五百個陳文琦|數位時代 BusinessNext

大與小的對比，總是讓人氣惱；幸運的是，大通常代表舊，小通常代表新。小的通常慢慢變大，大的，則往往急速變小。這個過程，我們叫它「企業循環」。
新而小的企業，通常離消費者比較近－它們年輕，天生跟成長中的未來消費中堅站在一起；它們一無所有，只能拼命向前。更重要的是，當20世紀中科技開始左右經濟的變遷，它們是「發明」又「真誠相信」（true believe）的人。
所以它們中間有些能由小變大，緩慢，但是果敢。
大而舊的企業，相信它過往由小變大的事功，無法感受新科技的潛力、拒絕新人類的需要。它長年周旋在金融家晚宴與果嶺球場間，即使它對顧客有使命感，它也必定離顧客的喜怒哀樂很遠。
所以它們大部分都急速歸零，只留下錯愕的CEO自傳。
今年比爾蓋茲又在他西雅圖的豪宅舉辦年度總裁高峰會，感受特別令人深刻。照例，全世界各國大企業的CEO齊聚一堂，分享他們對未來世界的想法，這樣的做法，在九○年代看起來多麼新穎，但在今天，卻又感受些許老舊。
並非微軟的官司，使我們對它產生了偏見，而是我們驚覺金童蓋茲竟然無法感受Internet世界的自由與開放，他選擇了菁英，遠離了平民－過去一直付錢給他的多數人。在這個時空裡，企業的競爭與成功，「聽消費者聲音」、「與消費者站在一起」，遠比眾CEO的二手解讀來得重要，而且這「1-click-away」的時點，比這即將離去世紀的每一刻，更來得迫切。
即便如此，蓋茲也絕不邀請他的對手－甲骨文（Oracle）的拉瑞艾理森、昇陽（Sun）的約翰麥理尼以及美國線上（AOL）的史提夫凱斯，縱然這些角色佔據了網路時代關鍵再關鍵的角色。其中艾理森的身價，還在上個月超越了蓋茲。
蓋茲心中的企業藍圖，究竟是新經濟，還是舊經濟呢？
企業老化的速度很快，根據統計，全美五百大企業中，80%在30年內就退出榜外。但是國家老化的速度就慢得多，因為國家裡的企業會進行破產與創業間的新陳代謝。愈能「鼓勵」創業的國家，可以長青過祖宗三代，美國就是例子；愈難創業的國度，痛苦指數愈高，「高收入、低所得」的日本是負面教材。
科技不連續性競爭的時代，昔日資產就是負債，新價值必須靠新創事業（Start Up）來創造。國際智慧集合競爭的Internet時代，企業再也難以築造競爭壁壘，除了不斷提出創意的服務，再也不能坐收消費者「含恨」付出的「租佣」（rent）。美國東岸波士頓的高科技國防工業，瞬間被西岸的民生電腦工業取代，毫無還手之力；小一點的例子，昨天的防毒軟體巨人美國Symentec不敵台灣的趨勢科技，看似也不過五分鐘就山河易色。
新創事業除了掌握新科技，他們也在與市場的謙虛互動中，發現企業、產品、消費者最佳化的互動模式，比老大哥更能建構一個準確有效的商業模型。他們隨後的成功（reward），就是跟上社會心靈群組（mindset）演變的獎賞。威盛能夠在晶片組市場擊破Intel防線與觀察家眼鏡，就是這家不到十歲的小公司，了解了主機板客戶以及「客戶的客戶」－PC系統廠商的需要。
當然，新創事業的失敗者遠多於成功者，根據美林證券的統計，在1980至1999年的二十年間，美國共有1502家公司上市，但是只有其中的5%，創造了該項產業其中77%的總市值。然而縱然如此，也比50年前創辦的事業成功得多，今天沒有人再議論新英格蘭製鐵、摩根銀行這些昔日藍籌股；而思科一家的總市值，超過美國三大汽車廠的總和。
對比歐洲與日本，我們有理由相信：台灣正進入新高成長的跑道中。台灣是一個破產與創業都很容易的國家（除了金融業）；台灣在過去高科技市場的爭戰中，磨練出對科技敏銳的感受力；而且台灣高教育的知識工作者，正佔據就業市場最多人口；台灣是海島型經濟，從來沒有「自大」過……。
我們也許不會有一個比爾蓋茲，但是不妨期待有五百位威盛陳文琦總經理，他們的新創Cool Company，將共同創造匹敵今日微軟的價值！

當許多企業還在討論 AI 能做什麼，富邦人壽更關注：AI 如何被第一線同仁使用？而這也是「理賠智慧助理」能從黑客松發想、走進理賠現場，成為真實工作夥伴的原因。

為什麼富邦人壽會選擇從最複雜、也最不易標準化的環節–理賠–切入、嘗試將AI從「回答問題的工具」轉變成進入核心營運流程的「決策輔助夥伴」？

保險理賠為何難以AI化？答案藏在大量非結構化資訊裡

相較於客服問答或行政流程，理賠工作最大的挑戰在於資訊高度分散且缺乏標準格式：從診斷證明、病理報告、手術紀錄到醫療收據，每份文件不同醫院格式都不同，內容還充滿專業醫療術語；理賠人員不僅必須理解文件內容，還需要同步比對保單條款、法規要求以及醫學知識，才能做出適當判斷。

更複雜的是，就算是相同疾病或手術名稱，不同案件背景也可能導致不同理賠結果，因此，理賠長期被視為高度依賴專業經驗與人工判斷的工作，很難透過傳統自動化工具處理。

近年來，隨著理賠案件量持續增加、醫療技術快速演進，以及新舊世代交替帶來的人才培育壓力，如何兼顧理賠品質、作業效率與知識傳承，成為刻不容緩的議題。

富邦人壽開始思考：如果AI無法取代專業判斷，是否能先協助理賠人員更快掌握資訊、縮短搜尋時間，讓專業人才把時間投入在更高價值的分析與決策工作？這個想法在富邦集團導入微軟Copilot Studio並舉辦黑客松活動後獲得實踐機會，理賠團隊將構想轉化為可驗證的AI提案，並在主管支持與跨部門合作下，於2026年1月正式導入理賠現場。

「黑客松讓我們有機會快速驗證想法，也讓AI應用從概念走向實際場景。」富邦人壽理賠部資深襄理郭乃瑀如是說道。

數位時代為此特別專訪富邦人壽黑客松獲獎團隊「ClaimAIngels」的成員，深入了解這項 AI 專案如何從創新提案一路走進理賠第一線，成為同仁日常工作的決策輔助夥伴。

AI成功落地的關鍵，不只是模型，還有資料與流程重建

從創意發想到實際上線，最大的挑戰不是技術，而是如何讓AI真正符合第一線需求。

富邦人壽理賠部資深襄理林庭樂指出，團隊一開始便深入訪談理賠同仁，發現大家真正需要的並不是AI幫忙做決定，而是協助整理資訊，因此將理賠智慧助理專案聚焦於三大領域：手術等級建議、病理報告判讀輔助，以及國外醫療文件翻譯與摘要，目標是協助同仁降低資料蒐集與查詢時間，讓理賠同仁可以快速掌握案件重點。

但要做到這一步，必須先建立可信任的資料基礎。

由於醫療資料來源眾多且格式不一，團隊投入大量時間整理歷史案件、建立醫療名詞對應關係、標註資料來源與判斷依據，並透過跨部門討論及醫師顧問協作，逐步建立一致的判讀標準。林庭樂表示：「這項工作看似基礎，卻是AI能否提供可靠建議的關鍵，更重要的是，它讓過去散落在資深同仁腦中的經驗知識，逐漸轉化為可被組織保存與運用的數位資產。」

富邦人壽理賠部專員陳子聆便感受到明顯改變。她說：「過去遇到新的手術名稱，往往需要花費一到兩個小時查閱條款、搜尋歷史案例並向資深同仁請教，現在，透過理賠智慧助理協助，資料搜尋時間縮短50%以上，能將更多心力放在案件分析與專業判斷上。」

理賠部理賠審核科資深襄理王羽藍則形容，理賠智慧助理更像是一位隨身秘書。她說：「它會先幫我們整理案件重點，也能提醒是否遺漏重要資訊。無論是判讀國內外醫療文件、核對醫療收據，或分析病理報告內容，都能快速提供參考依據，讓我們把時間投入更重要的專業決策。」

除了資料基礎建設，金融業導入 AI 的另一個關鍵挑戰是風險與合規。

因應金融監理要求以及個資保護需求，團隊在設計理賠智慧助理時建立多層防護機制與使用護欄，並持續優化提示詞設計，以降低AI幻覺、資料外洩與誤判風險，確保AI始終在可控範圍內運作。

不過，對富邦人壽而言，上線並不代表結束，而是優化的開始。

團隊發現，理賠智慧助理初期使用率表現亮眼，但隨著時間推移逐漸下降，為了找出原因，團隊同仁與第一線理賠同仁召開多場討論會議，讓其了解，生成式 AI 並非一次建置完成就能長期發揮效益，必須持續蒐集使用回饋、改善建議，進而調整功能設計。

郭乃瑀表示：「根據同仁回饋，團隊目前正規劃新增實支實付手術給付比例分析等功能，目標是讓AI更貼近實際工作流程、滿足使用者需求。」

從單一專案到組織能力，理賠智慧助理帶來的真正改變

隨著理賠智慧助理逐步成為理賠同仁的日常工作夥伴，其帶來的影響也不再侷限於效率提升，而是開始擴散至組織文化與創新模式的改變。

郭乃瑀表示，過去AI專案多半由資訊部門主導，但這次經驗讓大家發現，真正了解痛點的人其實是第一線同仁，因為只有其最清楚哪些流程最耗時、哪些資訊最難取得，以及哪些環節最適合導入AI。「隨著理賠智慧助理成果逐漸顯現，愈來愈多部門開始主動詢問專案推動經驗，如資料整理、風險控管、流程設計與使用者導入等做法，加速 AI 創新在組織內部的擴散與落地。」

對富邦人壽而言，理賠智慧助理並不只是單一 AI 工具，而是一次工作方式與文化的改變：從第一線提出需求、跨部門共同打造，到持續優化與回饋機制，AI 不再只是科技部門的工具，而逐漸成為工作現場的一部分，也讓數位轉型成為一種持續發生的創新能力。