新新併過關，成台灣第四大金控！為何金管會破例未設但書條件？台版ICS放寬是關鍵|數位時代 BusinessNext

眾所矚目的台新金與新光金合併案，終於在3月31日獲金管會點頭，合併後，資產規模一躍成為台灣第四大金控，寫下金融版圖的新篇章。

不過，金管會此次核准「新新併」未採「附條件核准」，令市場大感意外。從過往例子來看，潤成投資收購南山人壽時，金管會以「附條件核准」，要求潤成提供300億元資金信託保管，確保其具備足夠的增資能力。又如，台新金收購保德信人壽時，金管會亦要求部分收購價金須來自處分彰化銀行股票，以確保買方的財務結構穩健。

KPMG原估千億資金缺口

對此，金管會解釋，根據台新、新光的試算，「未來15年，人壽子公司無資金缺口，不須額外增資」，因此未提附條件核准。

當初，台新金合併新光金的對手中信金，被金管會處以「緩議」，理由包括未提出未來3年財務狀況評估、未顯示能充分掌握壽險子公司損益及財務狀況，且未提出增資承諾書具體內容，金管會在意中信金未能掌握新壽財務、未提增資承諾等，如今卻認為「未來15年不須增資」，顯然標準不同。

去年9月，外部顧問KPMG安侯建業曾提出一份估算，指出新新併後，新壽2026年將出現1064億元資金缺口。再者，去年台新金面對中信金的出價競爭，在最後關頭提高收購價碼25％，開出一股新光金換0.672股的台新金普通股，加計0.175股辛種特別股，才追平中信金，但代價是須向股東借錢3年。

透過增資3百億元辛種特別股，台新金2024年底的擬制合併報表顯示，其與新光金合併後的負債淨值比為22.5％，資本適足率（CAR）更達到119.9％，顯著高於金管會要求的100％。儘管財務數據看似穩健，但外界依舊質疑，規模相對較小的台新金，是否有能力承接擁有大量高利率保單的新光人壽？

至於KPMG先前估算的千億資金缺口，台新金總經理林維俊則解釋，該估算僅依賴金管會兩項在地化措施，與實情不符，且強調「KPMG已向新光人壽發出道歉函」。

林維俊重申，新光人壽先前的增資並無跳票情事，且增資金額還超出金管會最初要求的70億元。他充滿信心地認為，以目前新壽的健全狀況來看，未來15年應無增資之必要。就算未來若真需要增資，台新金絕對會扛起責任，確保子公司達到法定的資本標準。

金管會保險局副局長蔡火炎則強調，此次評估雖認為在過渡措施及新壽未來CSM（合約服務邊際，指保單未實現利潤）累積下，「不太需要增資。」然而，保險局最終仍請台新金出具承諾，若未來新壽清償能力不足，台新新光金須負起增資義務。

中山大學財務管理學系特聘教授兼系主任蔡維哲則認為，金管會去年底鬆綁ICS（保險資本標準）在地化規定，確實為新新併創造了有利條件，有助於減輕合併後可能產生的資本壓力。

台版ICS，助壽險業過渡

原本台灣保險業將於2026年從現行的美版風險基礎資本額（RBC），轉而採用歐洲版的ICS，亦即台版ICS新清償能力指標。由於歐洲版比美版嚴格，金管會透過制定四階段的在地化監理指標，協助業者過渡。

此外，現行RBC的最低法定監理指標為200％，接軌本土ICS後，監理合格門檻將調整為100％，如此一來，可望大幅減輕壽險公司未來的增資壓力。

然而，蔡維哲也提醒，在今年經濟局勢充滿不確定性的背景下，匯率的變動可能會影響未來新壽的資本適足率，尤其對於合併後的台新新光金控而言，有效的匯率風險管理至關重要。

中華民國人壽保險商業同業公會理事長陳慧遊認為，金管會自有其核准依據，並相信未來若有增資需求，台新金大股東將會承擔責任。關於台版ICS，部分係數仍在研究階段，由於近期市場利率波動仍大，實際影響將在半年報中呈現。

顯然，這次主管機關對新新併「不須增資」頗為買單。對比過去對新光人壽財務狀況的擔憂，以及盯緊新光金大股東履行增資條件的把關程度，此次核准的態度明顯大相逕庭。金管會近乎無條件地放行此案是否正確，有待未來的台新新光金控以經營實力證明。

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本文授權轉載自今周刊

責任編輯：蘇柔瑋

從工作、娛樂到各種智慧服務，網路早已成為現代生活不可或缺的基礎設施。而人們對行動網路的期待也不再只是「連得上」，更希望無論身處室內外場域，都能享有穩定、流暢且一致的連線體驗。尤其 AI 時代來臨，從手機到無人搬運車、機器人與各種智慧設備，對高速、穩定網路的需求只會愈來愈高。

這也讓 5G 室內覆蓋逐漸成為一塊不可忽視的市場需求。中華電信 5G 加速器團隊阿米索拉（AMOESO）看準這股趨勢，推出5G室內分散式天線系統（5G DAS），並借助中華電信長期累積的電信專業、場域資源與第一線服務經驗，重新調整產品規格、市場定位與商業模式，讓創新技術更貼近使用者需求，進而加速擴大市場版圖。

技術做到一百分，市場卻不買單：阿米索拉發現兩大營運盲點

「我們一開始推出的產品，其實充滿技術人的迷思，只顧著把技術做到極致，卻忽略了市場是否真的需要，」阿米索拉執行長邱創群笑著說，回頭來看，團隊早期主要踩到了兩個盲點。

第一是找錯目標市場。阿米索拉原本鎖定已經建置 4G 室內覆蓋設備的舊建物，推出可沿用既有設備、由 4G 無痛升級至 5G 的產品。然而，產品實際推向市場後，團隊才發現，這群客戶並沒有強烈的網路升級動機；相較之下，尚未建置室內行動網路覆蓋的商辦大樓、住宅社區與新建築，反而展現出更明確的需求。

第二則是習慣從技術角度去定義產品，而非從市場需求反推規格。由於團隊成員多為研發背景，在制定產品規格時，主要延續過去的 4G 經驗，也習慣追求更高規格、更完整的功能；然而，技術做到一百分，不代表市場就會買單。團隊後來才意識到，比追求「頂規」更重要的是，讓產品符合客戶需求、且價格負擔得起，這才是技術走向市場的關鍵。

從產品規格到商業模式，中華電信助阿米索拉打開更大市場

這兩個盲點，導致阿米索拉的市場拓展速度一直不如預期，如何跳脫研發團隊視角，真正理解客戶需要什麼、願意為什麼買單，成為團隊下一步必須突破的關卡。

加入中華電信 5G 加速器後，這道關卡開始有了突破口。邱創群表示，透過5G 加速器牽線，阿米索拉得以直接對接中華電信，從第一線電信營運商與真實市場的視角，重新檢視產品規格、市場定位與價格服務包裝，跳脫過去單從研發角度思考產品的盲點。團隊也因此重新調整產品方向，將目光從金字塔頂端客戶，轉向更廣大的新建築、中小型企業與住宅市場。

「中華電信長期服務企業客戶、建商與一般使用者，最清楚終端市場真正需要什麼，」邱創群表示。憑藉長期累積的網路規劃經驗與第一線市場洞察，中華電信協助阿米索拉重新校準產品規格，在技術效能、實際需求與價格之間找到更適切的平衡點，讓產品更貼近客戶真正的使用情境。

更重要的是，中華電信帶來的第一線市場回饋，也讓阿米索拉看見另一個過去沒有注意到的問題：客戶不買單，不一定是沒有需求，而是導入門檻太高，無法一次負擔全部的建置費用。舉例來說，許多住宅社區都有改善地下室等公共空間行動網路覆蓋的需求，若要由管委會編列預算採購設備，不僅可能面臨預算不足的窘境，還有可能卡在冗長的決策與開會流程，最後往往無疾而終。

面對這些沒有被滿足的需求，阿米索拉進一步與中華電信討論出新的商業模式，以設備租賃取代一次性採購，將初期建置成本轉為定期支付的租金，希望降低社區與企業的導入門檻。為此，阿米索拉甚至新增租賃相關營業項目，從過去以設備買賣為主的模式，延伸至訂閱與租賃型服務，讓更多「有需求、卻跨不過採購門檻」的客戶有機會導入，也為室內 5G 覆蓋打開更廣大的市場。

從 POC 到 Scale-up，中華電信助阿米索拉跨過信任門檻

「對我們而言，中華電信不只是合作夥伴，也可能是未來最大的客戶與市場通路，」邱創群說，中華電信除了協助阿米索拉調整產品規格、創新商業模式，也進一步尋找合適的驗證場域，希望透過實際場域完成 POC、產品認證與入網驗證，未來才能快速複製既有模式，大幅縮短產品導入與市場拓展的時間，預計年底前可完成第一個合作案。

除了與中華電信合作，阿米索拉也積極接觸中華電信各地營運處，目前已與台北、新北、新竹等營運單位建立合作管道，並鎖定新建案、企業廠辦及社會住宅等多元案場展開部署規劃，將產品推廣到更多場域。

而這些合作之所以能快速展開，邱創群認為，關鍵在於 5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」。過去，阿米索拉也想與中華電信合作，卻卡在不知道該向哪個單位、哪個人敲門；加入 5G 加速器後，不僅有了對接中華電信內部不同單位的入口，更能藉由中華電信的品牌影響力，加速建立內外部對阿米索拉的信任與認同。無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人，都比過去單靠陌生開發更有效率。

這份信任，也進一步反映在募資成果上。「中華電信願意把我們納入加速器，本身就代表對這個市場方向與團隊能力的認同。」邱創群坦言，來自中華電信的肯定，也提升投資人對阿米索拉的信心，使公司順利完成新一輪 4,000 萬元的募資，實收資本額進一步突破 7,000 萬元。

阿米索拉的故事，是中華電信 5G 加速器與新創共創的縮影。透過技術能力、場域資源與市場經驗的分享，中華電信陪伴新創跨越從 POC 走向 Scale-up 的階段，讓創新不只停留在技術驗證，更能轉化為真正被市場需要的產品與服務，進而壯大台灣 5G 創新生態系，讓電信產業的能量成為推動創新成長的重要力量。