不貪心的知識管理

2000.05.01 by
數位時代
不貪心的知識管理
知識管理,最近成為企業開始關注的一個議題。 每當管理學上有新的議題出現,企業常常會針對這些新的議題,大張旗鼓地成立新的專責單位,用來推動新...

知識管理,最近成為企業開始關注的一個議題。
每當管理學上有新的議題出現,企業常常會針對這些新的議題,大張旗鼓地成立新的專責單位,用來推動新觀念、新做法,以表示對這些問題的重視。問題在於,在企業內部,最了解個別單位的知識狀況的人,往往就是這些單位的成員。以知識管理為例,專責單位的成員未必清楚各單位的需求,所以這些專責單位的成員所能扮演的角色,就會變成和顧問公司有些相近,主要的訴求重點,會是在知識管理的「方法」上面。真正執行知識管理的,還是個別部門的成員。
這樣的做法,很容易流於形式。最常見的狀況是,各單位為了要配合知識管理「專案」,而不得不「有一些作為」,或許過了三個月或半年,就會有一些書面報告出現,來總結這些作為,而主持這個專案的,就把這些書面報告,當成是「工作成果」。半年以後,這個專案,經常是無疾而終的。
實際上,這樣的做法,效果相當有限。
組織做任何事情,都應該從事物最根源、最基礎的地方開始做起。對知識管理而言,我們首先應該重視的,是要去思考,知識在組織內部如何形成。重點會是在於,如何營造一個環境,讓各個單位可以持續不斷地生產知識。接下來才去管理知識,進而傳遞給其他單位。
要讓員工能做到知識管理,企業必須制定一個系統,讓員工定期整理和分析資料。當然,光靠整理和分析資料,還不能算是知識管理。企業還必須教導員工如何整理,培養解讀、分析的能力。有了這樣的能力,知識就產生了。

**要真正下了苦工才會成長

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以聯強為例,所有的員工都必須做月報。做月報的意義,在於讓員工「習慣」於整理資料。「習慣」是很重要的關鍵,習慣於整理資料,才能從中培養出分析問題、提出改善方案能力,並作為下個月的工作重點。這樣的流程,就是知識的「滋長」過程。
知識管理是困難的,特別是將知識文字化以後,往往會有失真的現象。所以我認為,知識管理一個很重要的關鍵,是要將知識數據化,成為一種指標。知識可能散佈在企業內的各個地方,唯有把它轉化成數字、轉化成指標,才能讓知識成為體制內的東西。
另外,我的感想是,要做知識管理,不能太貪心,不要想一次就做到完美。
知識管理要能成為企業競爭力的來源,必然是一條持續而長遠的路,所以不能操之過急,也不能目標太高,而是要長期根耘,從基礎做起。

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