由「亂槍打鳥」到「精心細孵」|數位時代 BusinessNext

機構投資人（Institutional Investor）通稱法人投資人，或是專業投資人。講到投資這回事，散戶投資人往往以法人馬首是瞻。其實無論是台灣投資人耳熟能詳的外資投資機構（QFII）、創業投資（Venture Capital）或是融資併購公司（Leverage Buyout Firm），都稱為機構投資人。
網路時代的來臨，創造了許多神話，投資報酬率高達成千上萬倍的創業投資家自不在話下。
美國的專業創投公司Kleiner Perkins（投資AOL與Amazon.com）、Sequoia（投資Yahoo!）、Benchmark（投資eBay）和CMGI，以及日本的軟體銀行（Softbank），就是其中最讓人津津樂道的公司。

**創業的推手

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美國創業投資所獲得的碩果，多少要歸功於創投的研究及創新能力。台灣的創業投資機構，在網路股方面的投資就相形見絀。Yahoo!原本也有機會成為台灣創業投資家的寶藏，但是當楊致遠在雅虎草創初期，不遠千里來台灣尋求投資人奧援時，台灣的創投業者因為不了解網路，居然錯過了這條大魚。等到台灣的創投業者，放下「不投網路、不投美國」的裹腳布、急著佈局時，已經是網路事業的巔峰時期，想要有像Yahoo!等的投資報酬率，並不容易。
由於創投業者的輝煌歷史，儼然已經成為一般對網路有興趣的散戶投資人標竿。投資人膜拜的程度，和外資法人在台灣的地位不相上下，然而隨著網路股漸漸遭到打擊，機構投資人也會犯錯。
以美國知名創投Benchmark為例，這家才成立5年不到的創投，第一次的投資基金，就因為抓到C2C的eBay與B2B的艾瑞巴（Ariba）這兩家經典網路公司，使8500萬美元的基金資產倍增92倍而為78億美元。但是接下來的三個基金就沒這種好運道了。預估Benchmark在其他網路零售商的總投資（包括花店1-800-Flowers.com、珠寶公司Ashford.com等），一年內虧損了80%。「Benchmark完全沒有投資在技術的研判上，」對手Sequoia創投的合夥人Mark Kvamme指出，當網路零售業競爭已經飽和，Benchmark還往裡頭鑽，自然招致失敗。

**網路泡沫化的因應之道

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雖然目前一般都同意，網站成功的條件，包括好的商業模式、資金充沛的投資人，但是即使兩個條件都具備，還是必須加上天時地利人和，才有機會成功，歐洲Boo.com的財務危機，就是最好的例子。販賣時尚時裝的Boo.com，曾經是歐洲被看好的網站，吸引了許多巨頭來投資，包括美國投資銀行高盛（Goldman Sachs）、義大利班尼頓集團，以及歐洲最大的網路創投LVMH集團，都紛紛打開荷包，Boo.com是歐洲有史以來最大的網路零售業投資案，但是管理階層大慷他人之慨，在短短半年內，燃燒了1.4億美元，雖然有強大的展示技術，卻沒有成功的營收模式，每個月的營收都在60萬美元左右，即使所有的員工都不吃不喝不領薪水，原先的投資，也需要20年才能拿的回來。以至於原有股東紛紛拒絕再投入資金，坐視Boo.com消失。
面對時空轉折，各家創投也紛紛改弦易轍。例如Kleiner Perkins，就以新科技趨勢的方向作為投資索引，它所投資的光纖網路設備製造商ONI Systems今年初次上市，創造了網路股兩年前一日大漲數倍的好光景。而Benchmark則放棄科技面，挑選「明星創業家」作為投資目標，今年它投資一家光纖網路「育成公司」Raza Foundries Inc.,被視為Benchmark力挽狂瀾之作。
通常以投資為主要目的的專業投資人，是所謂的惰性投資人（passive investor），只問投資，不過問公司的經營方式。但是類似Boo.com的例子，引起了機構投資人的關心。在投資之後，投資公司必須更積極地參與，這也就是在1950年代就發軔的「育成者」（Incubator）再度應運而生的原因。網路時代的創業家，往往有許多狂想的能力，卻缺乏商業的實際經驗，育成者必須補強創業者最不在行的財務、商業、結盟等能力，才能將新創網路公司拉離「獨鍾技術」的失敗鴻溝。然而隨著網路企業在資本市場上紛紛殞落，育成者原先期待網路公司上市獲取資本利得（capital gain）的想法逐漸落空。根據哈佛商學院的調查，從1999年年底到2000年5月間，全球叫得出名號的育成機構數目成長了兩倍以上，達到350家的規模，其中僅有0.4%的育成公司，藉著育成標的的上市或被收購而得到利益。
上市之路如今看來烏雲密佈，因此育成者的工作內容日益繁重，不僅包括輔導上市，更加上了穿針引線，完成企業併購行為，以及完成國際化的佈局。最典型的例子就是美商創投中經合的穿針引線，讓第一商務（CommerceOne）西進台灣與中國來發展。因為網路公司的經營者，與其他相關業者的關係，不如創投業者或是育成者來得深，因此當創投業者手中擁有許多有合併價值的公司，會努力穿針引線，促成企業合併。
創投法人的好日子過去了，投資它們各個基金的企業與大戶們反應如何？可喜的是，大部分的高科技事業，並沒有被嚇跑。掌管矽谷老牌公司惠普（HP）投資部門的歐博蕭女士（Elizabeth Obershaw）就指出：「我們投資了Benchmark四個基金，未來它們的新基金，我們也會在那兒！」

從工作、娛樂到各種智慧服務，網路早已成為現代生活不可或缺的基礎設施。而人們對行動網路的期待也不再只是「連得上」，更希望無論身處室內外場域，都能享有穩定、流暢且一致的連線體驗。尤其 AI 時代來臨，從手機到無人搬運車、機器人與各種智慧設備，對高速、穩定網路的需求只會愈來愈高。

這也讓 5G 室內覆蓋逐漸成為一塊不可忽視的市場需求。中華電信 5G 加速器團隊阿米索拉（AMOESO）看準這股趨勢，推出5G室內分散式天線系統（5G DAS），並借助中華電信長期累積的電信專業、場域資源與第一線服務經驗，重新調整產品規格、市場定位與商業模式，讓創新技術更貼近使用者需求，進而加速擴大市場版圖。

技術做到一百分，市場卻不買單：阿米索拉發現兩大營運盲點

「我們一開始推出的產品，其實充滿技術人的迷思，只顧著把技術做到極致，卻忽略了市場是否真的需要，」阿米索拉執行長邱創群笑著說，回頭來看，團隊早期主要踩到了兩個盲點。

第一是找錯目標市場。阿米索拉原本鎖定已經建置 4G 室內覆蓋設備的舊建物，推出可沿用既有設備、由 4G 無痛升級至 5G 的產品。然而，產品實際推向市場後，團隊才發現，這群客戶並沒有強烈的網路升級動機；相較之下，尚未建置室內行動網路覆蓋的商辦大樓、住宅社區與新建築，反而展現出更明確的需求。

第二則是習慣從技術角度去定義產品，而非從市場需求反推規格。由於團隊成員多為研發背景，在制定產品規格時，主要延續過去的 4G 經驗，也習慣追求更高規格、更完整的功能；然而，技術做到一百分，不代表市場就會買單。團隊後來才意識到，比追求「頂規」更重要的是，讓產品符合客戶需求、且價格負擔得起，這才是技術走向市場的關鍵。

從產品規格到商業模式，中華電信助阿米索拉打開更大市場

這兩個盲點，導致阿米索拉的市場拓展速度一直不如預期，如何跳脫研發團隊視角，真正理解客戶需要什麼、願意為什麼買單，成為團隊下一步必須突破的關卡。

加入中華電信 5G 加速器後，這道關卡開始有了突破口。邱創群表示，透過5G 加速器牽線，阿米索拉得以直接對接中華電信，從第一線電信營運商與真實市場的視角，重新檢視產品規格、市場定位與價格服務包裝，跳脫過去單從研發角度思考產品的盲點。團隊也因此重新調整產品方向，將目光從金字塔頂端客戶，轉向更廣大的新建築、中小型企業與住宅市場。

「中華電信長期服務企業客戶、建商與一般使用者，最清楚終端市場真正需要什麼，」邱創群表示。憑藉長期累積的網路規劃經驗與第一線市場洞察，中華電信協助阿米索拉重新校準產品規格，在技術效能、實際需求與價格之間找到更適切的平衡點，讓產品更貼近客戶真正的使用情境。

更重要的是，中華電信帶來的第一線市場回饋，也讓阿米索拉看見另一個過去沒有注意到的問題：客戶不買單，不一定是沒有需求，而是導入門檻太高，無法一次負擔全部的建置費用。舉例來說，許多住宅社區都有改善地下室等公共空間行動網路覆蓋的需求，若要由管委會編列預算採購設備，不僅可能面臨預算不足的窘境，還有可能卡在冗長的決策與開會流程，最後往往無疾而終。

面對這些沒有被滿足的需求，阿米索拉進一步與中華電信討論出新的商業模式，以設備租賃取代一次性採購，將初期建置成本轉為定期支付的租金，希望降低社區與企業的導入門檻。為此，阿米索拉甚至新增租賃相關營業項目，從過去以設備買賣為主的模式，延伸至訂閱與租賃型服務，讓更多「有需求、卻跨不過採購門檻」的客戶有機會導入，也為室內 5G 覆蓋打開更廣大的市場。

從 POC 到 Scale-up，中華電信助阿米索拉跨過信任門檻

「對我們而言，中華電信不只是合作夥伴，也可能是未來最大的客戶與市場通路，」邱創群說，中華電信除了協助阿米索拉調整產品規格、創新商業模式，也進一步尋找合適的驗證場域，希望透過實際場域完成 POC、產品認證與入網驗證，未來才能快速複製既有模式，大幅縮短產品導入與市場拓展的時間，預計年底前可完成第一個合作案。

除了與中華電信合作，阿米索拉也積極接觸中華電信各地營運處，目前已與台北、新北、新竹等營運單位建立合作管道，並鎖定新建案、企業廠辦及社會住宅等多元案場展開部署規劃，將產品推廣到更多場域。

而這些合作之所以能快速展開，邱創群認為，關鍵在於 5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」。過去，阿米索拉也想與中華電信合作，卻卡在不知道該向哪個單位、哪個人敲門；加入 5G 加速器後，不僅有了對接中華電信內部不同單位的入口，更能藉由中華電信的品牌影響力，加速建立內外部對阿米索拉的信任與認同。無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人，都比過去單靠陌生開發更有效率。

這份信任，也進一步反映在募資成果上。「中華電信願意把我們納入加速器，本身就代表對這個市場方向與團隊能力的認同。」邱創群坦言，來自中華電信的肯定，也提升投資人對阿米索拉的信心，使公司順利完成新一輪 4,000 萬元的募資，實收資本額進一步突破 7,000 萬元。

阿米索拉的故事，是中華電信 5G 加速器與新創共創的縮影。透過技術能力、場域資源與市場經驗的分享，中華電信陪伴新創跨越從 POC 走向 Scale-up 的階段，讓創新不只停留在技術驗證，更能轉化為真正被市場需要的產品與服務，進而壯大台灣 5G 創新生態系，讓電信產業的能量成為推動創新成長的重要力量。