博達百米飆上9秒7|數位時代 BusinessNext

去年五月MIT電腦實驗室邁可．德托羅斯提出「活氧計畫」，研發可隨身攜帶、外型如行動電話、具備螢幕、攝影機、GPS模組及電腦功能的「Handy21」，正在窮究新品的博達科技掌上型電腦產品行銷經理蕭博文在報上讀到消息，彷彿遇見知音，興奮莫名，「那就是我想做的！」
以多媒體起家，之後轉做主機板的博達，因為看見無線通訊技術的成熟和網路發展的倍數成長，催促後PC時代資訊家電的興起，三年前開始籌備PDA的開發。博達科技電腦事業處總經理謝世芳指出，相較於量產、標準化的PC，尚無統一標準規格、走質精和多樣化路線的資訊家電，對於博達這種強調彈性和設計的公司來說，機會再好不過。
去年十二月中掛牌上市的博達，已和大陸四家廠商、台灣一家上市公司和一家上櫃公司敲定PDA合作計畫，初期先以大陸市場為主，打APLUX的自有品牌，提升知名度，未來中長期策略將以OEM、ODM模式為主，並逐步跨足日本、東南亞和歐美市場。預計四月正式量產，今年將出貨20到25萬台，保守估算將帶來5億元的營收。
兩年內從200人擴增到600人，結合影音、通訊、MP3、數位錄音、錄放電影及遊戲等功能的3C掌上型產品，也在研發團隊百般呵護中出爐，一切看似水到渠成，其實在產品問世以前，博達經過相當長的規劃醞釀期。蕭博文就透露，為了進軍這塊新興市場，有長達半年的時間，他們彙整國內外專業市調公司和相關研究單位的分析報告，每週五提出專案報告討論，反覆琢磨。
經過這樣沉潛的思考，蕭博文看見的市場脈動，就不僅僅是數據資料的表相。拿資訊家電預測指標常用的「二○○二年」來說，蕭博文分析，那是因為兩年後，第三代無線通訊技術CDMA和WCDMA的基礎建設都會架構完成，將是決戰關鍵點。談產品趨勢，蕭博文的觀點也與眾不同，他說，資訊家電要以人為核心來設計，而掌上型產品又要顧及外觀及握感，若要兩全，可以發現「輕薄雖然是趨勢，但也並非愈小愈好。」

**全台第一片砷化鎵磊晶片

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選擇從掌上型產品切入市場，博達也有一番考量。因為Palm PC和PDA所使用的處理器是精簡式CPU，和一般使用的X86 CPU架構完全不同，是完全不同的思考，一般電腦大廠，要切進這種嵌入式產品，軟硬體都要歸零，一樣從頭開始，「我們的起跑點不會落後大廠，」謝世芳說。
前端做了詳盡研究，後端碰到的困難相對減少。從多媒體卡、主機板、晶片、IEEE1394到資訊家電，謝世芳指出博達採取的策略，一是和大廠連結的「快速掠奪法」，為確保貨源穩定，不排除和任何人結盟；二是「交叉投資」的商業模式，當前一個投資案獲利，就用獲利端培養下個投資產品。
因切入時間和累積技術的優勢，接國際大廠訂單對博達來說不成問題，但與大廠簽約前，曾因為公司還「不那麼門當戶對」，面臨實力考驗。像是微軟，就從設計、樣品到研發實驗室，看博達看了一年多，不斷詢問他們對於產品的規劃發展及未來策略，測試他們的研發和行銷能力，最後才放心合作。
「最重要的是要把馬步站好，才能擴大營業額，」謝世芳坦言這是博達量產的第一年必須審慎，初期以超額利潤為考量的博達，不能長期靠單一產品獲利，必須持續開發新產品。
十年前，學法文出身的博達科技董事長葉素菲，借了500萬，成立博達科技，十年後，做出全台灣第一片砷化鎵磊晶片，創造150億元以上的市值，如今又浩浩蕩蕩，搶進資訊家電市場。
「市場不怕競爭，最怕沒人投入。」謝世芳要結合多媒體通訊及網路軟體整體解決方案，成為國際化的3C整合大廠，和3COM、Sony，一爭高下。

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者，如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元，成長整整 5 倍？答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告，而是先從調整組織架構與薪酬制度著手，透過明確分工改善團隊運作，進而建立「全員銷售」文化，這並不是要求每位員工都成為業務員，而是讓團隊理解與認同品牌理念，確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點，都能傳遞一致的訊息與體驗，從而建立顧客對品牌的信任感，甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手，正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單，為何行銷公司反而更難做出成效？

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字，但無限創意行銷並非只從行銷工具出發，而是以顧問式行銷的角色，先理解企業經營問題，再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略，而是根據企業真的需求來提供適合解方」，無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常，企業在面對營收成長瓶頸時，第一個念頭就是做行銷，然而，翁小五從過往的工作與創業經驗中發現，限制企業營收成長的原因有很多，不一定與行銷有關，背後可能還有其他問題，若沒有釐清真正的問題所在，就急著投入廣告或其他行銷資源，很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察，無限創意行銷決定採取反向思考邏輯：先回到企業經營本身，找出造成「成長趨緩」的真正原因，再據此制定策略、優化營運流程，最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上，行銷才不只是「有做」，而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式，在生成式 AI 工具普及後，也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去，行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源；但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本，單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務，差異化將快速縮小。此時真正考驗的，反而是行銷人的理解力和判斷力：能否看懂消費者真正需要什麼？能否找出限制企業營收成長的關鍵環節？而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

AI 拆解營收黑洞，讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中，數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明，無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次：從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點，再進一步延伸至年度營運規劃，讓企業不只知道「過去發生了什麼」，更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先，是檢視行銷活動成效，其中最重要的原則在於，根據行銷目標去解讀數據。舉例來說，如果目標是增加首購顧客，除了檢視素材吸引力與點擊率，還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本；如果目標是擴大營收規模，則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值，是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程，理解每一個節點的數據分別反映什麼問題，再針對問題逐一修正。

至於第三個層次，則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發，結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果，拆解每一季、每個月的業績任務，再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正，據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告，從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說，數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵，文章開頭提到的健身業者，正是此套方法論的最佳印證。當初，翁小五深入診斷後發現，這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平，老闆長期忙於處理日常事務，難以專注在營運規劃；此外，組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等，皆是影響回購率的因素。

因此，無限創意行銷先從組織架構著手，設立專責店長一職，並重新設計薪酬制度，藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後，再透過前期廣告數據與顧客洞察，找出消費者選擇品牌的真正原因，並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時，翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念，確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗，品牌才能逐步累積顧客信任。

最終，這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元，達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論：行銷不是企業成長的起點，而是放大企業優勢的槓桿；企業體質愈健全，這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」，AI 時代，無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大，下一代行銷公司的價值，不只是比誰更懂得運用 AI，而是行銷人的市場理解力與專業判斷力，知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄，或是該如何持續修正，才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此，無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論，將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯，轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時，不是直接要求 AI 給答案，而是先定義目標、限制條件與判斷標準，再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言，AI 時代真正稀缺的，不是工具，而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力，也不在於使用多少 AI，而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how，透過 AI 放大，協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。