波士頓1978年的春天，一個26歲的哈佛大學企管碩士班學生，為了研究作業忙到深夜。當其他同學還在紙上計算財務資料時，這位曾在麻省理工學院得到電腦學士學位的學生，向學校申請使用迪吉多（DEC）微型電腦，來做他的財務運算。雖然有電腦幫忙，可是進展緩慢。
每當他要改變一些數值，就必須重新設計一組程式，再申請使用迪吉多電腦來執行運算。他認為這樣改下去總不是辦法，於是他找到一個在麻省理工學院唸書的好友，在他們公寓閣樓上的「實驗室」裡，研究一套一勞永逸的方法。
這兩個年輕的發明家是丹‧布李克林（Dan Bricklin）和鮑伯‧法蘭克斯頓（Bob Frankston），而他們的「解決方案」（solution）就是現在大家熟知的「電子試算表」。使用者把數字輸入螢幕上有許多欄、列的表中，當其中任何一個欄位的數值被改變時，其他欄位的數值也隨著改變。這兩位發明人布李克林和法蘭克斯頓把他們的產品命名為「VisiCalc」。
VisiCalc這個產品在1979年10月跟著蘋果二號（Apple II）電腦推出時，並沒有在市場上造成轟動，每個月大約只賣1000套左右。等到這個原來只是協助個人處理財務運算的軟體，開始受到企業界人士注意的時候，他們才知道這個產品的潛力。布李克林回憶：「當我們向一家波士頓的電腦公司推銷VisiCalc的時候，業務代表看了只是覺得有點興趣，但店裡的會計看了幾乎興奮地顫抖起來。」
一般企業的財務人員在編列預算的時候，原來以手工計算需要20個小時，現在只要15分鐘；因為手算而經常發生的錯誤，也從此絕跡。更划算的是，買一套蘋果二號電腦、一台Diablo印表機、再加上VisiCalc軟體，還不到5000美元。許多企業1個月花在電腦主機的租金比這個金額還多。

**套裝軟體一飛衝天

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布李克林的套裝軟體很快成為暢銷產品，6年之內竟賣了70萬套。VisiCalc不只是一件銷售成功的商品，它更是一個促成個人電腦產業起飛的套裝軟體。VisiCalc成為蘋果二號電腦上的「殺手應用軟體」（killer application），許多客戶為了要用只值100美金的VisiCalc軟體，而寧願花2000美金來買一套蘋果電腦。
1996年，美國電機工程學會（IEEE）公開頌揚布李克林的成就，是「今日個人電腦工業快速成長的觸媒劑」。布李克林是電機工程學會第一個被授予「電機工程學會創業獎」（IEEE Entrepreneur Award）的軟體產業界人士，在他之前只有硬體產業創業家獲頒此獎，像創立惠普（Hewlett-Packard）公司的比爾‧惠勒（Bill Hewlett）和大衛‧派克（Dave Packard），以及創立英特爾（Intel）的戈登‧摩爾（Gordon Moore）。微軟的比爾‧蓋茲（Bill Gates）、蘋果電腦的史帝夫‧賈伯斯（Steve Jobs）和英特爾的安迪‧葛洛夫（Andy Grove），都在布李克林之後才獲得這個獎項。美國《商業週刊》（Business Week）在1997年描述VisiCalc的影響力時說︰「電子試算軟體把個人電腦產業推上雲霄」。
就像蒸氣機替代了單調的、令人心智麻木的體力勞動一樣，VisiCalc把人們從單調的心智勞動中解放。不只如此，蒸氣機和軟體都代表了一場技術革命的開始。
布李克林首度發表VisiCalc套裝軟體的20年後，生活中沒有軟體的日子簡直無法想像。沒有軟體的幫忙，可能今天最快的通訊方式還是手寫的書信，也不會有傳真、電子郵件和商業語音郵件。但是，這些只是軟體小試牛刀而已。在各行各業中，軟體正引發、帶動經濟的成長。

**軟體業的火車頭效應

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耗費40億美元研發的波音777民航機，在1995年問世。波音（Boeing）公司電腦服務事業部總裁約翰‧華納（John Warner）曾在波士頓的一個軟體研討會中，描述這架設計高度複雜的飛機是「300萬個飛在空中的零件緊密相連而成」。設計這個複雜的民航機除了需要數以千計的專家外，還必須有各式的人工智慧。在設計階段，動用了在美國和日本將近1700台工作站來進行電腦輔助設計（computer-aided design, CAD）。當一台波音777升空後，總共有400萬行程式來執行它的各項自動控制功能。軟體專家愛德華‧約頓（Edward Yourdon）在他1997年出版的《死亡之旅》（Dead March）一書中，下了這樣的評論：「波音777可以被看成是一大堆長了翅膀的軟體」。
軟體可以駕馭飛機，也可以駕駛汽車。寶馬（BMW）汽車在其1998年的國際廣告中，登載一張奔向太空的阿波羅11號太空船的照片，下面加了這一句廣告詞：「當你啟動BMW七系列座車時，你就啟動了2000萬位元的電腦計算能力，它的功能比阿波羅11號太空船的電腦還強。」
今天從控制核能發電廠、追蹤顧客的購買模式、進行複雜的股票交易、調度銀行資金的系統，一直到行動電話系統和石油探勘，都少不了軟體的應用。
「軟體」說穿了，就是以數位形式呈現的知識。
軟體促成並驅動整個經濟的成長；專攻成長理論的美國史丹福大學經濟學家保羅‧洛姆（Paul Romer），在1997年被《時代》雜誌（Time）提名為美國25名最有影響力的人之一，他曾經說：「軟體產業是了解營運模式（business model）和經濟變化的一面明鏡。在思考我們工作中的投入和產出時，我們不應該只想到有形的物質。」
德州達拉斯地區在1997年有大約800家的軟體公司，而在著名的波士頓128號公路周圍，也有將近800家軟體公司。看看海外，1996年歐洲有超過100萬名的程式設計人員。1998年德國的思愛普公司雇用了4000名人員，比前一年增加了三分之一。日本在1996年也有將近100萬名的程式設計人員。
軟體程式的生產也漸漸移往美國和歐洲以外的地方。

**軟體全球化的奇蹟

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印度有9.3億人口，其中52％是文盲。該國1996年的國內每人平均生產毛額是1250美元，約為美國的二十二分之一，即使算進購買力的差距，雙方所得的差異仍然很大。
儘管經濟困頓，印度的軟體產業卻蓬勃發展。它的產值從1986年的1000萬美元，成長到1997年的22億美元；近年來也以每年52％的速度成長。印度南部的克拉拉（Kerala）叢林地帶，在一個以獨木舟為交通工具的小鎮上，竟然可以找到販售微軟軟體的商店。政府在當地設立的「軟體大學」，專門訓練學生建置像思愛普和班恩（Baan）的商用軟體（enterprise solution systems），專供大型跨國企業使用。
在過去10年內，印度每年訓練出55000位資訊科技工程師，讓這些專業人員得以享受遠高於一般印度人的生活水準。雖然這些專業人員的待遇只有美國同業的十分之一，但他們的收入是一般印度人的20倍。軟體產業已經成為某些國家成長的動力。
從以色列首都耶路撒冷經過40英哩的燥熱平原，到達第一大城台拉維夫的郊外，沿途經過一片延伸到耶路撒冷、死海的狹長沙漠。在沙漠的邊緣屹立著4座10層樓的玻璃帷幕大樓，這是耐斯系統（Nice Systems）公司總部所在，這家以色列公司生產錄音系統，它的500名員工所開發和銷售的軟體，銷售全球市場。
耐斯系統不是以色列軟體產業的異類；以色列490萬人口中，有4萬人是軟體產業從業人員，這個數字還在快速成長中。

**載舟亦能覆舟的軟體業

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「開一家軟體公司不難，誰都可以開一家，」三部曲（Trilogy）公司的執行長喬‧里曼特（Joe Liemandt）指出，「問題是，開了以後要怎麼做。」確實，軟體公司創業失敗的比成功的還多，軟體產業史是一部一將功成萬骨枯的血淚史。原因之一，就是軟體產業發展的速度太快了。
英國《經濟學人》（Economist）雜誌在1996年的一篇報導中指出，「電腦業包括軟體在內，70％的營業額是那些壽命不到2年的產品所創造的。」
軟體產業變化的速度不是大多數公司所能承受的。例如，位於美國猶他州的文全文字處理公司（WordPerfect）在1992年把文字處理系統市場領導品牌的地位，拱手讓給了微軟的Word，只因為它沒有跟上腳步。文全公司比微軟晚16個月採用視窗系統的圖形使用者介面（graphical user interface）。它對整合的辦公室應用軟體需求的回應，也比微軟晚了3年，而且它早期產品推出的時間，總比事先宣佈的要晚上半年，因此也失去不少顧客。文全公司在1996年被售予科瑞公司（Corel），文全軟體的市場佔有率從1990年的46％降到1997年的17％。文全不是軟體產業「成敗興亡一瞬間」的唯一案例。
連那些軟體市場上的贏家，都以「瘋狂」和「恐怖」這些字眼來描述市場變化的速度。第1年的成功絕不保障第2年會繼續成功。微軟公司的技術長（Chief Technology Officer, CTO）拿坦‧麥爾伏（Nathan Myhrvold）表示：「不管你的產品如何成功，18個月後總會失敗。」
思愛普監事會主席迪特馬‧哈普（Dietmar Hopp）回應上述說法：「即使在成功之際，我們還是像在沒有速限的德國高速公路上，懷著隨時被人趕過的恐懼感。」
但是瘋狂的速度只是整個劇本的情節之一。
雖然軟體公司創造財富和榮景的能力似乎無止盡，但實際上能夠成功的軟體公司，則少之又少。絕大多數的軟體公司撐不到首次公開發行就已倒閉，僥倖發行股票後又垮掉的也屢見不鮮。

**經營不易的軟體公司

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根據統計，每1000個創業計畫中，只有6個受創投公司（venture capital）青睞，得其資金挹注。而那鳳毛麟角的0.6％，在創業後只有10％捱到了股票上市。其餘超過60％的創業公司就算沒有破產，其價值也不高。
這樣渺茫的成功機會有時真令人喪氣，但更讓人挫折的，是那僅有的10％上市公司中，大多數到最後還是沒有真正成功。摩根‧史坦利公司1998年的《科技公司上市年報》顯示，在過去17年中1099家科技類股上市公司中的4％公司，創造了所有公司7440億美元的股東價值增值（shareholder value appreciation）中的67％。換言之，96％的科技類股公司一起算起來，只為股東帶來整體金額的三分之一。甲骨文和思愛普，以及其他少數成功者，是異數不是常態。
對軟體產業生態的好奇，是我們想要深度探究軟體公司成敗原因的最大動機。
了解成敗的因素所在，非但滿足我們的好奇心，對其他產業也大有助益，因為從產業關連的角度來看，正如同前面所論述的，軟體已經越來越是其他產業成長與否的關鍵要素之一；再從策略管理的角度來看，其他產業也漸漸轉變為知識導向的產業。軟體公司在營運上遭遇的問題與解決的方法，正足以為其他產業所借鏡。

**軟體公司的成敗關鍵

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軟體公司成敗的關鍵何在？什麼因素促成一些公司飛上枝頭當鳳凰，有些則陷入泥沼而無法自拔？什麼因素讓微軟、甲骨文和思愛普繼續生存、發展，並邁向真正的成功？又是什麼因素使VisiCalc軟體的成功如曇花一現（該產品推出後3年就被競爭產品Lotus1-2-3所取代）？又是什麼因素使WordPerfect在文字處理市場上先勝後敗（它在1992年失去王座）？
答案很簡單，但是很重要。雖然產品「好」很重要，但成敗關鍵卻繫於管理階層的決策，也就是公司當局所能留住的人才和所採取的行動。大多數軟體創業家都聲稱了解關鍵因素的所在，但說到又做到的不多。
許多軟體公司都有好點子，也能靠這些好點子籌到資金，但很少有人把這些點子化為產品，並且在市場上保持優勢。「好的產品在好的時機推出很重要，」三部曲公司的里曼特回顧自己的創業經驗時這樣表示︰「但是管理階層從錯誤中學習的能力，以及正確決策的能力，是成敗的關鍵。」