時光回到十年前，日本國力如日中天，矽谷掙扎脫困於不景氣，蓋茲與葛洛夫奮力打造386PC；1991年，錢伯斯離開王安電腦，加入思科。這是他一生中的第三份工作，也是改變他一生的工作。
那一年，是錢伯斯最消沈的一年。離開王安電腦之前，正是這家足以與IBM媲美的電腦巨人，快速向下沈淪的時刻，身為公司的第二號人物，錢伯斯被迫要裁掉公司5000位員工。「每個人一生當中總會遭遇一些關鍵時刻，對錢伯斯來說，這就是那個影響他至鉅的殘酷時刻，」美國《商業週刊》指出。
錢伯斯焦慮、徬徨、煎熬、無助，最後並回家求助他最信任的朋友：他的父親。在取得家人精神上的奧援後，錢伯斯勇敢面對事實，完成裁員動作，儘管他知道這背後代表有5000個家庭將失去經濟支助。「我告訴自己，在我所經營的公司裡，這一輩子絕對不再大幅裁員，」去年接受美國ABC電視「20/20」節目專訪時，錢伯斯眼角泛著淚光說。
1991年，以微軟和英特爾為首的個人電腦業，已順利完成革命，從大主機和迷你電腦業者手中奪權成功，1980年代不可一世的王安和迪吉多等迷你電腦業，被迫交棒。錢伯斯離開先前在IBM和王安所在的東岸，在40歲的中年，毅然來到年輕人創業天堂的西岸矽谷，開創自己職場的第二春。
那一年，蓋茲35歲，正準備推出微軟的視窗作業系統，取代先前操作複雜的DOS系統；那一年，葛洛夫55歲，在英特爾內部規畫「Intel Inside」活動，打算一年花費至少一億美金，在全球不懂CPU是什麼的消費者心中，像Nike一樣打響英特爾品牌。蓋茲和葛洛夫當時很難料到，八年後，一位叫錢伯斯的人，在科技業的影響力會追上來，並超過他們兩人。
錢伯斯純熟的業務和管理經驗，讓他在思科如魚得水。錢伯斯先前待過的IBM和王安，都是營收幾十億甚至百億美金規模的大企業，進入思科這樣營收剛破億的公司，就好比打慣NBA職業籃球後，一下子去打NCAA大學籃球一樣。錢伯斯在思科竄升很快，而當時擔任執行長的摩格瑞吉，就是發掘這匹千里馬的伯樂。
**「顧客至上」的態度
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錢伯斯在前兩家大公司學到最寶貴的經驗，就是企業愈成功，就愈自滿，慢慢地離客戶愈來愈遠，沒有仔細聆聽客戶的聲音，反而驕傲地認為自己可以決定客戶需要什麼。錢伯斯記取教訓，在思科內部，他以客戶滿意度為最重要指標，並且定成一到五分（五分最高）的量表，和客戶相關的各種活動，都要請客戶打分數，這些分數直接牽涉員工的績效和升遷。
錢伯斯以身做則，把客戶服務從觀念內化為行動。只要有他負責的客戶來訪，錢伯斯一定親自接待他們。他甚至將家裡電話給了幾個重要客戶，請他們「有問題隨時打電話來」，而他可不是說說而已。錢伯斯好幾次在半夜兩三點接電話，處理客戶的問題，也因此強化他和客戶之間深厚的關係。
這種「顧客至上」的態度，和矽谷盛行的「科技至上」文化大相逕庭。大多數矽谷人所想的，都是發明一項了不起的產品，進而改變產業，形成影響力。在這種環境下，具有創新能力的工程師，受到的尊重就高於行銷和業務人員。也因此，錢伯斯的績效雖然一直超越目標，但是1995年摩格瑞吉提名錢伯斯接任執行長時，董事會仍有不同意見。在摩格瑞吉力保下，錢伯斯順利真除，並在接下來5年將思科帶上一個高速奔馳軌道。
幫助員工成為百萬美金富豪
思科在網路世界的貢獻是什麼？它只做一件事：建構全球網路基本架構。思科的主要產品「路由器」（router），對大多數消費者來說，比英特爾的微處理器更難理解，但是每一台連上網路的電腦，都需要透過路由器傳送資料。全世界每過一秒鐘，網路上就多7個使用者；每隔100天，網路上的資料量就增加一倍。而全球網路上的所有資料流動，有85％是透過思科生產的路由器來進行。
蓋茲和葛洛夫愈認真推動個人電腦產業，思科的商機就愈好，因為個人電腦愈多，能夠促成的網路連結效益就更高，也就需要更多的路由器，好比車子賣得愈好，鋪設公路、蓋收費站和加油站、以及設置交通號誌的需求就愈大一樣。
在華爾街分析師眼中，思科幾近是神話，股價像熱氣球一樣，只會漲不會跌。思科在美國上市十年來，公司市值成長1000倍，目前是世界上最大的網路公司。去年，錢伯斯五年的任期結束前，曾表達過倦勤之意，但是董事會卻以全票通過方式，強烈要求錢伯斯再做一任。雖然只是一個專業經理人，但錢伯斯在思科的表現，等於重新開創一個事業，實現他的矽谷夢，也幫助3000多位員工成為百萬美金富豪。
1980年代，是個人電腦時代，每一位使用者使用個別的電腦，來提升個人生產力；進入1990年以後，是網際網路時代，個別單一的電腦使用者透過網路串連起來，產生連結，提升的是整體團隊的生產力，這也是思科能凌駕微軟和英特爾的原因。
在1980年代的最後一年1989年，這件事就已經決定。
在這一年，柏林圍牆倒塌、蘇聯政權瓦解，冷戰結束，促使美國政府決定將原本做為軍方和研究單位使用的網際網路（名為APARNet），開放給民間使用。同樣在這一年，在丁肇中帶領的歐洲高能物研究中心裡，一位叫做柏納斯李（Tim Berners-Lee）的科學家，發明了影響後世深遠的「全球資訊網」（www），讓上網的界面以更便利的圖形，而非文字來進行，各種資料和資料之間的關係，也輕易透過「超連結」（hyperlink）技術而建立起來，使得網際網路從舊時王謝堂前燕，飛入尋常百姓家，普羅大眾也能輕易使用，促成了後來的網路革命。
**三贏局面的研發模式
**1984年成立的思科由於卡對位置，行情跟著水漲船高，錢伯斯也被國際各大媒體封為網際網路的先知。這一切，並非來自運氣，而是錢伯斯積極以客為尊和強攻市場的策略。
在錢伯斯接任執行長的1995年，矽谷主要有四家公司在網路設備產業斬獲豐碩，分別是思科、網康（3Com）、Bay Network和Asscend。這四家公司的規模、市值和發展潛力，在當時不相上下，但是五年後高下立判。Bay Network和Asscend，各自被北電網絡（Nortel）和朗訊（Lucent）購併，網康的市場佔有率則直線滑落，當年四家僅剩思科一家獨大。
關鍵在於錢伯斯沒有典型矽谷人「科技至上」的狂熱，一切以服務客戶為原則，這使得思科更能精準掌握市場，而不會掉入「為研發而研發」的泥淖。錢伯斯的邏輯簡單又具有殺傷力：「客戶要什麼，他們自己最清楚，最好讓他們來告訴我們，而不是我們試著去猜。」在思科，即使是一個副總裁，回覆E-mail的時間也只要兩小時。在思科每一位員工的門禁卡背面，都註明「滿足客戶需要」這一項，時時提醒。
六月在台北舉行的世界資訊大會（WCIT）上，錢伯斯的演講與其他講者最不同的地方，在於他樂於與人互動。演講的過程中，他不斷的與台下聽眾溝通，去聽他們的反應，讓每個人都與他互動。這樣的人格特質正是網際網路所必須的。
在研發產品上，思科的工程師與供應商有良好互動。針對顧客需求，工程師研發出產品的雛形後，會在網路上與製造商進行討論，製造商可以藉由過去的經驗，對產品量產可能出現的問題提出意見，雙方也可以針對產品的雛形，提出更能提高品質降低成本的方法。
這種研發模式創造了三贏的局面。對於顧客來說，他得到符合需求的產品；對於供應商來說，在產品研發過程中持續參與，對於產品功能結構瞭若指掌，量產的流程將相當順暢；對於思科來說，不但得到了品質和價格都具競爭力的產品，而且供應商和顧客都非常滿意，可以創造長期穩定的合作關係。
**前瞻的購併策略
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微軟、英特爾和思科三家公司在各自市場的佔有率，都超過85%，幾近獨佔，但是微軟和英特爾先後被美國政府調查違反公平競爭，思科卻沒有，原因在於思科對外保持相對開放態度，並未利用本身優勢壓迫競爭對手和合作夥伴。事實上，思科所處產業的競爭程度，遠高於微軟和英特爾，新公司不斷出現，也不可能讓思科有不公平競爭的機會。
至於迫切需要的產品和技術，思科通常以購併方式快速取得，這是思科近年發展中非常關鍵的一步。購併不僅是取得產品，更藉此取得對方的人才、客戶和市場，有好幾重目的。
錢伯斯指出：未來企業只有三種經營方式，第一種，「行動快速，深信自己會贏」；第二種，「慢慢來，安全點，但幾乎拿不到你心中想的市場佔有率」；第三種，「什麼也不做」。
思科的購併策略向來被人津津樂道，業界普遍認為思科竄紅的速度如此之快，購併是最重要的因素。從1993年以來，思科購併了超過60家企業，未來錢伯斯打算以一年購併15家的速度繼續擴張思科的版圖。這種大膽、快速、精準、前瞻的購併策略，是業界給予錢伯斯最高評價的原因。問他為何具有這種能力，他笑著說：「我們證明了這是一種成功的企業模式。」
早期，思科購併的對象以美國公司為主，特別是在矽谷的公司，因地緣而便於管理。最近兩年，思科購併的觸角開始延伸至海外。「將來，甚至會有亞洲地區的購併案，」六月中參加《數位時代》舉行的網路經濟論壇時，錢伯斯指出。
思科通常以股票做為籌碼，而非現金，來進行購併，所以並不會增加公司的財務負擔，對方也樂意接受，因為股價的成長空間比現金高出許多，而投資人更是其中的受惠者。
購併的哲學，也在於強化和客戶的關係，從第一件購併案開始就是如此。1993年，思科的大客戶波音公司，要購買一種思科沒有生產的交換器，而思科在仔細評估後，決定購併Crescendo，就是原本波音要下單的那家公司。於是，思科與波音長久合作的關係仍然繼續維持下來。這種模式後來成為思科購併的主要考量之一，客戶主動來告訴思科，他們需要什麼產品，如果思科沒有，就考慮以購併方式取得，以留住客戶，幾乎不惜代價。
尊重顧客並且尊重員工
以這兩年熱門的光纖通訊為例，由於這個領域非常新，冒出許多新的小公司，動作非常快。思科為了確保能進入這個市場，盯上一家叫Cerent的小公司，錢伯斯幾次約對方執行長談購併，都被婉拒，因為Cerent一心要在那斯達克上市。思科的客戶和內部的技術人員，都清楚告訴錢伯斯，Cerent是思科不可錯過的標的，錢伯斯也卯足全力志在必得。
在Cerent準備上市前一個多月，錢伯斯再次約了Cerent執行長談，寒暄兩句後，直接切入重點，「我得花多少錢才能買下你？」對方依舊婉拒，錢伯斯最後開了一個令對方無法拒絕的價碼：以價值79億美金的股票進行購併。而當時，Cerent一年的營業額還不到2000萬美金。
這就是錢伯斯，他想要的，他一定會用盡各種辦法得到。
由華人吳錦城創辦的「箭點」（Arrow Point）是另一個例子。箭點的專長在於內容交換（content switching），特別有助於處理電子商務複雜的訊息。當你輸入網址進入一個購物網站時，隨著裡面的商品愈多，分類愈細，進入的頁面愈往內，上頭的網址也愈長，使得訊息傳送時間拖得愈久。箭點的技術，可做到網址字數可拉長到128個位元，代表可以讓網站的結構更複雜，放入更多產品，對大多數進行電子商務的公司來說，非常重要。
思科雖然未能趕在箭點上市前買下它，但是仍然在箭點上市一個月內，以65億美元股票價值完成購併。
但是買進來的公司愈來愈多，組織愈來愈龐大，思科如何維持成長而不紊亂？
關鍵在於信任。為了取信對方，錢伯斯承諾，除非對方執行長同意，思科在完成購併後，不會裁掉任何一位員工。在財務、業務和資訊管理部份，會打散併到總部去，至於研發團隊，則會保留讓他們獨立運作，用他們自己管理自己。
因為用尊重顧客的心來尊重員工，所以鮮少聽到思科的員工離職。矽谷平均的人才流失率大概是20％左右，而被思科併購的公司，人才流失率不到7％。
「思科有40％的股票被員工所持有，這40％並不包含高階經理人和我自己，」錢伯斯驕傲的說。思科的員工有五年認股權，可以決定何時才要買公司的股票。平均每一位思科員工持有價值15萬美金股票，相當450萬台幣。
錢伯斯的個人風格影響了思科的企業文化。錢伯斯講話很快，卻語調溫柔；他會毫不留情地打擊競爭對手，卻願意優先考慮合作的可能性；他會送走不能與他分享共同願景的人，卻鼓勵每個人提供建言；他得意於思科的成就，卻對個人表現顯得很低調。
相較Intel鼓勵的「創造性衝突」（constructive confrontation）文化，鼓勵同仁捍衛主見，在會議中盡情爭論，思科的錢伯斯文化則是「面對面彬彬有禮」，但是所有的面紅耳赤爭論，全部在e-mail電子郵件上進行，這樣的方法，既維持「好而對」的點子源源不斷湧出，但卻不會傷害同仁的尊嚴。「我相信nice people才會贏，」錢伯斯說。
身為思科的執行長，錢伯斯還是沒什麼架子，他常在星期五的下午，抱著一大箱冰淇淋甜筒，和員工一起分享，並且聆聽每個員工對公司的意見。不管職級高低，他始終保持著同樣的尊重與你溝通。
**重視團隊精神
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錢伯斯有別於矽谷其他的企業領導者，其中很重要的一點，是他很看重「團隊」。「我很早以前就體會到，不管是在一個球隊或是一家企業，一個合作的團隊總是能打敗一群人的集合體，即使這個集合體當中的個人，就比你整個團隊還要優秀，也沒有例外。但是如果你可以打造讓一群人可以合作得很好的最佳團隊，你將擁有一整個王朝，」錢伯斯強調。
錢伯斯要讓思科成為一個真正分權的組織。摩格瑞吉時代的思科，權力集中在位居核心的幾個經理人，絕大多數的決策是由上而下（Top-Down），這在新創公司是常見的權力結構。但是到了錢伯斯時代的思科，思科已經不再是一家小公司，變得更分權、更有彈性，是能否持續高成長的重要關鍵。在錢伯斯領導下，思科已從一支大學球隊，晉身NBA的冠軍勁旅。
思科公司目前有70位副總裁，這些副總裁多半都是思科購併公司的創辦人或執行長，個個身懷絕技，而且鬥志十足。錢伯斯的用人哲學獨樹一幟，「我都找mavericks（生猛小牛），他們才會挑戰你，」他說。但是錢伯斯也要求這些菁英，在思科核心的價值中盡展所長，「我是會僱用羅德曼（Dennis Rodman，前NBA公牛隊的壞脾氣拼命三郎）的那種人，但是如果球隊中沒有喬丹或皮彭，我也不會要他！」
**市值突破1000億
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1998年7月19日，思科的股價收盤上漲4美元，全公司14500位員工都記得那個日子，因為那天思科的總市值突破1000億美元。由0到1000億，思科只花了12年，打破微軟創下的20年紀錄。
1999年，思科被通訊專業媒體Telecommunication Online首度選入「通訊6強」（Big Six），另外五家是朗訊、北方電訊、Alcatel、西門子、易利信，每一家都可以當上思科乾爹。
面對記者追問他，何時能讓市值達到一兆美元，錢伯斯的回答依然中肯而帶保守：「只要我們的決策正確，預計公司每年會有30％─50％的成長率。但是我最希望的是，」他特別補充：「當我們的市值達到一兆美金的時候，我們的夥伴也可以達到這個數字。」
去年，思科的營收是120億美金，但是內部目前已組成一個「500億美金小組」，規畫三到五年後達到這樣的規模時，所需的組織架構和人力資源。
「錢伯斯是思科的第三任執行長，卻是讓思科打上網路公司印記的第一人，」潮浪雜誌《Upside》總編輯Karen Southwick指出。他在1995年接任以後，迅速將思科定位為滿足無止盡成長的上網需求的連網廠商。現在，錢伯斯的雄心顯然不僅只於此，當網路與有線、無線通訊共同交織成一個全球通訊網路，錢伯斯希望思科在網際網路的有利位置，可以讓思科進一步成為這個全球網路的中心。
