股神接班人是誰?從阿貝爾看波克夏的轉型:為何巴菲特稱他為「巨大資產」?
股神接班人是誰?從阿貝爾看波克夏的轉型:為何巴菲特稱他為「巨大資產」?

每年春天,成千上萬投資人會湧入美國城市奧馬哈(Omaha),只為了參加波克夏.海瑟威(Berkshire Hathaway)的年度股東大會。

然而,今年的股東會有了很大的變化,在倒數 5 分鐘時,執行長、股神華倫.巴菲特(Warren Buffett)丟出震撼彈,宣布自己將在 2025 年底卸任,由波克夏非保險業務副董事長格雷格.阿貝爾(Greg Abel)接棒。

巴菲特為何接棒?推動波克夏從「投資」轉為「經營管理」

巴菲特會選擇在這時候交棒,除了他已高齡 95 歲,還有與他共同打造帝國的搭檔、波克夏前副董事長查理.蒙格(Charles Munger)在 2023 年逝世。巴菲特曾說過,沒有蒙格,就沒有今日的波克夏,他的離開,也意味著波克夏要邁入下個時代。

其實,就算巴菲特沒有接棒,波克夏還是需要進入新的時代。自 1965 年接掌波克夏以來,巴菲特以獨到的價值投資理念,帶領公司從一家紡織廠轉型為全球最知名的投資控股集團。但如今,這樣的成長模式,受到不少挑戰。

根據波克夏的長期股東、洛杉磯投資公司 Cheviot Value Management 的數據,波克夏的股票投資組合在 1970~2000 年約占公司總資產一半,如今只剩 20% 多,原因是波克夏的規模太大,已經難以靠收購中小企業帶動整體成長。

加上私募股權公司競爭激烈,願意出更高價的金額收購這些公司,讓巴菲特原本的投資模式愈來愈難複製。現在的波克夏,需要從一間倚重「投資技巧」的公司,轉型為以「經營管理」為動力的企業,這正是巴菲特思考接班人選的重要原因。

阿貝爾為何雀屏中選?巴菲特:波克夏的巨大資產

對於接班人,巴菲特其實早有安排。2021 年在 CNBC 採訪中,就已表示「董事們一致同意,如果今晚我出事,明天早上會由格雷格接手。」2024 年的股東會,阿貝爾也已跟著巴菲特上台回答問題。

阿貝爾究竟是誰,為什麼可以獲得巴菲特青睞?

阿貝爾來自加拿大,早年在資誠(PwC)擔任會計師,之後加入地熱發電公司 CalEnergy,他在該公司負責幾起重大收購案,包含收購英國北方電力公司(Northern Electric)、美國中美能源公司(MidAmerican Energy),在 1998 年升為總裁。

一年後,CalEnergy 被波克夏併購,在阿貝爾的帶領下持續成長,2001~2011 年凈收益增長了 10 倍以上,成為美國最大的電力公司之一,2014 年改名為波克夏海瑟威能源(Berkshire Hathaway Energy)。

當時波克夏董事兼 CalEnergy 執行長的大衛.索克爾(David Sokol)表示,阿貝爾的優勢在於組織公司及管理。例如 2005 年收購電力公司太平洋(PacifiCorp)時,經過他的重組,公司收益從 2006 年至今,翻了一倍以上。自 2002 年以來,巴菲特每年都在股東信終稱讚阿貝爾是波克夏的「傑出經理」和「巨大資產」。

2018 年,阿貝爾被巴菲特任命為非保險業務副董事長,掌管鐵路、能源、品牌與零售等 189 家企業,為集團帶來 2/3 的非投資收入,成為波克夏成長的中堅力量。

如何擺脫巴菲特的個人色彩,將是接班的最大包袱

然而,接班後的阿貝爾面臨一個巨大挑戰:巴菲特的個人品牌。巴菲特靠著投資與併購讓波克夏壯大,對外界來講,他就等於波克夏,這將是阿貝爾難以擺脫的包袱。

不過,從阿貝爾與巴菲特不同的特質、管理方式來看,他也不打算照著巴菲特模式走。巴菲特以「放手管理」著稱,他尊重旗下子公司的經理人,不會過度干涉。《巴菲特的繼承者們》提到,波克夏的執行長們不需要經常參與會議,有位執行長甚至 20 年都沒去過波克夏總部,巴菲特對於他們的要求是:專注讓公司做出績效,其他細節並不會要求太多。

對比之下,阿貝爾的管理風格更為積極主動,2018 年就任副董事長時,他走訪掌管的公司,與高管們見面、了解營運狀況,「當我們有重要的事情需要聯繫時,他總會讓自己騰出時間,」波克夏子公司、連鎖霜淇淋和速食餐廳 Dairy Queen 執行長特洛伊.巴德(Troy Bader)表示。

這或許是現在的波克夏所需要的,布拉斯加大學奧馬哈分校(University of Nebraska Omaha)巴菲特課程的教授羅伯特.邁爾斯(Robert Miles)表示,阿貝爾接下來可能會負責重大收購和資本配置,而投資組合則交由原本的投資經理負責,也就是巴菲特的左右手托德.庫姆斯(Todd Combs)、泰德.韋斯勒(Ted Weschler)。

如此一來,阿貝爾可以更專注在經營管理,在 2025 年股東會上,他表示,雖然會延續各公司自主運作的文化,但也會主動提出成長建議,或協助子公司辨識潛在風險。全球知名共同基金富達投資(Fidelity)的投資經理威廉.丹諾夫( William Danoff)指出,「如果他試圖成為巴菲特,那將是個錯誤,他自己也明白這一點。」

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資料來源|CNNThe Wall Street JournalThe New York TimesCNBC

本文授權轉載自:經理人,作者尤韻蓉

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數位時代 X 國泰金控 從百套系統上雲到 Cloud First:國泰如何把雲端變成AI成長引擎?
數位時代 X 國泰金控 從百套系統上雲到 Cloud First:國泰如何把雲端變成AI成長引擎?

2019年金融監理機關正式將雲端納入委外規範後,揭示金融業上雲時代來臨,國泰金控數數發中心成立雲端策略發展部,負責擬定集團上雲策略,並於2020年正式啟動7年集團雲端轉型計畫;在多數金融機構仍停留在單點遷移或IT現代化的現下,國泰金融集團在 2025 年即完成 100 套系統上雲,更將雲端轉型階段從 Cloud Ready、Cloud Adoption 推向 Cloud First,成為數據與人工智慧應用的關鍵引擎。

國泰金控資訊長|吳建興 James Wu
圖/ 數位時代

「百套系統上雲不僅僅是數字,更是讓國泰從『 IT 進化業務』邁向『 IT 驅動成長』的關鍵轉折。」國泰金控雲端策略發展部協理顏勝豪表示,上雲帶來的效益十分顯著,包括提升資源可用性與營運敏捷度、減輕 IT 維運負擔;同時,雲端業者多具備零碳排或綠能機房機制,亦有助於企業朝向 ESG 永續營運邁進。「金融上雲不是單純的現代化基礎設施或者是升級技術,而是為了換取速度與可靠度,讓集團可以加速創新腳步、彈性調配資源,以及培育所需人才與技能,為未來做最佳準備。」
為讓集團員工、金融同業以及有志上雲的夥伴可以進一步探討雲端轉型的各種可能,國泰金控舉辦雲端轉型成果發表會,會中除有集團子公司分享最新成果,三大公有雲平台業者也從不同技術視角共同探討在合規、資安與 AI 應用的可能。

七年、三階段,國泰金融集團將雲端內化為營運流程與創新引擎

國泰金控科技長|姚旭杰 Marcus Ya
圖/ 數位時代

為什麼國泰可以領先市場完成雲端轉型、數據與 AI 賦能業務?

顏勝豪認為,雲端轉型的起點不是直接遷移系統,而是從四個面向打底:應用系統盤點評估、雲端架構設計、雲端遷移藍圖規劃,以及組織治理框架建立,而這也是 Cloud Ready 階段最重要的事情。
「不同子公司有不同商業模式與節奏,若沒有共同語言與平台底座,上雲很容易各自為政。」顏勝豪表示,為讓所有員工可以齊步前行,國泰以雲端遷移方法論 Cathay 6R(註1)作為共同語言、用平台作為共同底座,讓轉型不只是技術選擇,而是集團行動。
完成單一系統的雲端遷移後,便進入 Cloud Adoption 階段。在這個階段中,要透過大規模遷移建立更成熟的上雲標準作業流程(SOP),透過 FinOps 機制控管與優化雲端營運成本,以及透過自動化與治理模型確認多雲環境與安全與維運穩定性,目標是將雲端內化為組織日常運營的一部分,進而邁向 Cloud First 階段:在合規前提下,新專案與系統升級預設在雲端環境開發,並善用雲原生優勢加速新產品功能開發速度。
「集團雲端策略只有一個核心原則:讓雲成為 AI 時代的成長引擎,而不是單純的基礎設施。」關於國泰的未來雲端布局,顏勝豪如是總結。

國泰金控 雲端策略發展部 協理|顏勝豪 Otto Yen
圖/ 數位時代

以雲端為 AI 資源引擎、發揮數據燃料價值,實現 AI 賦能業務應用

國泰不僅在2025年完成集團百套系統上雲,也啟動數據上雲計畫並為 GenAI 奠定基礎建設。
例如國泰金控實現數據上雲,打造資料湖倉與 GAIA 生態系統架構為 AI 賦能業務做準備:成立國泰風險聯防中心(CRC)攜手集團洗防人員強化風險控管與金融犯罪因應能力;釋出國泰員工 AI 助手–Agia–Beta
版,提供差勤、福利與權益、技術支援、職務職能與集團其他資訊等五大類別管理辦法等查詢服務;此外,亦推出集團數據共享平台、集團法規知識庫、 AI 評測中心等服務,更好發揮 Cloud First 與 AI 賦能業務應用的價值。
雲端是 AI 時代的關鍵底座、數據則是 AI 的燃料。顏勝豪指出,發展AI需要龐大的 GPU 算力,若自建 GPU 機房,不僅硬體設備昂貴、折舊速度快,光是散熱系統一年就高達兩、三千萬元的成本,若採取雲端資源,可以隨啟隨用,同時,大幅降低試錯成本。「當雲端打好基礎、AI成為能力模組,銀行、人壽、產險與證券的創新不再是單點突破,而是放大集團級綜效。」

國泰以 Cloud First + AI 持續領先市場、形塑未來樣貌

「雲端可以優化算力成本,資料則決定 AI 應用上限。」顏勝豪解釋,在 AI 新世代,AI 模型定調能力「下限」,集團子公司掌握的「獨特資料」則決定應用的「上限」,考量雲端有許多好用 AI 服務,唯有資料上雲才能發揮數據價值、用 AI 賦能集團各子公司業務。
例如國泰世華銀行將採取多公有雲策略,打造雲端智慧生態圈,並以現代化雲原生技術拓展應用場景;同時,運用 AI 與資料分析優化客戶服務體驗,並藉由跨雲整合機制支援多元業務模式,以充分發揮上雲效益。至於國泰產險,不僅在兩年半內完成13套核心系統上雲、優化營運流程,如以 Serverless 架構打造百萬級效果、萬元成本的短網址系統等,讓雲端成為產險驅動長期成長的核心引擎與標準配備。

國泰人壽則是透過雲端與 AI 滿足不同客戶需求,如以 AI Search 精準呈現關鍵字搜尋結果,讓客戶可以精準且快速的查找所需資料、大幅優化官網體驗與滿意度。至於國泰證券則是於2026年初推出「庫存管家」服務,以客戶持股為核心,應用 AI 技術打造個人化推播服務,協助投資人更有效率地掌握庫存狀況,提供更即時、系統化的投資管理體驗。
總的來說,國泰金控在集團的雲端轉型不僅是技術升級,更是思維革新,從百套系統上雲進展到 Cloud First 階段,可以預期在雲地基礎下,國泰將進一步引領 AI 時代變革,持續提升營運韌性與放大創新價值。

註1:Cathay 6R 國泰設計 Cathay 6R 雲端遷移方法論,將系統遷移方式依據上雲模式、系統開發成本分為 Rehost 、Replatform、Refactor、Rewrite、Replace 和 Retain 共6種遷移架構,並能對應到 IaaS、PaaS、SaaS 三種不同上雲模式。

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