從電商到運動保健！饌元再獲7500萬投資：董座郭書齊挑戰「多元味」進軍歐美市場|數位時代 BusinessNext

從電商到運動保健！饌元再獲7500萬投資：董座郭書齊挑戰「多元味」進軍歐美市場

郭書齊離開創業家兄弟後成立「二零二四股份有限公司」，買回饌元公司股權進軍運動領域，還完成中租集團旗下仲安生醫領投的新台幣7,500萬元募資。

「我現在也有在跟跑團！去年第一次去沖繩跑全馬，前幾週去台東參加三鐵，接下來報名的是泳渡澎湖灣。哦還有單車一日北高跟太平山馬拉松，這是我第一次在高海拔跑馬拉松。」提到近期生活上的改變，饌元董事長郭書齊手舞足道笑著回應。

這是他在離開共同創辦的電商「創業家兄弟」後，所展開的新生活。

除了這些稍稍風花雪月的事情之外，郭書齊的「正事」也沒有少做。2024年森鉅材料斥資收購創業家兄弟，但在2023年創業家兄弟就以增發新股的方式，收購提供運動保健產品與服務的饌元。

後續郭書齊成立「二零二四股份有限公司」把饌元買了回來，近期更完成一筆中租集團旗下仲安生醫領投的新台幣7,500萬元募資。

買公司（饌元）、賣公司（創業家兄弟）、再買回來（饌元），從電商轉戰運動保健領域，是郭書齊對「創業」的再一次反思。

新興產業生命週期只會越來越短，郭書齊：我想找不是短期hype的領域

2012年和弟弟郭家齊成立電商「創業家兄弟」，是因為他們看好網路與電商的發展潛力，往後10年間確實如此，但成長力道逐漸放緩、競爭卻愈來愈激烈。

新冠狀病毒（COVID-19）讓所有人都必須在網路上生活，是電商產業最精彩的盛況。不過，在郭書齊眼中，這是最後的火花，「網路紅利消失、海外競爭對手進駐、比拚成本與毛利，其實我已經有點不知道自己在打什麼仗了。」正是在疫情後，他萌生了離開創業家兄弟的想法。

離開，不代表停下腳步。郭書齊認為網路的成熟加上AI的爆發，新興產業和賽道的生命週期只會愈來愈短，他反向思考：哪個領域不是曇花一現，在未來會持續成長？

還是新冠狀病毒給了郭書齊靈感。疫情期間、疫情後所有人更加重視運動與健康，郭書齊自己還加入了「跑團」，「我發現裡面的人都不是專業的運動員，而是你我身邊的普羅大眾，這是這個領域深深吸引我的點。你看台灣現在一年可能有超過100場馬拉松比賽，真的很多人開始進入這個領域。」

從「求生」創業家變成「求大」管理者，饌元如何善用品牌與通路的綜效？

2024年把饌元買回來，就不是一種嘗試，而是要玩真的。

饌元是一個運動保健生活品牌，過去擁有早餐吃麥片、運動吃蛋白等飲食品牌，現在則是擁有自有電商UrMart和3個產品線：乳清蛋白系列的Tryall、給一般大眾隨時補充蛋白質的蛋白穀物產品Daily Boost，以及麥片品牌Carman's。

和郭書齊投入創立的創業家兄弟不同，饌元是個從2013年就成立、擁有10+年品牌的公司。前者是從0到1，後者要做1到100。

郭書齊認為，重點在於規模化，再白話一點就是「破圈」。

「如果一個品牌只瞄準專業運動員，那市場大小是遠遠不夠的。」郭書齊說，饌元現在的核心理念就是要讓運動、健康成為一種生活風格，如何把饌元的自有品牌和電商平台UrMart推到普羅大眾面前，就是最急迫的挑戰。

其實饌元的策略說白了也非常簡單，就是「擴大通路」以及「開發新產品」。

品牌和產品經營方面，饌元目前已經佈局到大潤發、家樂福、7-11、屈臣氏，並推出輕量包裝、蛋白餅乾等等不同類型的產品。

如果要接觸到一般大眾，直覺式的思考就是：通路愈廣愈好。不過，郭書齊希望通路的調性跟產品也要契合，舉例來說，在家樂福、大潤發的產品口味多元性就很重要，而迪卡儂則是專業運動相關的產品線會更合適。

「雖然通路跟品牌確實是兩套邏輯，但也相輔相成，沒有通路的品牌就是假的品牌。」郭書齊表示。

至於自有電商通路UrMart，郭書齊也希望發揮出比「賣產品」更大的價值，因此除了饌元自己的產品外，只要能符合「運動健康普及」理念的，都可以在UrMart上販售，「純電商時期，我只能不斷挖掘適合供應商上架，現在有了品牌，我可以做到更多事情。」郭書齊說。

除了本土市場，饌元的海外市場也有不小進展。目前饌元已經攻入菲律賓、馬來西亞、新加坡、香港，最新的市場則是加拿大。

「進入加拿大是很大的里程碑，因為乳清蛋白就是歐美開始的，但是歐美目前仍然是給專業運動員，所以我們是用新的切入點進入市場。」郭書齊透露，饌元的在海外市場的「必殺技」是多元口味，從珍珠奶茶到靜岡抹茶，甚至是消費者回饋的「臭豆腐」、「鹽酥雞」等具有台灣夜市意象的口味，都讓饌元成功落地。

新資金到位加速規模化，「通路」和「海外市場」是饌元首要目標

不過，雖然過去的經驗在經營面上幫了郭書齊一把，管理上卻需要不小的調適。

「以前自己弄電商，做好就上、速度很快，但是現在多了品牌的邏輯，這需要花時間。」郭書齊笑著說，這2年自己最大的挑戰就是「時間感」跟過去非常不一樣。

然而加速規模化還是團隊當前的北極星，仲安生醫領投的新台幣7,500萬元資金，將是饌元繼續規模化的有力資源。

郭書齊感嘆，自己從2007年創業至今，見識過金融海嘯也碰過疫情，要在經濟動盪時期獲得投資人信賴不容易，正是因為運動健康是長期成長的領域，仲安生醫材願意投資這樣的長期願景，

「現在這個時候拿到資金，我覺得可以給整個台灣新創產業一點鼓勵吧。」郭書齊笑道。

延伸閱讀：零售大調查｜毛孩飼料店成長27%！服飾店倒逾2300家：想開店創業，有哪些地雷可避？
車庫創業神話破滅？川普+AI攪亂「美國夢」，年輕人寧願回家接班

本文授權轉載自：創業小聚

技術做得出來，農民為什麼要用？300萬元換來的創業一課

於是，楊舒翔他投入全程無抗生素養殖（No Antibiotics Ever，NAE），以薑黃、魚腥草等天然藥用植物開發草本配方，搭配飼養管理，協助雞隻維持健康，降低疾病發生後必須使用抗生素的機會。據團隊統計，目前已累積飼養超過200萬隻無抗雞，並透過SGS檢驗雞肝，確認相關抗生素及動物用藥未檢出。

有技術，不代表生意做得起來。2017年楊舒翔第一次創業，開發草本飼料添加產品，再把技術賣給養殖戶。但對農民而言，改變熟悉的飼養方法不只增加管理成本，也代表必須承擔未知風險。「農民最在意的就是，換了新的方式會不會變麻煩？用了之後，我能不能多賺一點？」

第一次創業最終在2018年底收場，燒掉超過300萬元，卻也讓楊舒翔看懂：無抗養殖要成為產業，不只技術有效，更要讓參與其中的人有利可圖。2020年重新出發，在一位廣告業前輩建議下，他決定不再只賣技術，而是自己跳下來整合供應鏈。這一次，洺鈞畜產開始收購無抗雞隻、串接加工與通路，建立自有品牌「職人雞」；同時依農民、飼料廠與餐飲通路需求，提供添加產品、契作等服務。「技術再好，也要能真正走進現有的商業體系，才有辦法把生意做起來。」團隊也從「賣技術」，轉向可以依市場需求重新組合服務的無抗養殖平台。

不只讓雞不用抗生素，更要讓農民願意不用

商業模式改變後，楊舒翔說服農民的方法也變得簡單。「今天市場一隻雞收100元，我110元跟你收，你要不要跟我做？」透過較高的收購價格，降低農民轉換飼養方式的風險。依團隊統計，合作農民收入平均增加約10％至15％，市場收益再投入產品與養殖技術研發，形成「NAE價值飛輪」。洺鈞畜產也陸續將無抗養殖延伸至生鮮雞肉、滴雞精、常溫滷蛋白等商品，把原本位於養殖端的技術帶進消費市場。

然而，當技術與市場愈做愈廣，第二次創業也出現新的問題：有限資源該押在哪裡？研發如何持續？下一個市場又在哪裡？這一次，楊舒翔開始善用桃園市政府不同計畫與基地，依企業成長需求，補上研發、經營、市場與國際化能力。

從研發、永續到出海，楊舒翔借力桃園「資源拼圖」

楊舒翔很清楚不同資源能解決什麼問題。需要研發驗證時，團隊透過桃園市SBIR等資源持續研究；當多年累積的成果不知道如何向市場說明時，桃園市政府提供的永續培訓與業師輔導則協助團隊盤點過往成果、建立影響力報告，把無抗養殖帶來的農民收益與環境效益，轉譯成企業與市場能理解的永續價值。

產品與服務愈做愈多後，Meet 桃園＋的企業業師、前全聯實業股份有限公司副董事長謝健南也協助團隊重新檢視資源配置。他提醒楊舒翔應該要做減法，把有限資源集中在核心業務。「他是真的走過商業的人，才會直接給出很商業、很具體的建議。」對曾花300萬元理解「技術不等於生意」的他而言，這類實戰經驗也降低了第二次創業的試錯成本。

桃園的國際加速資源，則改變楊舒翔對市場邊界的想像。過去他認為畜牧技術的機會可能僅限台灣或亞洲；接觸海外創業者、投資人與產業市場後，他開始確認，降低畜牧業對抗生素的依賴並非台灣獨有的問題，也讓下一階段目標從台灣市場，走向輸出添加產品、養殖SOP與技術服務。近期由桃園輔導的群眾募資計畫，則補上直接面對消費市場的最後一哩，協助團隊把近十年的技術、供應鏈與品牌故事，轉譯成消費者聽得懂的市場語言。取得桃園市政府提供的資源後，團隊也主動追加預算與自身人脈，進一步放大效益。

「所有的資源都在這，你要試著自己去拿，而不是被動等政府來救你。」對楊舒翔而言，桃園提供的是企業成長的支點，「當政府給你資源的時候，你自己也要把事情做好，才有可能借力使力，把自己拱上去。」

從桃園走出去，把無抗養殖變成可以輸出的系統

楊舒翔的下一步是將添加產品、養殖SOP、技術輔導與供應鏈經驗進一步模組化。未來進入不同國家時，不一定複製「職人雞」品牌，而是依當地產業需求，輸出添加產品、養殖技術、顧問服務，甚至整套無抗養殖系統。「當你把這些東西模組化、拆開來之後，就可以直接複製到世界各地。」

從燒掉300萬元才理解「技術不等於生意」，到整合農民、通路與消費市場，再善用桃園不同創業資源補足成長能力，洺鈞畜產第二次創業建立的，已不只是一隻不用抗生素飼養的雞，而是一套讓農民願意做、市場願意買，也有機會向海外複製的無抗養殖商業模式。