握拳再起的Intel!

2000.04.01 by
數位時代
握拳再起的Intel!
偏執成狂的葛洛夫(Andrew S. Grove)目前最關心什麼事,相信是很多人有興趣的話題。 「我現在最關心的事,」三月中旬、面對來自世...

偏執成狂的葛洛夫(Andrew S. Grove)目前最關心什麼事,相信是很多人有興趣的話題。
「我現在最關心的事,」三月中旬、面對來自世界各地的六十位媒體記者詢問,葛洛夫認真思考了一會兒,「就是英特爾必須在最短時間內,分散資源進入多種不同產業領域。」
葛洛夫的憂慮其來有自。英特爾的主力產品,是個人電腦內使用的微處理器(CPU)。過去十年,個人電腦產業處於高成長期,平均每年複合成長率達30%。憑藉不斷創新的技術、快速的量產供貨能力、加上每年上億美金預算的「Intel Inside」廣告行銷全球,英特爾輕鬆取得85%的微處理器市場,成為年營業額近300億、獲利80億美金的全球第一大半導體公司。
一度,「Intel」的五個英文字母就代表產業標準。英特爾雖主攻微處理器,但影響力卻涵蓋整台個人電腦。從微處理器架構開始-286、386、486一路進到Pentium,到電腦裡面傳遞資料的匯流排架構、再到Rambus Dram記憶體的架構、以及晶片組的架構,英特爾都是主導力量。
從一九八六年轉入微處理器產業之後,十五年來英特爾的願景是成為「電腦產業的骨幹架構提供者」(building block supplier to computer industry)。到英特爾隨機的找一個人問,這句話從最高主管到一般員工,都是朗朗上口、牢記在心的目標。
但是,面臨產業地景的劇烈變化,一切都不同了。歷經10年的高成長,個人電腦產業已走入高原期,未來每年只有10%到15%的成長率。這對英特爾是非常大的警訊,他們必須找到新的明星產品,以維繫成長動能、投資人的信心和英特爾在產業的影響力。

**褪色的英雄故事?

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華爾街首先發難,包括美林等幾家大型券商,在九八年下半年降低對英特爾的投資評等,使得英特爾股價從九十塊掉到五十多塊。即使當年英特爾一股還能賺兩塊以上,本益比卻只有20,被認定和通用汽車同一類,屬於「質優」但「成長性差」的公司。
九九年十月,美林証券甚至將英特爾從建議名單上剔除。一個月後,原本位居矽谷第一大市值企業的英特爾,首度被生產網路設備的思科(Cisco)超越。思科的營業額不到英特爾一半,市值卻高於英特爾,本益比到80以上,反映華爾街對兩家公司的不同評價。
競爭對手更趁虛而入,讓英特爾腹背受敵。九七年下半年,英特爾錯估低價電腦的影響力,未積極投入,使得潛伏多年的超微(AMD)逮到機會,在這個新市場竄起。來自台灣的威盛,更在去年投入這個戰場,與超微雙向對抗英特爾,意圖三分天下。
英特爾的榮耀,真要隨著個人電腦產業成為昨日黃花,而跟著褪色了嗎?對年年入選全美企業最佳聲望前十名的英特爾而言,他們已沒有選擇,必須徹底改變,而且速度要快。
經過兩年的整軍經武,英特爾大膽改變策略和資源配置方式,在個人電腦產業之外,跨入網路晶片、通訊產品、家庭產品和新事業等四塊新領域,要將三十二歲的英特爾,翻新成網際網路的領航者。

**「矽」化全世界

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「英特爾要成為全球網際網路經濟的骨幹架構提供者(building block supplier to worldwide Internet economy),」英特爾執行長伯瑞特(Greg Berret)說明英特爾的新願景。他解釋:過去,英特爾的工作是把「矽」放到電腦中,未來,英特爾要把「矽」放到全球網路經濟的每一部份。
一頭白髮、說話客氣、簡短的伯瑞特,在九八年三月接下葛洛夫的棒子,成為英特爾執行長,也是執行這一場重大變革的主帥。伯瑞特是葛洛夫的老搭檔,葛洛夫當執行長時,伯瑞特負責英特爾的營運和管理全球工廠,一年有三分之二時間在各地奔波,是英特爾著名的「鐵人」。 網路經濟的基本構成元素是位元,而處理、傳遞位元的工具,像一般消費者使用的電腦、行動電話和資訊家電,以及放在企業機房內的伺服器、路由器和交換器等,都要用到各種不同IC,而IC最普遍的材料就是矽。
英特爾的意圖很清楚,不論是一般消費者或企業,他們都要掌握。「所有的事業,都會變成e-Business;所有的家庭,都會變成e-Home,」身兼英特爾架構事業群副總裁和家庭產品事業群總經理的來格利斯(Claude Leglise)強調。
來格利斯的責任,是將英特爾的產品,送進一般家庭的客廳和廚房(資訊家電),而不只是書房(個人電腦),將生冷的高科技形象,轉化為平常百姓生活上的便利工具。根據估計,去年全球賣出200萬台各種不同的資訊家電(Information Appliance,簡稱IA),到二○○二年預計數量會超過2600萬台以上,成長至少十二倍。
過去五年,英特爾位於波特蘭的實驗室,就進行一項有關使用者需求研究,在美國和歐洲各地,觀察家人相處和溝通模式,以及他們在廚房中活動的情形。這項研究的結論,是資訊家電必須符合「立即可使用」、「個人化」、「可攜帶」和「易於使用」等特色,最佳例子就是手機。
另外,由於各地生活習慣不同,需要的資訊家電也相異。來格利斯舉例,亞洲、中東和非洲的電視普及率比電話高,在這些地區用電視上網會比電話撥接更容易,北美和西歐則相反。進一步分析,美國有24%的家庭有電腦,西班牙只有8%,這都表示不同地區需要不同的上網工具。
英特爾將在今年六月推出兩款資訊家電,一是提供電視上網的訊號轉換器(set top box),這項計畫是與香港李澤楷的盈科數碼動力合作,搭配盈動提供的寬頻上網服務,進攻亞洲市場。另一款是類似電腦造型,但更花俏,上頭還有電話,機殼上還有一個小藍燈,有電子郵件進來時就會閃動,主要是結合上網和電話功能,目標市場是歐洲。

**產品強調簡單易用

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在當紅的手機產業上,英特爾則是和手機業者合作,成為零件供應商。手機內使用的快閃記憶體(flash),英特爾已晉身前兩大供應商,並力推和英國ARM公司合作的Strong ARM晶片,成為手機內使用的微處理器。去年全球手機出貨達兩億隻以上,超越個人電腦,成為最熱賣的資訊通訊類商品,已是英特爾集結重兵進駐的一級戰區。
在資訊家電市場上,英特爾雖是新兵,卻來勢洶洶。去年十月,英特爾在美國市場推出一款造型可愛、售價99塊美金的電子顯微鏡,放大倍數僅兩百倍,主推中小學市場,到今年二月已賣出超過十萬台,成為玩具市場最賣座的熱門商品之一。這台顯微鏡是和玩具商Matell合作,由Matell設計外型。
除了進入中小學的教育市場,英特爾還瞄準娛樂市場和醫療市場,在加州、奧瑞岡州和亞歷桑納州三地的實驗室裡,各自有產品在準備。英特爾計畫和職業球團合作,在職業球賽場館的觀眾席位子後裝一個小型液晶螢幕,觀眾在現場觀戰之餘,還可以在螢幕上自行選擇精采動作重播,以及查詢球員資料及比賽紀錄。
此外,英特爾還挹注經費到麻省理工學院、卡內基麥倫大學和各大研究機構,從事多項人機界面研究,包含手寫輸入、語音輸入、語音對話、短距離無線傳輸和三度空間視覺等技術,讓電腦的功能更強、也更容易使用。「數位差距(digital divide)正在人群中拉開,透過這些容易使用的技術,有助於拉近差距,」麻省理工學院電腦實驗室副主任舒維都強調。

**來自外界的質疑

**投入這麼多心血發展新產品,展現英特爾轉型的決心,但也引起外界對於英特爾是否缺乏事業重心的疑慮。「他們是把麵條丟到牆壁上,再看那幾根可以黏在上頭,」一位美國投資銀行的分析師比喻。
對英特爾來說,這些動作是要找出明日之星,並避免重蹈鋼鐵業的覆轍。當年,生產廉價鋼鐵的業者,以力霸型強化鋼鐵取得市場後,進一步往高級鋼材的市場前進,順勢打敗原本生產高級鋼材的業者。這種從量變到質變的故事,同樣發生在個人電腦業打敗大主機的過程,英特爾就是在這一波當中乘勢而起。
同樣地,英特爾得提防有可能產生量變的新行業,並及早跨入。九七年興起的低價電腦風潮,已讓英特爾嚐到苦果,以偏執狂著稱的英特爾,接下來繃緊神經找尋任何可能性。英特爾內部以「數位力霸」形容低價電腦的破壞力。美國商業週刊《BusinessWeek》觀察,自從「數位力霸」的觀念在英特爾普及後,擴增產品種類的做法已成為主管階層的共識。
除了自行發展,英特爾還以投資策略夥伴、甚至購併的方式,快速撒網取得關鍵資源和技術,而「英特爾資本」(Intel Capital)事業群就是一步活棋,兼負前線搜索兵和後援提供子彈的角色。「英特爾資本」是內部創投事業部門衍生而來,目標在投資有助推廣英特爾事業的新公司,或幫英特爾購併其他公司取得技術。
去年,英特爾總共檢視五千多份創業企畫書,最後投資10億美金在250家新公司上,其中三分之一是在海外,包含香港的盈科數碼動力、新加坡的黎銳(Bex.com)和台灣的花旗資訊。
從最初的230萬美金開始,英特爾資本的規模已達23億美金,投資組合有42%是在網路內容和服務方面,26%是在使用端和伺服器端的平台部份,14%是在網路基礎建設上,帳面價值則高達80億美金。
英特爾資本總裁維達茲(Leslie Vadaz)指出,在決定投資之前,主要是考慮新公司對英特爾的幫助是什麼?它本身的財務是不是夠好?英特爾除了投錢以外,是否還能帶進其他價值,比如說技術、行銷或業務?如果只能帶進錢,英特爾不會考慮投資。「企畫書實在太多了,我去剪頭髮時,理髮師也說他姪子有好的創業點子,」維達茲笑著說。
在多數投資案上,英特爾會找其他創投公司合作,由他們過濾好的案源,並招募組成經營團隊,英特爾則評估技術能力並提供技術和行銷資源,這種合作方式雙方都有好處,也幫英特爾開闢更多投資管道。
維達茲目前肩負三個重要任務,就是推廣英特爾的64位元微處理器、通訊產品和網路主機服務等事業。英特爾各有一個2.5億美金的64位元基金、和2億美金的通訊基金,投資有助英特爾推廣新一代Itanium微處理器的公司,以及幫英特爾發展通訊產品的公司和技術。

**因為網路,一切都變了

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進入新事業領域,也代表面臨更多新挑戰。在通訊產品的各個市場上,從晶片到設備,英特爾將遭遇重量級對手如思科、朗訊、德州儀器、摩托羅拉和阿卡特爾等,他們在各自市場的地位,就如同英特爾在個人電腦產業一樣。英特爾以一敵多,同時挑戰這麼多好手,使得這一場戰役的難度變得非常高。
「整個業界就像颱風掃過一樣,一切都變了,我們如果限制自己這不能做、那不能做的,那我們根本無法競爭,」葛洛夫倒是面無懼色。
未來五年,英特爾更將跨入服務業,投資至少10億美金,在世界各地建立十個以上的資料中心,提供主機代管和頻寬管理服務,成為企業的e-Business中心。
企業進行電子商務,需要購買大量伺服器來處理和儲存資料,都要用到英特爾的微處理器。
既然如此,英特爾希望企業乾脆把機器放到英特爾的資料中心,由英特爾負責維護,並結合軟體和企管顧問公司,提供企業所需的應用軟體和諮詢服務,等於透過英特爾,把進行電子商務的相關工作都解決。英特爾特別稱此為「第二代主機代管服務」,有別於其他只提供主機代管和頻寬管理的公司。
英特爾初期計畫將往來的供應商和客戶,先搬到資料中心,讓彼此資料傳送就在同一個機房內完成,加快作業速度。目前英特爾每月透過線上完成的交易金額為十億美金,預計到今年第三季將把全部作業都搬到網路上。「我們自己本身就是每天24小時進行電子商務,這個經驗對我們的客戶會很有幫助,」英特爾線上服務事業總裁艾瑪(Mike Aymar)指出。
自一九六八年成立以來,英特爾不斷轉型,從初期的簡單半導體產品,到八○年代的記憶晶片DRAM,到九○年代的微處理器,英特爾一直努力駕馭策略轉折點的來臨,並利用轉折點的龐大推力將自己帶上更高成長。

**企業文化轉折點

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台積電董事長張忠謀曾比較微軟和英特爾兩家公司,表示他較佩服英特爾-因為微軟做的產品都差不多,而英特爾卻一直在做不同的東西,而且都能夠成功。
目前,英特爾又一次面臨策略轉折點,是機會也是挑戰。從英特爾積極的佈局中,突顯它努力找尋機會的企圖。另一方面,主導這一次變革的高階主管們,都是英特爾的資深員工,背景多是和微處理器及製造相關的事業,幾乎沒有一位是從外引進或從購併來的公司中拔擢上來,等於是由一批同質性高的團隊去經營不同事業,容易造成思考盲點和學習曲線拉得較長。
思科的做法和英特爾則截然不同,思科以大量購併來取得技術和人力資源,並且重用購併進來的人才,讓他們負責各自原本擅長的領域。
當十倍速的產業變化力量降臨,無論企業身處那一個位置,都無可倖免地要面對,首先就是破除對於昨日成功的迷戀,大膽走出新的方向,才有再次成為贏家的機會。重要的不是英特爾將來會有那些新事業成功,而是它能不斷偵測出企業所處環境的警訊,並且積極回應,努力嘗試各種可能性。「經理人最基本的任務,就是建立一個長久的公司,」葛洛夫強調。

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