場佔有率,雖然疲軟的歐元、挺升的原油與紙漿價格等,形成了嚴重問題。「同樣情勢下,我們諸多競爭對手表現得並不出色,」山德斯說:「我們認為,這是繼續攻佔市場佔有率的良機。」說不定,山德斯還想趁此與寶鹼一較高下。

**大衛.波特魯克(David S. Pottruck)&
查爾斯.許瓦柏(Charles R. Schwab)
嘉信理財(Charles Schwab)
**除了經營全美最大的線上證券經紀商外,許瓦柏和波特魯克還想做點別的生意。嘉信理財兩位執行長,想要好好款待上層客戶群,也就是拿得出幾百萬美元來投資的那種人。這二位首長希望能把大客戶網羅進來,同時又要能繼續讓他們的主流客戶感到滿意。「我們目標是所有需求都能應付得過來 ,」波特魯克說。
63歲的許瓦柏設定公司方向,你可以想像,一個人花了近30年的時間,建立起以自己名字為名的企業,而這個人能有多熱切,許瓦柏就有多熱切;52的波特魯克,則顯然是許瓦柏的繼承人,他管理公司日常業務的那股幹勁兒,只有帶領美國摔角隊,參加2000年雪梨奧運的那位榮譽教練堪可比擬。
2000年時,這對好搭檔令對手們大吃一驚。他們先是以高達27億美元買下美國信託公司(U.S. Trust Corp.),這是一家頂尖的房地產計劃公司,創業已147年,客戶都是富豪之流。3週之後,許瓦柏和波特魯克又說,他們將以4.88億美元的代價,買下賽柏公司(CyberCorp),賽柏是德州的券商,他們提供線上交易客戶有用的訊息,以及股票篩選工具。
此外,這對好搭檔也不怕在風向改變時候大舉前進。1999年12月中旬,正當市場萎靡不振之際,許瓦柏和波特魯克迅速採取行動:他們把自己的薪水減半,連兩個月削減主管薪水,並鼓勵員工休不支薪的假。對這兩位經理人而言,由於市場混亂,2001年可能是個更重大的考驗。

湯姆.麥吉洛(Tom McKillop)
阿斯特捷利康藥廠(AstraZeneca)

當1999年4月瑞典阿斯特藥廠(Astra)和英國捷利康藥廠(Zeneca)合併,形成全球第五大藥廠時,評論家們對於新上台的麥吉洛能否勝任無虞,感到有些懷疑。這位在詹尼亞做了30年、擁有博士頭銜的化學家,從來沒有管理過龐大企業。說真的,年少時在格拉斯哥(Glasgow)長大的礦工之子,從沒想過自己會成為生意人。不過他已經讓旁觀者(以及他自己)刮目相看了。
現年57歲、聲稱自己一天只要睡4個鐘頭就足夠的麥吉洛,如秋風掃落葉般,只花了80天就把新公司整合完畢。比較之下,其他超大型購併案,例如英國的葛蘭素‧史密斯克萊大藥廠(Glaxo-SmithKline)還在匍匐前進時,阿斯特捷利康藥廠便已起跑,因公司合併而開始省下大筆花費。這應歸功於麥吉洛引以為豪的幾個優點:直言無隱、不說廢話、親身動手。所以沒什麼戰場難得倒他,麥吉洛甚至把公司農用化學部門公開脫售,以便與他們對手諾法提斯藥廠(Novartis)結為聯盟。
麥吉洛對新產品寄予厚望,像治療精神分裂症新藥Seroquel,以及前列腺癌新藥Casodex。此外,2001年他們還要推出治療潰瘍的長銷藥,Prilosec的基因藥品版。「每隔10年,就得把企業再造一次,」他表示。這傢伙絕對不是那種死守象牙塔的科學家。

**李嘉誠(Li Ka-Shing)
和記黃埔(Hutchison Whampoa)
**香港人把這位72歲的老人叫做「超人」。亞洲大亨中,在家鄉市場裡備受保護,卻還能成功向外拓展的人少之又少,而說話輕聲細語,態度溫文的李嘉誠就是如此。他的和記黃埔,是全世界最大的獨立私人碼頭管理公司,在世界各地,從中國到巴拿馬到英國都有據點。李嘉誠拿下加拿大的哈斯基能源公司(Husky Energy),讓他在油價高漲時大賺了一筆。1999年末,李嘉誠決定賣掉手中英國橘網電信(Orange PLC)股票時,更燃起了一股競購歐洲電信股風潮,到次年2月初,出售案底定的時候,李嘉誠與其他和記黃埔的股東,竟賺進了220億美元利差。
李嘉誠雖已涉入如此先進的產業,但是他所領導的是中西合壁的企業集團。和記黃埔設於香港一級商業區的和記大樓裡,有間風格平實、掛著英國風景畫的餐室,提醒著人們,和記在20多年前被李嘉誠買下之前,原本是個英國公司,餐桌上擺設雖然是英式銀盤,但菜單卻印著中文。說起來,李嘉誠的和記黃埔有家族企業味道,大兒子是Victor董事,而另外一個兒子,主持盈科數碼的李澤凱,則是最近才退出董事會。
1950年代從中國逃難出來、在香港以賣塑膠花起家的李嘉誠,還沒玩夠電信事業。他在資產進出之間,是冷靜而不留情的。例如廢了九牛二虎之力,取得一張德國電信執照,但2000年8月時卻表示這執照代價太高,所以決定脫手不幹。而從那時候起,全世界的電信股股價便開始天旋地轉。李嘉誠憑著這一手趨吉避凶本事,把和記拉拔成香港最大公司。雖然他在家鄉享有經營上特權,但是他已經完全證明,他在家鄉之外,也能卓然有成。

**瑪莎.史都華(Martha Stewart)
瑪莎史都華生活媒體公司(Martha Stewart Living Omnimedia)
**除了瑪莎.史都華外,還有誰能面對滿屋華爾街分析家,誇稱自己公司「活力十足」?史都華以柔情蜜意來處理數字,但是你別被這表象給騙了,因為這位開設「瑪莎史都華生活媒體公司」,把家居生活企業化的始祖,近來的確有許多傲人成就。在2000年營收可望攀升20%,而且其他同業股價平均掉了兩成之際,瑪莎.史都華的股價仍站得穩穩的。
既是創辦人,也是執行長的瑪莎.史都華,對於公司定位只有一句話,「我們是家居生活的權威。」話雖簡單,所指卻至為廣泛。史都華的公司上市一年以來,早已拓展到園藝與廚具用品之外領域。她最近製作拍了一部聖誕節特別節目,請來影視紅星東尼.班奈特擔綱。2000年8月,59歲的史都華到阿拉斯加育空區(Yukon),穿著雪地用的釘鞋攀爬冰壁,並以攝影機紀錄下來,她還跟著一位頂尖的愛斯基摩狗雪橇隊專家,一同乘著雪橇到雪地裡出遊。當然啦,既然是瑪莎.史都華,就一定會騰出時間來教人作酸麵團鬆餅(依照阿拉斯加淘金熱時期的食譜所做成)。她這一趟旅行的足跡,每日都在電視節目中播放。
投資人最欣賞的是,瑪莎史都華能把內容運用得淋漓盡致。她是連一小塊餅乾麵團都不會浪費的那種人,她學著把同樣資訊,延伸到幾個不同媒體之中,如她為雜誌製作的萬聖節特刊,可以搬上電視、網站、以及報紙專欄。「這個策略讓她不必完全仰賴單一媒體,」美林證券分析師裘伊(Karl Choi)說:「其他公司應該以此為榜樣。」

赫柏特.凱樂荷(Herbert D. Kelleher)
西南航空(Southwest Airlines)

自從西南航空執行長赫柏特.凱樂荷,在1971年創立這家總部位於達拉斯的航空公司以來,他一直樂在其中。西南航空投資人也是一樣,1999年西南航空股價幾乎漲了一倍,不久前升到31美元。在這個顧客滿意度普遍低落、勞工問題層出不窮的行業裡,這家主打短程航線的低票價航空公司,28年來年年都有獲利。此外,西南航空從未遣散任何員工,儼然已成為另類顧客服務的典範。舉例而言,他們的空服員,有時候還會用唱歌方式把飛航安全須知唱完。
在2001年,要培養「西南精神」,可能會比較難一點。2000年西南航空的載客量將成長10.5%,這是因為長程的航次會增加不少。不過,凱樂荷不但能打敗前列腺癌,那是1999年的事,煙癮大到香煙須臾不離手的凱樂荷,開玩笑地說:「我又不是用前列腺抽煙。」也是個精明老到的經理人,不管在什麼樣的處境下,他都找得到機會。西南航空自開業以來,只停飛過兩個城市。凱樂荷不會因為景氣低迷或油價攀高這種事而緊張,「我只擔心我們自亂陣腳,」他說。不過,69歲的凱樂荷不像是會擔這個心的人,畢竟,想這些事情對他而言實在是無啥樂趣。

羅傑.恩利科(Roger A. Enrico)
百事可樂(Pepsico)

恩利科真捨得放棄鎂光燈下的生活嗎?56歲,到現在仍喜歡開通宵的宴會,佔著百事可樂財務長努易(Indra K. Nooyi)送給他的那台卡拉OK,唱起法蘭克.辛那屈(Frank Sinatra)的歌,一邊看顧著全球第二大軟性飲料事業。2000年12月,恩利科宣佈以130億美元收購桂格麥片(Quaker Oats)時,卻同時講出讓許多人意料之外的事:他打算在春天,桂格併購案底定後,辭去執行長職務,成為百事可樂兩位副董事長之一,這個進展,比他原來的計畫早了18個月。
在他致力改善與投資人關係,並且設法敲開中國市場大門之際,便把其他事情交給公司總裁史蒂芬雷蒙德(Steven S. Reinemund)去管。恩利科說,選出新一任執行長,是他最重要的職責。

諾埃.佛吉爾(Noel Forgeard)
空中巴士公司(Airbus Industrie)

總部設於法國土魯斯(Toulouse)的空中巴士飛機公司,活像是舊時代走出來的神話怪獸,但佛吉爾向前邁進了一大步,把這個工業時代的駱駝,轉變為飄然展翼的飛馬。他甚至還以極高明的外交手腕及管理技巧,讓空中巴士公司與航空鉅子波音(Boeing)聯手,拿下全球商用飛機一半市場。現在,空中巴士如火如荼地進行早就被需要的管理重整,目標是在2006年時產製世界最大商用客機A380。
佛吉爾在1998年初登上空中巴士管理頂峰。他為這工作所做的準備,是在拉加德爾集團(Lagardere Group)工作那11年間所累積而成(拉加德爾是法國的龐大企業集團,業務範圍從印刷到飛彈都有),佛吉爾在此學到了如何把傳統上總是秘密行事的歐洲和美國國防工業公司結合在一起。
佛吉爾的政治敏感度,化解各國對空中巴士的敵視,並將飛機建造的工程分散至各地,使各個國家都覺得自己獲得公平待遇。空中巴士以前是英、法、德與西班牙公司之間的鬆散聯盟。
佛吉爾也吸引頂尖的工程師與行銷專才前來投靠,使空中巴士的競爭優勢更上一層樓。即使空中巴士2000年訂單已高達250億美元,佛吉爾仍投入107億美元,用以建造比波音747還大1/3的噴射機。佛吉爾預言,不遠的將來,這個已正式命名為A3XX的飛機,將會取代747地位,成為長程航次最佳選擇。「這將是個嶄新的飛行方式,」佛吉爾承諾說道。
2001年空中巴士雖已拿到50架A380訂單,但是至少得賣個250架才能收支平衡。波音抱怨空中巴士拿到不公平貿易補貼(歐洲政府給予空中巴士低利貸款),新上任的布希政府八成會替波音撐腰,對這位八面玲瓏的企業外交家而言,要化解這個問題,不過只是另一場考驗罷了。

阿諾.賽奇爾(Arnold B. Zetcher)
托柏服裝公司(Talbots)

公元2000年是許多零售業者巴不得趕快忘掉的一年,而托柏服裝公司卻像他們註冊商標的紅色大門那樣地傲然挺立。到11月為止,古典系列的女裝銷售額成長21%,而且托柏竟然有70%的衣服是以定價售出(就算在瘋狂大打折的百貨公司裡也是如此),在1月底會計年度結束時,托柏的獲利可望躍升85%。
托柏的執行長阿諾賽奇爾,跟一般零售業者差了十萬八千里,也許唯有以下理由,才能解釋為什麼托柏的業績好到不成比例吧。在這個瀰漫著跳槽惡風的行業,60歲的賽奇爾卻從1988年一做就做到現在,賽奇爾與他那些光華炫耀的同事們大不相同,因為他態度溫和,講究按部就班到了無可救藥地步。舉例而言,光為了托柏購物網站(Talbots.com)的架構,賽奇爾便沈思好幾個月,他想到以購物袋的標示,來取代購物車圖案,而且要把他們店面的紅色大門,擺在網站首頁上。這家在1999年末開幕的網路商店,一開張就賺錢。
賽奇爾認為托柏這個品牌成長空間很大。現在他正全心攻入過去未受重視的超大尺寸女裝。不過他也常聽到人家建議說,托柏何不開始賣男裝呢?賽奇爾說,他認為這個主意「潛力極大」,不過他不會倉促決定。當然,要是你也像賽奇爾那樣,有個所向披靡的致勝公式,那麼你也會以逸待勞地想清楚再說。

丹尼爾.渥曼霍芬(Daniel J. Warmenhoven)
網路應用公司(Network Appliance)

成立8年的網路應用公司,執行長丹尼爾‧渥曼霍芬像是錢伯斯(John Chambers)的再版。10年前,錢伯斯的思科公司一步步擊退IBM,因為思科所推出的設備,能夠更快更便宜地把電腦連結起來。
現在,渥曼霍芬也準備以類似方式來對付超大型對手--EMC。在IBM和惠普打滾了一輩子,現年50歲的渥曼霍芬,正運用高明策略,推銷更省錢的儲存暨分送電腦檔案方法。EMC賣的是100萬美元起跳,用來儲存檔案與調節網路流量的主機型設備,而網路應用公司的主打產品,則是20萬美元不到,用於一些特殊儲存工作上,像是對網路內容高速快取的記憶裝置。在渥曼霍芬領導下,網路應用公司已經連20季享有超過70%的成長率。「我們一天到晚在給他們好看,」渥曼霍芬說。對此,EMC回應說,他們會在2002年打敗網路應用公司,重新取回他們的核心市場。
渥曼霍芬的長處在於能夠把超高成長的網路模式,與學校所教的舊式商業信條結合。從頭到尾他毫不懷疑在業務上砸大錢,以便在興盛蓬勃的資料儲存業中拉到更多生意。

**史丹佛.魏爾(Sanford I. Weill)
花旗集團(Citigroup)
**在2000年艾文艾利美國舞蹈團(Alvin Ailey American Dance Theater)的慈善晚會中,花旗集團執行長史丹佛魏爾與夫人瓊恩,臉頰依偎地翩翩起舞,魏爾夫人是這個基金會主席。現場來自商界、藝術界和政界嘉賓雲集,賈克遜牧師(Jesse Jackson)亦在其中。在舞池迷濛的燈光中,依稀見得賈克遜牧師的西裝翻領上別了一根琺瑯質的別針,一根紅色的雨傘,也就是花旗集團的標誌。看來,似乎到處都可看到魏爾的蹤跡。
魏爾很能適應馬不停蹄的生活。大部分主管,在67歲年紀時,都已準備要好好徜徉在高爾夫球場中,但此時魏爾卻曝光得比以前還多。在2000年,勤奮不懈的魏爾可說是志得意滿,他請走了與他同為執行長的里德(John Reed),又在各個重要職務安置他為數可觀的忠實擁護者。這一年花旗集團的股價漲了20%,最近的交易價為49美元。現已大權在握的他,要使花旗集團這個平台發揮最高的潛力。1998年魏爾所擁有,略顯寒愴的旅行家集團(Travelers Group),與據點分布於全球100多國,客戶達1億人之多的老牌子花旗銀行合併,這便是花旗集團之始。
為了這一刻,魏爾準備了幾十年。這位出生於紐約布魯克林區的青年在1960年代成立了Shearson Loeb Rhodes證券公司;1981年,魏爾將證券公司賣給美國運通之後,便買進Commercial Credit這家岌岌可危的財務公司,後又加上Primerica(安麗型的直銷財務計畫公司)、賣保險的Travelers,和所羅門美邦(Salomon Smith Barney),創造出業界表現數一數二的財務服務公司。當魏爾以70億美元代價與花旗(Citi)合併,更是銀行業前所未見的創舉,從那時候起,某些銀行業的要角便開始循著花旗集團腳步走。最近的例子,是大通銀行(Chase)與摩根銀行(J.P. Morgan)在9月時宣告合併。
當然,魏爾在2000年時也不是樣樣一帆風順。跟了魏爾很久的忠心幕僚,李普(Bob Lipp)在12月時離職從事慈善工作。花旗集團以350億美元買下做貸款的聯合第一公司(Associates First Capital),卻只換得了社會運動者群起抗議,指稱該公司專對低收入戶放高利貸。
此外,評論者也對於魏爾遲遲不立繼承人表示憂心。但這可能只不過是他那種「事到臨頭再說」的風格吧!「魏爾非常重視集團的整體策略走向,雖然不見得他會把這個掛在嘴上,」花旗集團的兩位董事長之一(另一位董事長是魏爾),之前擔任美國財政部長的魯賓(Robert Rubin)表示。至於魯賓為什麼要幫他說話?那是因為魏爾的成績實在是足以傲人。

查爾斯.奈特(Charles F. Knight)&
大衛.法爾(David N. Farr)
艾默森電子(Emerson)

在2000年宣佈退休而任期超長的大型企業首腦,並不是只有奇異公司的威爾許一人。總部設立於聖路易斯的艾默森公司,擔任了27年執行長的奈特,也在10月交棒。奈特之所以盛名不衰,是因為他把艾默森電子一項難能可貴的紀錄給維持下來(連續43年盈餘不斷增長)。原本在父親的顧問公司任職,然後擔任了1年艾默森電子副董事長的奈森,在1973年接掌大位時,誓言要把公司年年多賺的運勢給維持下去,「那個時候,我打定了主意,要做,就要做一流的,」他說。
在艾默森電子,奈森的火爆脾氣,已經成為公司傳奇。「任誰若是準備不夠充份,就會死得很慘,」在艾默森擔任主管的蘇特(Albert E. Suter)說。不過,員工倒不必擔心他們新老闆會有這種性子,45歲的大衛法爾在接任前,是艾默森的營運長。「他脾氣絕對不會像我這麼大,」奈特談起法爾:「我一向是對事不對人,但有時難免擦槍走火。」
奈特會繼續留在公司,擔任董事長,喜歡獵野鴨的他,以後會多出許多時間來打獵。但是從他過去連年達成愛默森公司的目標來看,恐怕有不少密蘇里州的鴨子要開始緊張了。

梅爾.卡曼欽(Mel Karmazin)
威爾康集團(Viacom)

威爾康集團的總裁兼營運長卡曼欽曾玩笑說,去年夏天CBS拍攝收視率破紀錄的《荒島求生》(Survivor)節目時,他最重要的任務,就是趕在攝影隊抵達之前,親自到那個位於南中國海的小島上去看看,並且把老鼠肉撕吞入腹:「他們要找人試吃,免得參加節目的人吃出了問題。嘿,我還能說什麼?我就是那種事必躬親型。」
不過,雖然吃了燉老鼠肉,對於卡曼欽和威爾康集團而言,2000年怎麼說都是風光的一年。當年曾在CBS集團擔任電台廣告業務員的卡曼欽,率領威爾康大軍以900億美元買下了CBS集團,又花了14億美元,向清晰通訊公司(Clear Channel Communications)買下18家廣播電台。接下來,威爾康集團舉重若輕地以30億美元拿下BET Holdings這家有線電視公司。卡曼欽在擴張地盤的同時,還能一直保持威爾康股價穩定,而在此同時,許多媒體股價都掉了20%之多。
不過對於威爾康集團而言,這一年的大事,還是《荒島求生》節目。這個節目是卡曼欽親自批准的。但是這位謙沖自持、不願像許多同儕那樣過著奢華名人生活的頂級主管表示,這個節目能做得熱鬧滾滾,全是CBS電視總裁孟維斯(Leslie Moonves)的功勞。1月28日,超級盃美式足球賽、以及在澳洲拍攝的「荒島求生第二集」將同時開播,卡曼欽希望,他們的2001年,也跟2000年一樣好。不過,烤蛇肉有人要吃嗎?

羅傑‧艾克曼(Roger Ackerman)&
約翰‧盧斯(John W. Loose)
康寧公司(Corning)

艾克曼所做到的事情,是AT&T、柯達和全錄等公司的主管所做不到的:艾克曼令衰頹的舊經濟巨人改頭換面,成為數位時代裡明亮新星。1996年,艾克曼接任執行長時,康寧最出名的產品仍是鍋碗碟盆。現在艾克曼要下台了,康寧已成為光纖與其他高科技零件的主要供應商。換個角度來說。4年前,康寧的市值約90億美元,現在的市值則大概是500億美元。
62歲的艾克曼,有種暗藏革命情懷的本事。這位工程師當年是靠著在紐澤西的高速公路收費站收錢,才把羅徹斯特大學(Rutgers University)學位拿到手。他在1962年加入康寧,每天埋首負責最沒有創意的工作,測試陶土與藥品。艾克曼在康寧鎮(紐約州一個小鎮)住了約20年,但是成為執行長之後,他決定要徹底改變康寧。「當時我們沒有掌握到自己的利基,」他說。艾克曼的第一個行動,是把消費品事業部賣掉,消費品事業中也包括康寧鍋具系列(Corning Ware),而康寧鍋具系列簡直是公司的註冊商標。「賣掉消費品事業部,至少要10年才得撫平傷痛,」艾克曼的左右手,盧斯(John W. Loose)說。
同時,艾克曼在光纖事業上砸下大錢(光纖其實是康寧在1970年代發明的)。1998年時,艾克曼遇上了真正的考驗,因為亞洲金融危機使得光纖價格不斷下滑,而康寧股價掉了2/3。換作是別人,恐怕老早就鳴金收兵,但艾克曼堅守自己的路線,還年年提高研發經費,從1995年的1.75億美元,調高到2000年的5.6億美元。
現在,新的康寧站了起來,而自1月1日開始,艾克曼已開始把工作交給盧斯,到了6月,還要把康寧董事長棒子傳下去。盧斯跟艾克曼一樣,都是在康寧工作了很久的人(他在1964年就加入康寧)。盧斯在成為總裁之前,曾帶領過康寧的光通訊事業部,現在光通訊已佔總業績75%。此外,盧斯也跟艾克曼一樣,深信這家舊公司可以,而且一定會老樹發新枝。

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