在亞馬遜上班壓力超大!主管下班安排超瞎「歡樂社交」,我卻不小心翻白眼⋯
在亞馬遜上班壓力超大!主管下班安排超瞎「歡樂社交」,我卻不小心翻白眼⋯

編按:克莉絲蒂.寇特爾(Kristi Coulter)2006至2018年任職於亞馬遜公司,曾任全球零售部、亞馬遜出版部等部門高層,是為數不多的女性高階主管之一。亞馬遜員工平均工作年資僅一年左右,她待了12年之久,年資位居全公司前2%,也因此見證了亞馬遜躍升為世界巨頭企業的發展過程。

約翰的預言錯了,就算過了八個月,我也不覺得工作有輕鬆一點。除了監督我的團隊在做的專案,我自己也有八個案子,每天要開六小時、甚至更長的會,我只能在下班之後工作。根據查克的其他直屬部屬的黑色幽默,以及凌晨三點鐘的電子郵件來看,我還算是輕鬆的了。「如果你們往後退一步來看,不覺得有人期待我們在這種環境下生存很妙嗎?」有一天,瑪妮在電梯裡愉快地對我跟安迪這麼說,當時我正要去開連續第五場的半小時會議。

「這麼說來,這不正常嗎?」我滿懷希望地發問。安迪和瑪妮在這裡已經超過五年了,如果說他們也正在迷失當中,那麼這代表,用科技業常說的一句話來形容,跟查克共事的生活叫做「邊緣案例」,我不應該由此來評斷整個亞馬遜。公司裡或許有個地方可以讓我深深呼吸,氣息直達肺部,不會到了喉嚨就嚥不下去;我不會這麼常長鵝口瘡,也不用靠著酒精告訴我的身體這一天已經結束了。

「哪裡都很糟,」安迪說,「查克又更糟一點。」

「更別說你永遠不知道自己面對的是哪一個查克,」

瑪妮說,「可能是好老爹,也可能是壞老爹。」

我還沒見過壞老爹那一面。面對我時,查克向來興高采烈,用情境喜劇老爹的模樣鼓勵人,讓我彷彿吸了海洛因一樣振奮。但我也聽說過種種故事。有一次,艾爾登在團隊的歡樂時光捉弄查克,說他是這一群之中唯一年過四十的人。當下查克跟著大家笑了笑,但隔天艾爾登來我辦公室找我,看來很洩氣。「妳有空嗎?我需要發洩一下。」他一邊說,一邊將門關上,「查克要把我大卸八塊了,因為我笑他已經四十多歲。」

「什麼?」我說,「這很荒謬,我們都是鬧著玩的。」

「他說這件事『嚴重動搖他對我的信任。』嚴重。他很擔心我代表亞馬遜和供應商開會時,會羞辱其他人。」我們做簡要報告時,艾爾登一臉慘白。「我道歉了,但他根本借題發揮,『一路轉到十一』。」我很高興他用了電影《搖滾萬萬歲》的哏。我們在這棟建築物裡講了太多亞馬遜用語,很容易忘記我們還有其他共通之處。

「沒事的。」我說著,但我自己也不知道會不會沒事。

「克莉絲蒂,我的意思其實是,下個月我也要四十歲了,」艾爾登說,「接下來是安迪,而查克也不過四十二歲!我們的年齡差距根本微不足道。我從來沒想過要意有所指說他其實老很多。」
我之前判斷查克比較接近五十歲,但我根據的不是他的外表,而是他那種像《楚門的世界》裡燒烤老爹的行為舉止。發現他只比我大六歲,讓我很震驚,但這件事我沒跟別人說過。「這週結束之前他就會忘了這件事。」我向他保證,同時記下來要繼續避免碰上壞老爹。

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圖/ Unsplash

到了初秋,壓力大得不得了,查克請傑夫.他媽的.威爾克出席我們的員工週會,為我們打打氣。傑夫.他媽的.威爾克和一小群人相處時顯得比較溫情,不太像我看過威脅著要開除一群年輕人的那個人,而且,他是個電影達人,很想聽聽我們最愛的電影是哪些。大約有四十五分鐘的時間,亞馬遜讓人覺得很輕鬆,而且人文色彩濃厚。「聽好了,這個地方很緊繃,」傑夫.他媽的.威爾克在快結束時說,「重點是要找到一個可以持續的平衡,這可能代表一年裡你有幾個星期五要在五點半就下班,好好跟家人相處。這很棒!各位絕對應該要好好把握這些機會。」我們全都微笑點頭,但會議室裡的能量已經渙散,而且我從查克的臉上看得出來,「一年裡有幾個星期五要在五點半就下班」並不是他希望我們聽到的精神喊話(或者說他自己也需要聽到更鼓舞人心的話)。

主管安排的「歡樂社交活動」佔據下班時間,教的是「工作與生活平衡」

之後查克為直屬部屬安排了「歡樂社交活動」,但令人沮喪的是,這是下班後的活動。我們試著從他口中套出一點端倪,是空氣槍生存遊戲嗎?打漆彈嗎?或者只是喝喝酒?但他一直叫我們耐心等待,到時候就知道了。夜晚來臨,我們五個人跟著查克共度歡樂時光,地點就在街底那間查克常去的運動俱樂部;如果你沒有保證人與五位數會費,就進不來這種地方。(這裡比我想像中陽春一些,更像是機場貴賓室,而不是我期待中如作家愛德華.摩根.佛斯特筆下的紳士俱樂部。)接著我們回到辦公室,有一位穿著貼身洋裝的女子在會議室等待。

查克介紹說她是一位「身心健康教練」,他們兩人的孩子讀同一所學校,因而結識。「我聽到你們大聲且清楚地說你們的工作已經滿到爆表,」他說,「因此我請譚美過來教我們一些小祕訣,看看要如何達成健全的工作與生活平衡。」

我認為他的舉動很窩心,不用打漆彈也讓我鬆了一口氣。但是,隨著譚美繼續說下去,很明顯的是,她無法給我們任何可以救苦救難的心法。她提到維持固定睡眠時間是很重要的事,展示某些呼吸技巧可以安定神經系統,鼓勵我們每天早上起床第一件事是先喝一杯加檸檬的溫水。艾爾登和安迪都記了筆記,我和瑪妮可是身為瑜伽派、會讀《歐普拉雜誌》的女子,我們早就塞滿了各式各樣的生活小技巧,像是前一天晚上先將早餐準備好,或是找到並消除「隱形碳水化合物」、好讓身形嬌小等等。她講的東西我們之前全都聽過了,但是,抱歉,人參茶和「讓人振奮的冷浴療法」並不能緩和在拋投物亂飛的風洞裡工作所造成的負面影響。

當譚美要我們在枕頭上噴薰衣草香氛、下午三點半要當心血糖暴起暴落,我只能忍著不要笑出來。「杏仁是好東西,身邊隨時放一些當點心吃,可以穩定你的能量。」她說,「但務必要吃生杏仁,因為烤過的會致癌。」

聽到我要擔心的事情是不要因為吃堅果而致癌,這也太超過了。瑪妮和我對到眼,我對她翻了一次世界上最輕巧的白眼。譚美轉過身去,所以她看不到,而其他的男人根本沒在看。查克除外。查克抓到我的眼神,從他輕輕瞇起眼來看,我敢說我犯了滔天大罪,我很快就會和壞老爹打第一次照面了。

隔天早上八點剛過,他就將我叫進辦公室。「妳昨天晚上的行為讓我很受傷,」他說,「我要確認妳知道自己造成了多嚴重的負面影響。」

雖然我知道會有事,但我還有一點摸不著頭緒,而且昨晚我在家喝了三杯酒,還有一點宿醉。「負面影響。」我跟著說,以表示我有在聽。

「我自掏腰包請身心健康教練來和團隊分享,」他說,「結果看到妳翻白眼,這也太不尊重我付出的心力了。」

「我翻白眼。」我用一種深思的語氣說道,一邊拉開他辦公室裡一張給訪客坐的椅子。「喔,我想你講的一定是杏仁。」

「對。」查克說。「妳知道這讓我覺得多傷人嗎?我只是想幫助整個團隊。」

他真的很氣我。當有人生我的氣時,尤其是男人,我的本能反應就是哭,但我知道此時我絕對不能這麼做;試著不要在主管面前哭出來,跟試著不要在教堂裡笑出來是同樣的事,對著會殺死人的堅果翻白眼也一樣。「查克,」我說,「我根本沒想過要造成任何影響。」

「那妳能幫助我理解妳為何會這麼做嗎?」「幫助我理解」是一種亞馬遜式說法,白話文是「你是一個他媽的徹頭徹尾的白痴。」

「嗯,那時很晚了,我真的很累了。」我一邊說,一邊期盼他不要覺得我在抱怨身心健康促進大會安排在下班之後。「杏仁或薰衣草可以消除我所有的壓力,這個想法讓我誤會了,我真的、真的很抱歉傷了你的心,也讓你覺得我不珍惜你的付出。」他直直盯著我,所以我只好繼續說,「我知道你很關心我們壓力這麼大,想幫助我們紓解,如果我還找理由懷疑你的用心,那我就真的怎麼道歉都不夠了。這件事確實讓我非常難受。」

我說謊。我是說,我當然不想讓任何人傷心,但我的理性思維最後壓過了最初的想法,我理解查克的反應太過頭了,而我必須回敬。「我覺得很幸運能成為你團隊的一分子。」我補上一句。

「嗯,很高興聽到妳這麼說,因為我真的很努力要讓這個團隊擁有歡樂又能帶來收穫的經驗。」他現在的語氣比較懇切。

「大家都看到了!」我說,「我要再說一次,如果我表現出不知感激的態度,我深感抱歉。這完全不是我的本意。」

「謝謝妳的道歉,克莉絲蒂,我很高興我們可以把這件事說開。妳知道,妳在這裡有很大的發揮空間,我只是不想讓這個問題潛伏著,妨礙妳的發展。」就這樣,他又再度對我堆滿笑容。

「請對我說實話:我應不應該另覓新職?」一小時之後我問瑪妮。我們在沒什麼人的上層美食街碰面,擠在一株盆栽的後面,希望不要有認識的人看到我哭得這麼傷心。

「不,」她說,「我真的認為不用。」

「妳應該看看他的臉色,」我說,「真的把這當成一件他媽的嚴重大事。」

「我知道,」瑪妮說,「但他對誰都是如此。去年消費性電子展時,他帶我們去戴爾莫尼科餐廳,我問服務生有沒有素食餐點,因為那天我不想吃牛排。晚餐之後查克指控我『放出信號』,說他不包容素食者。但事情結束之後,他就再也沒提過了。」

「我不懂,」我一邊說話,一邊將化妝盒拿出來,在眼睛下方補一點遮瑕膏,之後才發現這只會讓我臉部其他地方顯得更泛紅。我應該將一切都掩藏起來嗎?「我是說,對,我犯錯了,但……」
「這種念頭連想都別開始想,」瑪妮說,「妳做了什麼都無關緊要。我很訝異他居然有看到。無論如何,如果妳跑掉,害我變成他直屬部屬裡唯一的女人,我絕對不會原諒妳。」

我們注意到查克和我們相處時,通常比他和那些男人在一起時輕鬆,而且他並沒有表現出高我們一等的樣子。他跟我們在一起時似乎比較自在,更願意在有疑慮時相信我們,或者容許我們質疑他的策略或他對某些數據的解讀。感覺上,他不用跟我們比老二的長短,讓他覺得很自由。

「順帶一提,杏仁那件事是真的。」瑪妮說,「我在《歐普拉雜誌》裡讀過,後來就改吃生杏仁了。」

「噁。」我說,「那不會很難吃嗎?」

「人什麼都能習慣。」她說話時聳了聳肩,我就當成「是」了。

延伸閱讀:「開會喊休息的人,就是會被裁員的人…」亞馬遜前高階主管親揭內幕,一窺零售帝國的殘酷真實

本文授權轉載自 《我在Amazon上班,需要紅酒與心理師:贏了面子卻輸了靈魂的12年》,Kristi Coulter著,時報出版

關鍵字: #亞馬遜
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五十年零售老店的 AI 轉型:良興攜手 Data-DI,打造專屬 AI Agent 賦能組織升級與知識傳承
五十年零售老店的 AI 轉型:良興攜手 Data-DI,打造專屬 AI Agent 賦能組織升級與知識傳承

1973 年,良興從台北光華商場一間 50 坪的電子零件行起家,半個世紀後蛻變為年營收破十億、毛利率 18% 的全通路 3C 品牌。不過,伴隨規模擴張帶來的不只是成長,還有日益加劇的管理摩擦。門市遍布全台、品項高達近萬筆,加上跨部門協作頻繁,行政耗損與知識傳承的缺口,成為這家老字號邁向下一階段的隱形天花板。

良興總經理賴志達回顧,從電子零件跨入電商、從線下擴張到 OMO 全通路、再到會員深度經營,作為 3C 零售業者,良興每一波轉型都走在同業前面。「現在輪到 AI 了。如何做到人機協作、AI 賦能,就是良興第五波轉型的核心命題。」

AI 自動化,從行政細節釋放組織戰力

轉型需要夥伴,而賴志達評估合作夥伴的標準很明確:技術能力是基本,產業知識(Domain Know-how)的深度是關鍵,回饋速度更是最終決定因素。2025 年的未來商務展上,良興選擇攜手 Data-DI,看重的正是其「策略諮詢 + AI 產品 + 落地陪跑」三軌並行的實施能力。

很快的,良興與 Data-DI 合作的第一個專案,就落在最耗費人力、卻最常被忽視的環節:會議記錄。「會議如果沒有產值、沒有效果,對企業很傷!」賴志達說,他每天參加許多會議,但跨單位協作的會議記錄長期依賴人工聆聽與逐字整理,常出現人名誤植、決策遺漏、行動項目無人追蹤,讓會議效果大打折扣。

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良興總經理賴志達
圖/ 數位時代

為了解決會議記錄的痛點,Data-DI 業務副總包威棣指出,在導入工具以前,團隊須先釐清三件事:場景是否具備落地價值、哪些流程節點適合 AI 介入,以及以終為始地掌握客戶真正想要的輸出樣貌。這些看似基本的提問,都決定 AI 能否精準落地。

確認方向後,良興與 Data-DI 成功導入 AI 會議記錄自動化系統,透過模糊比對技術校正語音辨識誤差,並將生成的雙版本報告直接回存至既有資料庫,不僅將行政人員從重複性作業中釋放,也為後續的 AI 應用奠定扎實的系統整合基礎。

賴志達分享,現在他去外部開會也會用這個工具,運用 AI 把錄音轉文字、再整理成簡報,很快就能完成,更令外部夥伴驚艷。「我認為這是很成功的案子!也提醒想做 AI 的老闆們,與其急著搞大架構,不如先從小工具讓公司嘗試 AI,建立理解和認同。」

AI 把資深員工大腦轉化為資產

補完行政效率的缺口後,良興接著切入更深層的營運核心:知識傳承。過去,頂尖銷售經驗長期鎖在少數資深員工身上,新人培訓耗時三個月,員工離職即帶走知識資本。與此同時,網路資訊發達,消費者進店前早已掌握基本規格,3C 通路門市人員要如何發揮更多價值?「我要門市的人不是死背規格,而是面對客人時,能用客人能理解的方式對話。」賴志達說。

為此,Data-DI 協助良興建置 AI 門市教育訓練系統。系統透過六大自動化關卡,串接教材生成、審核上架、AI 銷售對練與成績回報,主管僅需在核心節點審核;員工透過手機語音對練,系統依口吻、專業度、回應力等維度自動評分。賴志達表示,目標是將新人培訓期縮短至一個月,讓數十年累積的銷售智慧轉化為可複製、可傳承的企業資產。

然而,要讓這套系統真正運作,得先解決兩個根本問題:資料從哪裡來?以及訓練如何更準確?

「以前大數據時代,講的是資料要大、全、細、實;現在 AI 要做到的是準(準確)、合(合乎場景)。」包威棣說。良興不同廠商提供的素材品質參差不齊,Data-DI 除了整合內部資料,也補充加入外部市場評測內容以填補空缺,再透過人員審核機制過濾雜訊,搭配 agent 架構的多層步驟與知識限定,確保系統能精準提煉對應品類的訓練素材。

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Data-DI 業務副總包威棣
圖/ 數位時代

賴志達則看得更遠:「這些教育訓練的內容,也將成為公司未來訓練機器人很好的原料。」

Data-DI 陪跑型顧問,帶領企業 AI 轉型

良興與 Data-DI 合作的兩個專案中,雙方共同克服了長提示詞邏輯混亂、AI 幻覺污染知識庫、逐字稿讀取逾時等技術難題。邁向下一步,賴志達表示,公司各部門很早就建置 Power BI 報表,但數據豐富不等於決策清晰。「數據是土壤,如果沒有梳理,就沒有用了。」因此,他的下一個目標是活化數據資本、推動行銷自動流,以精實的人力持續驅動成長。

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良興攜手 Data-DI 推動 AI 落地,以小步快跑模式為企業創造變革。
圖/ 數位時代

包威棣則從顧問視角歸納兩個觀察:AI 導入需要高層認同、由上而下推進,像賴志達這樣持續引領良興走在業界前端的決策者,就是不可或缺的推手;而單點工具的價值,終究要累積成組織體質的轉變才算真正落地。「就像會議記錄改變了會議當責的結構,人員訓練改變了知識傳承的方式。從點狀應用走向企業變革,這種決策思路才是 AI 真正深入落地產生價值的關鍵。」

最後,對於仍在觀望AI應用的企業,他則建議:「未來 AI 導致的落差只會愈來愈大,人會變成超級工作者,企業會變成超級企業。開始做就對了,先做一個三個月的小任務,降低落差、再急起追上。」從痛點切入、小步快跑,讓組織在實作中累積對 AI 的理解與信任,這正是 Data-DI 的陪跑哲學。

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