從電商到運動保健！饌元再獲7500萬投資：董座郭書齊挑戰「多元味」進軍歐美市場|數位時代 BusinessNext

從電商到運動保健！饌元再獲7500萬投資：董座郭書齊挑戰「多元味」進軍歐美市場

郭書齊離開創業家兄弟後成立「二零二四股份有限公司」，買回饌元公司股權進軍運動領域，還完成中租集團旗下仲安生醫領投的新台幣7,500萬元募資。

「我現在也有在跟跑團！去年第一次去沖繩跑全馬，前幾週去台東參加三鐵，接下來報名的是泳渡澎湖灣。哦還有單車一日北高跟太平山馬拉松，這是我第一次在高海拔跑馬拉松。」提到近期生活上的改變，饌元董事長郭書齊手舞足道笑著回應。

這是他在離開共同創辦的電商「創業家兄弟」後，所展開的新生活。

除了這些稍稍風花雪月的事情之外，郭書齊的「正事」也沒有少做。2024年森鉅材料斥資收購創業家兄弟，但在2023年創業家兄弟就以增發新股的方式，收購提供運動保健產品與服務的饌元。

後續郭書齊成立「二零二四股份有限公司」把饌元買了回來，近期更完成一筆中租集團旗下仲安生醫領投的新台幣7,500萬元募資。

買公司（饌元）、賣公司（創業家兄弟）、再買回來（饌元），從電商轉戰運動保健領域，是郭書齊對「創業」的再一次反思。

新興產業生命週期只會越來越短，郭書齊：我想找不是短期hype的領域

2012年和弟弟郭家齊成立電商「創業家兄弟」，是因為他們看好網路與電商的發展潛力，往後10年間確實如此，但成長力道逐漸放緩、競爭卻愈來愈激烈。

新冠狀病毒（COVID-19）讓所有人都必須在網路上生活，是電商產業最精彩的盛況。不過，在郭書齊眼中，這是最後的火花，「網路紅利消失、海外競爭對手進駐、比拚成本與毛利，其實我已經有點不知道自己在打什麼仗了。」正是在疫情後，他萌生了離開創業家兄弟的想法。

離開，不代表停下腳步。郭書齊認為網路的成熟加上AI的爆發，新興產業和賽道的生命週期只會愈來愈短，他反向思考：哪個領域不是曇花一現，在未來會持續成長？

還是新冠狀病毒給了郭書齊靈感。疫情期間、疫情後所有人更加重視運動與健康，郭書齊自己還加入了「跑團」，「我發現裡面的人都不是專業的運動員，而是你我身邊的普羅大眾，這是這個領域深深吸引我的點。你看台灣現在一年可能有超過100場馬拉松比賽，真的很多人開始進入這個領域。」

從「求生」創業家變成「求大」管理者，饌元如何善用品牌與通路的綜效？

2024年把饌元買回來，就不是一種嘗試，而是要玩真的。

饌元是一個運動保健生活品牌，過去擁有早餐吃麥片、運動吃蛋白等飲食品牌，現在則是擁有自有電商UrMart和3個產品線：乳清蛋白系列的Tryall、給一般大眾隨時補充蛋白質的蛋白穀物產品Daily Boost，以及麥片品牌Carman's。

和郭書齊投入創立的創業家兄弟不同，饌元是個從2013年就成立、擁有10+年品牌的公司。前者是從0到1，後者要做1到100。

郭書齊認為，重點在於規模化，再白話一點就是「破圈」。

「如果一個品牌只瞄準專業運動員，那市場大小是遠遠不夠的。」郭書齊說，饌元現在的核心理念就是要讓運動、健康成為一種生活風格，如何把饌元的自有品牌和電商平台UrMart推到普羅大眾面前，就是最急迫的挑戰。

其實饌元的策略說白了也非常簡單，就是「擴大通路」以及「開發新產品」。

品牌和產品經營方面，饌元目前已經佈局到大潤發、家樂福、7-11、屈臣氏，並推出輕量包裝、蛋白餅乾等等不同類型的產品。

如果要接觸到一般大眾，直覺式的思考就是：通路愈廣愈好。不過，郭書齊希望通路的調性跟產品也要契合，舉例來說，在家樂福、大潤發的產品口味多元性就很重要，而迪卡儂則是專業運動相關的產品線會更合適。

「雖然通路跟品牌確實是兩套邏輯，但也相輔相成，沒有通路的品牌就是假的品牌。」郭書齊表示。

至於自有電商通路UrMart，郭書齊也希望發揮出比「賣產品」更大的價值，因此除了饌元自己的產品外，只要能符合「運動健康普及」理念的，都可以在UrMart上販售，「純電商時期，我只能不斷挖掘適合供應商上架，現在有了品牌，我可以做到更多事情。」郭書齊說。

除了本土市場，饌元的海外市場也有不小進展。目前饌元已經攻入菲律賓、馬來西亞、新加坡、香港，最新的市場則是加拿大。

「進入加拿大是很大的里程碑，因為乳清蛋白就是歐美開始的，但是歐美目前仍然是給專業運動員，所以我們是用新的切入點進入市場。」郭書齊透露，饌元的在海外市場的「必殺技」是多元口味，從珍珠奶茶到靜岡抹茶，甚至是消費者回饋的「臭豆腐」、「鹽酥雞」等具有台灣夜市意象的口味，都讓饌元成功落地。

新資金到位加速規模化，「通路」和「海外市場」是饌元首要目標

不過，雖然過去的經驗在經營面上幫了郭書齊一把，管理上卻需要不小的調適。

「以前自己弄電商，做好就上、速度很快，但是現在多了品牌的邏輯，這需要花時間。」郭書齊笑著說，這2年自己最大的挑戰就是「時間感」跟過去非常不一樣。

然而加速規模化還是團隊當前的北極星，仲安生醫領投的新台幣7,500萬元資金，將是饌元繼續規模化的有力資源。

郭書齊感嘆，自己從2007年創業至今，見識過金融海嘯也碰過疫情，要在經濟動盪時期獲得投資人信賴不容易，正是因為運動健康是長期成長的領域，仲安生醫材願意投資這樣的長期願景，

「現在這個時候拿到資金，我覺得可以給整個台灣新創產業一點鼓勵吧。」郭書齊笑道。

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本文授權轉載自：創業小聚

以 AI 賦能核保，審查時間省六成

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為此，富邦人壽建構「核保智能助理」，運用生成式 AI 摘要病歷，解決過往判讀大量專業英文病歷的痛點。這可不是把資料丟進 AI 資料庫就好——蔡佳蓉分享，導入過程中的挑戰之一，是為特種個資去識別化，需先透過個資遮罩工具處理病歷；此外，針對 AI 常見的「幻覺」風險，團隊也反覆調校提示詞，讓摘要報告力求精準正確。

她強調， AI 定位為「初篩與重點整理」的助手，最終決策權仍歸於核保員。透過 AI 摘要、核保員決策的人機協作模式，體況審查平均作業時間成功從 40 分鐘縮短至 15 分鐘，核保效率提升六成，讓核保同仁能將心力集中於高風險案件與例外處理。

以 AI 輔助判讀，加速理賠條款今昔對照

同樣面對大量資料判讀挑戰的，還有理賠。理賠是保險公司實踐承諾、展現服務價值的重要時刻，但隨著醫療技術不斷進步，許多保單條款當年訂定的手術項目，到了今天可能已發展出全新的治療方式。理賠人員需要從大量醫療資料中，判斷新技術是否符合條款約定，過程相當耗時，也需要高度的醫療專業知識。

對此，富邦人壽導入「理賠智能助理」，整合醫療資訊與內部顧問醫師的專業意見，協助理賠人員快速比對保單條款與客戶所接受治療的對應關係。例如，當醫療科技演進產生新的手術方式時，AI 可協助理賠人員快速了解該疾病與手術的進行方式，並檢索相關條款與內部規則，提供理賠判斷建議，縮短過去需逐一查找資料的時間。此外，系統亦能協助摘錄擷取診斷書、病理報告及醫療費用單據等理賠文件審核重點，大幅縮短人工判讀比對時間，讓理賠人員更專注於專業判斷與保戶溝通，加速理賠服務效率與一致性。

客戶服務處處主管張婉茹指出：「AI 除了加速理賠作業，也能將資深理賠人員的專業經驗與判斷邏輯濃縮為高效吸收的知識庫，協助新進同仁快速掌握案件重點與判斷依據，縮短學習曲線，並提升理賠判斷的一致性與品質。」透過 AI 助理減輕資料整理的負擔，理賠人員得以將精力回歸專業決策與客戶溝通。

以 AI 客服加速分流，前線服務更到位

在核保與理賠之外，最大量的服務場景是客服。張婉茹表示，隨著數位原生世代逐漸成為保戶主力，客戶傾向先自主操作解決問題，不會直接撥打電話；一旦選擇撥打電話，就代表問題已超出自助服務能處理的範圍。

對此，AI 客服的導入，不只是回答問題，更是協助客戶找到最適合服務管道的「智慧導航員」。「我們是第一線面對客戶，因此 AI 客服最重要的不是回答得多，而是回答得正確。」張婉茹表示，富邦人壽在設計上特別重視回答來源的可信度，透過既有知識庫與 FAQ 資料治理機制，讓 AI 優先扮演「理解需求、引導服務」的角色，確保保戶獲得正確且一致的資訊。

事實上，富邦人壽的文字客服早於大型語言模型盛行前便已上線，目前文字客服平均每月處理超過六萬則訊息，智能助理能即時理解客戶需求，將保單查詢、資料變更等簡易服務導引至 App 或線上平台快速完成；面對理賠、保單變更或保障內容等較複雜的需求，則由真人客服接手提供專業協助。讓簡單問題快速解決、複雜問題由專人服務，將有限的人力資源投入最需要專業與溫度的服務情境，讓分流機制發揮實際成效。

從核保員手中的病歷、理賠人員桌上的單據，到線上客服的迅速回應，富邦人壽的 AI 布局，始終緊貼第一線作業現場。張婉茹表示，科技發展不一定要一次 end to end 全到位，應該是不停小步快跑，慢慢把應用場景擴大。去年底推出的全新富邦人壽 App，將「簡單、貼心、隨行」的理念落實在使用者介面體驗上，就是一次階段性集大成的成果。

但無論 AI 如何加速資料判讀、優化流程，專業判斷與服務溫度仍是機器無法取代的核心。「要有專業，才能判斷 AI 的產出品質。」富邦人壽兩位主管也強調，科技迅速發展下，富邦人壽導入 AI，不是要取代核保員、理賠人員或客服人員，而是希望讓每一位同仁把時間花在最有價值的地方。當AI承接了流程中繁瑣的資料負荷，人員就能更專注在判斷、溝通與服務，讓同仁的專業與心力回歸到最需要判斷力與人情味的溝通之上，這才是真正以客戶為中心的 AI 轉型。也是富邦人壽實現「AI Everywhere」的旅途上不忘的目標。