台積電遭控三大種族歧視:愛用台灣人、開會用中文、非東亞裔容易被炒!台積怎麼說?
台積電遭控三大種族歧視:愛用台灣人、開會用中文、非東亞裔容易被炒!台積怎麼說?

編按:台積電 2024 年 11 月被控職場內存在「反美」歧視文化,遭多名員工提集體訴訟,預計於 4 月 8 日開庭審理。

台積電(TSMC)近日遭 12 名現任與前任員工提集體訴訟,指控在亞利桑那州與加州的廠區中存在嚴重的種族歧視及台灣籍員工特殊待遇問題。根據《富比士》(Forbes)報導,原告指控台積電在這些廠區的用人政策更偏好東亞裔及華裔員工,讓其他族裔的員工在工作環境中被排擠,職涯發展受到嚴重限制。

這起訴訟的發起人之一、台積電美國分部前人才招募主管 Deborah Howington 透露,台積電在美國的內部人力資源文化對非東亞裔員工有更嚴格的審查標準。訴狀指出,台積電台灣人資部門經常將在台灣挑選的候選人──主要為台灣籍及華裔──推薦至美國分部,而美方多數情況下會無條件錄用,即使該職位未對外公開招聘。

這些優待行為使非東亞裔員工普遍感到難以進入台積電、尤其是晉升至高階管理層,也成為此次訴訟的核心指控之一。

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美國員工直指台積電 3 大歧視

訴訟文件中列出了台積電美國分部的三大歧視指控,包含內部招聘、晉升機會受阻以及迫使非東亞裔員工離職。

指控一:偏好雇用東亞裔員工

原告指出,台積電對台灣或東亞裔員工存在明顯的招聘優待,許多職位即便沒有正式被列為空缺,仍直接錄用台灣籍候選人,這種「內部招聘」的情況限制其他族裔員工的平等就業機會,使台積電在公開招聘公平性上遭受質疑。

指控二:剝奪非東亞裔員工的晉升機會

其次,非台灣或東亞裔員工經常被剝奪在台積電晉升的機會。

語言障礙便是一個顯著的例子。訴狀中提到,台積電美國分部的會議、文件以及培訓資料經常使用中文,甚至出現「中英混合語」的情況,讓不懂中文的美國籍員工在工作中倍感困難,影響其學習技能和晉升的機會。訴狀援引台積電內部一名管理人員的言論稱,使用「中式英語」會讓部分非華語員工感到被刻意排擠,加劇工作環境的不友善氛圍。

指控三:非東亞裔員工較容易被解雇或被迫離職

第三,其他族裔的員工被解雇或自願離職(或可稱「變相解雇」,constructive discharge)的比例,相對於東亞裔員工高上許多。

非東亞裔員工往往遭遇語言侮辱、心理操弄和羞辱等情況,導致他們被迫離開公司,隨後這些崗位再由持簽證的台灣籍員工填補。原告認為,這種策略目的在於增加台灣籍工會員工的比例,對美國勞工構成不公平的職場壓力。

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種族歧視恐影響台積電獲得晶片法案補助

近年美國政府極為重視半導體供應鏈,推動《晶片與科學法案》(CHIPS and Science Act),台積電成為法案的受益者之一,總共獲得高達 116 億美元的資金。其中 66 億美元為現金補助,50 億美元則為貸款,協助台積電於亞利桑那州建設晶圓廠。

根據原告律師的說法,台積電接受聯邦資金後,有責任在美國的招聘和勞動環境上維護平等原則,遵守美國法律。若台積電因此次集體訴,被證明未能達到《晶片與科學法案》的相關規定要求,恐引起美國政府審查補助資格。

對此,台積電回應:「 台積公司不評論正在訴訟中的案件。我們為3000人的TSMC Arizona團隊感到自豪,此團隊的共同努力讓我們位於美國亞利桑那州的新晶圓廠獲得成功。台積公司致力於為我們的員工、承包商以及在我們全球各地廠房工作的人員,提供一個安全、友好且具包容性的工作環境。我們非常重視員工和承包商的聲音,提供多種意見反映管道,並致力於以建設性的方式解決問題。

本文授權轉載自經理人月刊,編輯:支琬清

關鍵字: #台積電(tsmc)
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五十年零售老店的 AI 轉型:良興攜手 Data-DI,打造專屬 AI Agent 賦能組織升級與知識傳承
五十年零售老店的 AI 轉型:良興攜手 Data-DI,打造專屬 AI Agent 賦能組織升級與知識傳承

1973 年,良興從台北光華商場一間 50 坪的電子零件行起家,半個世紀後蛻變為年營收破十億、毛利率 18% 的全通路 3C 品牌。不過,伴隨規模擴張帶來的不只是成長,還有日益加劇的管理摩擦。門市遍布全台、品項高達近萬筆,加上跨部門協作頻繁,行政耗損與知識傳承的缺口,成為這家老字號邁向下一階段的隱形天花板。

良興總經理賴志達回顧,從電子零件跨入電商、從線下擴張到 OMO 全通路、再到會員深度經營,作為 3C 零售業者,良興每一波轉型都走在同業前面。「現在輪到 AI 了。如何做到人機協作、AI 賦能,就是良興第五波轉型的核心命題。」

AI 自動化,從行政細節釋放組織戰力

轉型需要夥伴,而賴志達評估合作夥伴的標準很明確:技術能力是基本,產業知識(Domain Know-how)的深度是關鍵,回饋速度更是最終決定因素。2025 年的未來商務展上,良興選擇攜手 Data-DI,看重的正是其「策略諮詢 + AI 產品 + 落地陪跑」三軌並行的實施能力。

很快的,良興與 Data-DI 合作的第一個專案,就落在最耗費人力、卻最常被忽視的環節:會議記錄。「會議如果沒有產值、沒有效果,對企業很傷!」賴志達說,他每天參加許多會議,但跨單位協作的會議記錄長期依賴人工聆聽與逐字整理,常出現人名誤植、決策遺漏、行動項目無人追蹤,讓會議效果大打折扣。

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良興總經理賴志達
圖/ 數位時代

為了解決會議記錄的痛點,Data-DI 業務副總包威棣指出,在導入工具以前,團隊須先釐清三件事:場景是否具備落地價值、哪些流程節點適合 AI 介入,以及以終為始地掌握客戶真正想要的輸出樣貌。這些看似基本的提問,都決定 AI 能否精準落地。

確認方向後,良興與 Data-DI 成功導入 AI 會議記錄自動化系統,透過模糊比對技術校正語音辨識誤差,並將生成的雙版本報告直接回存至既有資料庫,不僅將行政人員從重複性作業中釋放,也為後續的 AI 應用奠定扎實的系統整合基礎。

賴志達分享,現在他去外部開會也會用這個工具,運用 AI 把錄音轉文字、再整理成簡報,很快就能完成,更令外部夥伴驚艷。「我認為這是很成功的案子!也提醒想做 AI 的老闆們,與其急著搞大架構,不如先從小工具讓公司嘗試 AI,建立理解和認同。」

AI 把資深員工大腦轉化為資產

補完行政效率的缺口後,良興接著切入更深層的營運核心:知識傳承。過去,頂尖銷售經驗長期鎖在少數資深員工身上,新人培訓耗時三個月,員工離職即帶走知識資本。與此同時,網路資訊發達,消費者進店前早已掌握基本規格,3C 通路門市人員要如何發揮更多價值?「我要門市的人不是死背規格,而是面對客人時,能用客人能理解的方式對話。」賴志達說。

為此,Data-DI 協助良興建置 AI 門市教育訓練系統。系統透過六大自動化關卡,串接教材生成、審核上架、AI 銷售對練與成績回報,主管僅需在核心節點審核;員工透過手機語音對練,系統依口吻、專業度、回應力等維度自動評分。賴志達表示,目標是將新人培訓期縮短至一個月,讓數十年累積的銷售智慧轉化為可複製、可傳承的企業資產。

然而,要讓這套系統真正運作,得先解決兩個根本問題:資料從哪裡來?以及訓練如何更準確?

「以前大數據時代,講的是資料要大、全、細、實;現在 AI 要做到的是準(準確)、合(合乎場景)。」包威棣說。良興不同廠商提供的素材品質參差不齊,Data-DI 除了整合內部資料,也補充加入外部市場評測內容以填補空缺,再透過人員審核機制過濾雜訊,搭配 agent 架構的多層步驟與知識限定,確保系統能精準提煉對應品類的訓練素材。

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Data-DI 業務副總包威棣
圖/ 數位時代

賴志達則看得更遠:「這些教育訓練的內容,也將成為公司未來訓練機器人很好的原料。」

Data-DI 陪跑型顧問,帶領企業 AI 轉型

良興與 Data-DI 合作的兩個專案中,雙方共同克服了長提示詞邏輯混亂、AI 幻覺污染知識庫、逐字稿讀取逾時等技術難題。邁向下一步,賴志達表示,公司各部門很早就建置 Power BI 報表,但數據豐富不等於決策清晰。「數據是土壤,如果沒有梳理,就沒有用了。」因此,他的下一個目標是活化數據資本、推動行銷自動流,以精實的人力持續驅動成長。

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良興攜手 Data-DI 推動 AI 落地,以小步快跑模式為企業創造變革。
圖/ 數位時代

包威棣則從顧問視角歸納兩個觀察:AI 導入需要高層認同、由上而下推進,像賴志達這樣持續引領良興走在業界前端的決策者,就是不可或缺的推手;而單點工具的價值,終究要累積成組織體質的轉變才算真正落地。「就像會議記錄改變了會議當責的結構,人員訓練改變了知識傳承的方式。從點狀應用走向企業變革,這種決策思路才是 AI 真正深入落地產生價值的關鍵。」

最後,對於仍在觀望AI應用的企業,他則建議:「未來 AI 導致的落差只會愈來愈大,人會變成超級工作者,企業會變成超級企業。開始做就對了,先做一個三個月的小任務,降低落差、再急起追上。」從痛點切入、小步快跑,讓組織在實作中累積對 AI 的理解與信任,這正是 Data-DI 的陪跑哲學。

有關更多 Data-DI 相關資訊,請查詢網站:https://www.data-di.com/

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