保齡球道上的淚光|數位時代 BusinessNext

今年是台灣網際網路創業家痛苦的一年，因為跟在美國身後的台灣Internet創業者，還沒趕得及上市的風光，就先撞上Nasdaq翻盤後的曲終人散。
對比一年前的膽大心壯，今天的創業者，苦澀有之，一絲絲的哀怨，也有之。你可以說是「運氣不好」，但認真想來，其實也並不冤枉！
回想歷史，一個新經濟時代的誕生，從來都不在股市中誕生，而是由一連串的「摸索」完成的。摸索，少不了碰釘子；只是這次的釘子預先被股票市場抬得太高，一棒重重打下，才使得挫敗感如此之深。
傑佛瑞‧摩爾（Geoffrey Moore），矽谷的顧問家，在他1995年的老書《龍捲風暴》（Inside the Tornado）中，提出了一組傳神的比喻，形容大多數美夢科技公司，摔落鴻溝（chasm）的過程。因為擁有新技術，一家新科技公司因而創立，此時鎂光燈閃起，股市掌聲、媒體報導接踵而來，但在隨後市場化的過程時，99%公司無法獲得大眾支持，宣告倒閉或為人購併；極少數的「調適者」，跨越了鴻溝，它的產品或服務掀起了「龍捲風暴」，企業則成為新產業中的「大金剛」（gorilla）。摩爾將「市場化」的那道鴻溝，稱之為「保齡球道」（Bowling Alley）。
拋球容易，球要滾過長長跑道，擊中一顆會連鎖擊倒其他球瓶的關鍵球瓶，則是一場漫長的學習過程。創業者必須不斷運用策略，調整服務、修改產品，使顧客由一小群「試用者」，一顆球瓶接著一顆球瓶，擴大到大眾。這中間，要靠智慧、運氣和社會發展的天作之合。
一個「發明」，通常只完成一個產品10%的工作；而發明家，也難以預料日後「發明」完成的最終產品是什麼。彼得‧杜拉克以局部麻醉藥novocaine舉例－－19世紀末，拿破崙王朝在Crimea大戰中傷亡慘重，戰場中急需止痛麻醉劑，古柯鹼（cocaine）是軍醫們第一個採用的麻醉劑。
後來，古柯鹼會上癮的特性，使得發明家急於找尋下一個替代品。1905年，一位德國的發明家，創造了不會上癮的novocaine，他一直相信這會是個醫療事業中的大生意，用盡了他生命中的最後20年推廣這種產品，可是醫生們仍堅持使用嗎啡或古柯鹼替病人止痛。這位發明家作古多年，不曉得他的發明，後來竟被用在我們今天的拔牙手術上。
一個重要的關鍵是，創業家與發明家，必須隨時問自己：這個發明或創意，解決了哪些顧客的麻煩或需要，而這個方法，會不會也帶來更多的金錢、時間、程序成本。這個方法服務了500人，接下來能不能修改到滿足5萬人。
一個掀起龍捲風暴的產品，未必是一個性能最好的產品，但絕對是具有「比較優勢」的產品。要把產品市場化，創業者必須尊重人群，好奇於人群，才能真正了解客戶需要（Yahoo!由發明搜尋引擎，到提供免費電子郵箱，就是最好例子）；創業者也得趕緊善用管理方法，使自己在保齡球道中，免於被負向的現金流量（入不敷出）拖垮。即使一切天衣無縫，創業者也必須在成功關鍵時刻，行使「策略轉折」力量，一舉將自己騰空進入「龍捲風暴」之中。
這種種繁複的know-how，就是創業家「社會化」、「商業化」的過程。是和時間同時「比快」與「比久」的過程。也是和股市比耐力、比信心的過程。對應這個過程的最佳態度，就是開放式的學習。或著，尋找互補經驗的人來共同學習。
矽谷人說：Yahoo!創辦人楊致遠最成功的抉擇，不是將Yahoo!帶上Nasdaq，而是選擇了「五十老頭」庫格（Tim Koogle）來當執行長。
庫格是一個赤子之心的老成經理人，他所走的「小獲利、大擴張」模式，其實是近年美國商業戰事中最圓滑的策略，不僅快速累積流量，還把其他5、6家搜尋引擎Portal的競爭者，擋在資本市場門外。相較Amazon.com貝佐斯的衝撞，Yahoo!現已幾乎立於不敗之地。
Internet不會被一場股災擊倒－－每7秒鐘，世界就多一個人上來；那麼我們現在該如何呢？靜下心來，重新開始吧。創業家哭了，上帝卻在微笑：金錢，可以投機；青春，只能用來投資。

從工作、娛樂到各種智慧服務，網路早已成為現代生活不可或缺的基礎設施。而人們對行動網路的期待也不再只是「連得上」，更希望無論身處室內外場域，都能享有穩定、流暢且一致的連線體驗。尤其 AI 時代來臨，從手機到無人搬運車、機器人與各種智慧設備，對高速、穩定網路的需求只會愈來愈高。

這也讓 5G 室內覆蓋逐漸成為一塊不可忽視的市場需求。中華電信 5G 加速器團隊阿米索拉（AMOESO）看準這股趨勢，推出5G室內分散式天線系統（5G DAS），並借助中華電信長期累積的電信專業、場域資源與第一線服務經驗，重新調整產品規格、市場定位與商業模式，讓創新技術更貼近使用者需求，進而加速擴大市場版圖。

技術做到一百分，市場卻不買單：阿米索拉發現兩大營運盲點

「我們一開始推出的產品，其實充滿技術人的迷思，只顧著把技術做到極致，卻忽略了市場是否真的需要，」阿米索拉執行長邱創群笑著說，回頭來看，團隊早期主要踩到了兩個盲點。

第一是找錯目標市場。阿米索拉原本鎖定已經建置 4G 室內覆蓋設備的舊建物，推出可沿用既有設備、由 4G 無痛升級至 5G 的產品。然而，產品實際推向市場後，團隊才發現，這群客戶並沒有強烈的網路升級動機；相較之下，尚未建置室內行動網路覆蓋的商辦大樓、住宅社區與新建築，反而展現出更明確的需求。

第二則是習慣從技術角度去定義產品，而非從市場需求反推規格。由於團隊成員多為研發背景，在制定產品規格時，主要延續過去的 4G 經驗，也習慣追求更高規格、更完整的功能；然而，技術做到一百分，不代表市場就會買單。團隊後來才意識到，比追求「頂規」更重要的是，讓產品符合客戶需求、且價格負擔得起，這才是技術走向市場的關鍵。

從產品規格到商業模式，中華電信助阿米索拉打開更大市場

這兩個盲點，導致阿米索拉的市場拓展速度一直不如預期，如何跳脫研發團隊視角，真正理解客戶需要什麼、願意為什麼買單，成為團隊下一步必須突破的關卡。

加入中華電信 5G 加速器後，這道關卡開始有了突破口。邱創群表示，透過5G 加速器牽線，阿米索拉得以直接對接中華電信，從第一線電信營運商與真實市場的視角，重新檢視產品規格、市場定位與價格服務包裝，跳脫過去單從研發角度思考產品的盲點。團隊也因此重新調整產品方向，將目光從金字塔頂端客戶，轉向更廣大的新建築、中小型企業與住宅市場。

「中華電信長期服務企業客戶、建商與一般使用者，最清楚終端市場真正需要什麼，」邱創群表示。憑藉長期累積的網路規劃經驗與第一線市場洞察，中華電信協助阿米索拉重新校準產品規格，在技術效能、實際需求與價格之間找到更適切的平衡點，讓產品更貼近客戶真正的使用情境。

更重要的是，中華電信帶來的第一線市場回饋，也讓阿米索拉看見另一個過去沒有注意到的問題：客戶不買單，不一定是沒有需求，而是導入門檻太高，無法一次負擔全部的建置費用。舉例來說，許多住宅社區都有改善地下室等公共空間行動網路覆蓋的需求，若要由管委會編列預算採購設備，不僅可能面臨預算不足的窘境，還有可能卡在冗長的決策與開會流程，最後往往無疾而終。

面對這些沒有被滿足的需求，阿米索拉進一步與中華電信討論出新的商業模式，以設備租賃取代一次性採購，將初期建置成本轉為定期支付的租金，希望降低社區與企業的導入門檻。為此，阿米索拉甚至新增租賃相關營業項目，從過去以設備買賣為主的模式，延伸至訂閱與租賃型服務，讓更多「有需求、卻跨不過採購門檻」的客戶有機會導入，也為室內 5G 覆蓋打開更廣大的市場。

從 POC 到 Scale-up，中華電信助阿米索拉跨過信任門檻

「對我們而言，中華電信不只是合作夥伴，也可能是未來最大的客戶與市場通路，」邱創群說，中華電信除了協助阿米索拉調整產品規格、創新商業模式，也進一步尋找合適的驗證場域，希望透過實際場域完成 POC、產品認證與入網驗證，未來才能快速複製既有模式，大幅縮短產品導入與市場拓展的時間，預計年底前可完成第一個合作案。

除了與中華電信合作，阿米索拉也積極接觸中華電信各地營運處，目前已與台北、新北、新竹等營運單位建立合作管道，並鎖定新建案、企業廠辦及社會住宅等多元案場展開部署規劃，將產品推廣到更多場域。

而這些合作之所以能快速展開，邱創群認為，關鍵在於 5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」。過去，阿米索拉也想與中華電信合作，卻卡在不知道該向哪個單位、哪個人敲門；加入 5G 加速器後，不僅有了對接中華電信內部不同單位的入口，更能藉由中華電信的品牌影響力，加速建立內外部對阿米索拉的信任與認同。無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人，都比過去單靠陌生開發更有效率。

這份信任，也進一步反映在募資成果上。「中華電信願意把我們納入加速器，本身就代表對這個市場方向與團隊能力的認同。」邱創群坦言，來自中華電信的肯定，也提升投資人對阿米索拉的信心，使公司順利完成新一輪 4,000 萬元的募資，實收資本額進一步突破 7,000 萬元。

阿米索拉的故事，是中華電信 5G 加速器與新創共創的縮影。透過技術能力、場域資源與市場經驗的分享，中華電信陪伴新創跨越從 POC 走向 Scale-up 的階段，讓創新不只停留在技術驗證，更能轉化為真正被市場需要的產品與服務，進而壯大台灣 5G 創新生態系，讓電信產業的能量成為推動創新成長的重要力量。