「我並不認為他們做錯了甚麼，而是，他們也沒有做對任何事！」針對當前許多網路公司的困境，杜拉克這樣認為。杜拉克指出，光靠把自己的公司和.com沾上邊，就能獲得大筆資金的時代可能已經過去。許多的新創網路公司追根究底，根本不是在「開創一門生意」，而只是在「進行股票交易的賭注」。許多的創業計劃，為的都只是掛牌上市或是被併購，而不是真的要做生意。杜拉克不諱言地指出，很多時候，這些都只是反映了當代工作者的貪婪。
**現金流量
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針對網路公司遲遲未能獲利的爭議，杜拉克也提出獨特的見解。杜拉克認為，像網際網路這樣的新產業，任何網路公司承諾要在5年內獲利，都是不切實際的，但是如果開張18個月，卻仍無法創造出任何現金流量（cash flow），這就根本不是在作一門生意了。新創的網路公司要花較長的時間才能獲利，這是可以接受的。亞馬遜書店就是一個典型的例子，杜拉克認為，亞馬遜的狀況並不讓人擔心。
部分網路公司會強調要先建立在消費者心目中的位置(mind-share)，再想辦法轉化成可以獲利的市場佔有率 (market share)。杜拉克認為，這樣做也未嘗不可，但是任何公司總要有現金流量，才能餵養建立消費者認知期間的資金需求。搶佔消費者認知的做法並不新鮮，早在1920年代的汽車工業熱潮中，就有類似的做法，只是當時沒有"mind-share"這個說法。
**新經濟模式
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透過對產業史的慎密考察，杜拉克認為，從對一個產業的狂熱投入，到成為一門真正的生意，一般來說要花上10年的時間。當代經濟史上第1次的大狂熱是發生在鐵路。英國的鐵路狂熱出現在1830年代，到了1840年代初期，身先士卒的第一批鐵路公司就紛紛倒閉了。從那時候開始，人們對鐵路的投資就變得較為謹慎了。美國的鐵路狂熱則發生在1860年代，但是鐵路事業真正開始獲利，則是在南北戰爭之後的事了。
杜拉克認為，新經濟產業同樣要花上10年的時間才能開花結果。不管是哪一種新產業，花出去的錢都得想辦法賺回來。如果一家公司沒有現金流量，就得靠更大的資本投入。而如果企業的顧客認知度無法轉換為市場佔有率，企業就必須靠股市，而非營運的獲利來生存。「這是非常、非常危險的事，即使是最輕微景氣反轉，也會造成你的傷害，」杜拉克提出警告。
**新舊產業的e化
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「包括我自己在內，也經常低估了傳統產業接受電子商務，並成為實際領導者的能耐，」杜拉克認為。杜拉克舉例，4年前他曾經提醒一家世界數一數二的大汽車公司，應該要走向網路。當時這家公司認為杜拉克的建議極其瘋狂，但是現在這家公司卻聯合其他幾家汽車公司，透過網路成立集體採購零組件的交易平台。接著這家公司還將成立全球性的汽車拍賣市場，而且動作積極。
網路公司的成功之道，是否有別於傳統企業？杜拉克認為，這並非他現在所能回答的問題。
杜拉克指出，股票市場有一個很重要的理論是，股票的價值反映了對未來的期望。過去的經驗證明，情況的確是如此。網路狂熱也反映了相同的模式-股價是奠基於對未來資本利得的預期。當負債縮減，對未來獲利的預期就變得更加重要，這對已有相當基礎的公司而言(但不必然是大型企業)是很有利的，因為他們的資金成本比較低。但是如果資金成本是以股票資本利得的期望值來衡量，如果這個期望值是往下走的，事實上資金的成本是非常高的。「因此，投資者用截然不同的角度來看待這些公司是必要的，」杜拉克說。
**知識經濟
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網路讓許多創業家一夜致富，網路股的崩盤卻讓更多人致富夢醒。向來視野深遠、觀點獨特的杜拉克則認為，事實上，網路對非營利組織（non-profit organization）和教育的影響，遠大於營利事業。人類最基本的資源─腦力的成本快速飛漲，擁有專業技能和創新能力的人才變得異常昂貴，即使他們不依附在任何公司，也可以靠自己的力量賺大錢，不用去管企業提供什麼樣的股票選擇權。
網路在高等教育上的影響力，毫無疑問大於商業。這是歷史上的第1次，擁有知識的工作者，要比雇用他們的組織生存得久。現在的工作者必須擁有大量的知識，而且是非常專門的知識。因此高等教育的重心，已由青年人的教育，轉為成人的「持續」教育。這種對「活到老學到老」的教育需求，將會影響企業組織的架構。「現在我們所見的組織型態已有120年的歷史，卻很難再存活下一個25年。法律和財務面不會有大改變，結構和經濟面就不行了，」杜拉克預言。
原因在於，杜拉克指出，現今的企業，是由層層管理所架構而成的，多數的管理層是資訊的轉接站，就像其他的轉接站，是非常脆弱的，因為在資訊的轉接過程中，資訊經常被減半。
未來的企業，不需要這麼多的管理層級，而傳遞資訊的人，則必須非常聰明。但是眾所皆知的是，「知識」汰舊的速度非常快，未來的30年，專業的成人教育將會是最大的產業，但是形式則會大大的不同於以往。5年內，多數的高階管理課程，都會在網路上進行。「網路兼具課堂與書本的優勢，看書的時候，你可以隨時翻到任何一頁閱讀，但是在課堂上就不行，課堂提供的是現場感，而在網路上，兩種都有，」杜拉克認為。
**電子商務的物流
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杜拉克認為，預測電子商務未來，現在還不是時候。沒有人可以預知，一個新的配銷通路會如何改變既有配銷體系，而顧客的價值又將如何改變。但是即使電子商務只佔了整體消費性市場的一小部分，仍舊會產生深遠的影響，迫使現有的配銷體系採取根本的變革。
杜拉克預言，電子商務可能出現的模式，會是用網路來銷售，但是用實體的據點來配送。他指出，電子商務最重要在於解決遞送的問題。這種模式，在日本發展得最為快速。日本的伊藤羊華堂擁有日本的7-Eleven經營權，或許是全世界最大的零售商。7-Eleven 在日本有1萬家門市，讓供應商可以用網路販賣商品，再讓顧客到鄰近的門市取貨。在日本的7-Eleven，線上選購的產品已佔門市銷售的40%。7-Eleven只獲得一小部份的佣金，但實際上7-Eleven付出的成本有限。目前台灣的便利商店，也開始提供相同的服務。物流問題，仍是電子商務最重要的關鍵。
杜拉克同時也指出，遞送必須考慮地區性。書籍，是最容易解決物流問題的產品，如果從價值與重量的比值來看，大概只有鑽石的運送成本是低於書籍的。書籍還有不會腐壞、運送便利的優點。在全世界，寄書的費用通常也都會有特殊的優惠，從其他地方得到補貼，以美國為例，郵局收取的費用大概只有郵寄成本的四分之一。「書本沒問題，賣農業用的牽引機就沒那麼容易了，而會腐壞的產品，則是完全無望的，」杜拉克認為。
**價值鏈的重心移轉
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電子商務另外一個影響深遠的變革是，這是第1次製造、銷售與遞送被完全獨立開來，掌握價值鏈中最重要環節的，也是50年來第1次交到「通路」手中。這將會進一步加速許多的重要變革。未來有多少製造廠可以存活？杜拉克認為，「可能不多！」。到目前為止，通路商擁有無上權威。許多通路商已經有了品牌，但是只有少數幾家有品牌的大型製造商，能在消費市場站穩腳步。
在其他領域，包括產品的設計、製造、行銷與服務，都將成為獨立的事業。這些部門或許會有共同的財務來源，但是運作則是完全獨立的。杜拉克舉福特汽車為例，福特一般會被認為是製造業，但是福特本身並不製造任何東西，而只是負責組裝。這對過去大量生產的概念，是很大的一個突破。
「電子商務所帶來的變革，是既深遠、又漫長、且複雜的，我們仍只是在起點，試圖了解電子商務的真正意涵，」杜拉克認為。
