歐洲知名叫車平台Bolt，似乎已悄然在台灣即將啟動。
有網友在Threads上發現，Bolt Taiwan已在Instagram發布招募司機的訊息，而根據台灣公司資料網的資訊，「博歐特台灣服務股份有限公司」（Bolt Services Taiwan) Ltd.）的公司已在台完成註冊，其代表人為Ahto Kink，即Bolt的法務部門主管。種種跡象顯示，這家來自愛沙尼亞的超級App（Super App）距離正式進軍台灣市場似乎不遠。
Bolt是一家提供一站式移動及到家服務的公司，業務範疇涵蓋叫車、電動滑板車、單車租賃、外送食物、生鮮雜貨及汽車共享。官方資料顯示，其服務已遍及全球50多個國家、超過600個城市。2022年，Bolt從紅杉資本和Fidelity Management等投資人手中成功籌集6.28億美元，公司估值達到84億美元。同年，Bolt的營收成長126%至12.6億美元，淨損也從2021年的5.47億美元大幅縮減至7,200萬美元。
而這家估值數十億美元的科技巨頭，其創辦人Markus Villig在創業之初，年僅19歲。
受到Skype與哥哥的啟發，從高中開始創業的天才
Markus Villig的創業之路，始於他年僅10歲時對科技和商業的濃厚興趣。
他很早就意識到自己「生來就是要成為一名科技創業家」，儘管在愛沙尼亞的一個小島上出生長大，且當地在1991年獨立前私營企業並不盛行，但Markus Villig的父母深受蘇聯解體後愛沙尼亞獨立精神的影響，灌輸他「一切皆有可能」的創業思維。他從小就展現經商天賦，從幼稚園時期販賣樂高和糖果開始，並在13歲時自學程式，為當地企業建立網站。
另一個催生他創業的原因，來自他的哥哥Martin Villig與Skype的成功。Martin Villig是Skype的早期員工，Skype這家公司在2003年於愛沙尼亞成立，並以85億美元的價格被微軟收購，這極大啟發了Markus Villig和整個愛沙尼亞：即使在塔林這樣的小城市、愛沙尼亞這麽年輕的國家，也能夠打造出影響全球的產品。
Markus Villig的第一次創業是在16歲那年，希望投入教育領域的創新，然而教育事業與公共部門預算有關，而且銷售週期非常長，最終以失敗收尾。不過Markus Villig並不灰心，畢竟才16歲，而且他學到寶貴的一課：必須找到更能永續經營的商業模式。
之後Markus Villig投入大量時間研究各個產業領域，研究過程中，交通運輸不斷出現，Markus Villig認為交通運輸業是全球最大且需求永續的產業之一，加上智慧型手機開始普及，或許是個不錯的賽道。
當時愛沙尼亞首都塔林的計程車體驗確實也有改善空間：必須打電話給多達15家計程車公司，且電話常常無人接聽；即使接聽了，車子也幾乎從未準時到達；車輛狀況糟糕且髒亂；司機態度惡劣；無法使用信用卡支付，只能現金交易，而且價格常常被剝削⋯⋯。
Markus Villig向父母借了原本用於就讀大學的5,000歐元基金，用來支付最初的開發費用。為了招募司機，他甚至親自走上塔林街頭，逐一向計程車司機推銷這個新應用程式，最終說服了約50名司機加入試用。
2013年8月，Bolt在塔林正式推出服務，當時的名字叫做「Taxify」。
Bolt與Uber的差異：
不過Bolt不是唯一一家叫車創新服務的新創，例如比他早4年推出的Uber。那為什麼Bolt還能跟Uber掰掰手腕？原因在Bolt截然不同的競爭策略，尤其是在資金、市場選擇、產品在地化和公司文化方面的獨特優勢。
1. 「勒緊褲帶」的經營模式
首先是極致的節儉與成本效率。不同於Uber在上市前燒掉198億美元（平均每天630萬美元）的鉅額資金，Bolt自成立之初就奉行「勒緊褲帶」的經營模式。在公司發展的頭幾年，Markus Villig以極低的預算營運公司，並在2015年至2019年間，年度營收從73萬美元成長到1.42億美元的同時，仍能接近收支平衡。
這種文化也深入Bolt的骨髓，即使公司規模擴大，高階主管仍乘坐廉價航空，以身作則貫徹節儉理念。Markus Villig相信，如果領導者不踐行公司的價值觀，下屬便不會認真對待。
Bolt之所以能以如此低的成本運營，部分原因在於其佣金率更低，Bolt僅向司機收取15%的佣金，而Uber則收取25%，這使得Bolt的司機平均收入比其他平台高出10%以上，為司機提供了明確的經濟誘因。
2. 選擇剛萌芽的新興市場
其次是獨特的市場策略與在地化營運。在競爭激烈的叫車市場中，Uber等巨頭坐擁龐大資金，Bolt的「妙招」是選擇「不與其競爭」，而是轉向競爭者較少的市場。
他們將目光投向叫車服務尚處萌芽階段的國家，如亞塞拜然、馬爾他、喬治亞和捷克。這種「冷競爭」環境讓Bolt在財務受限的情況下也能持續成長。2016年，Bolt進一步將這一策略推向非洲，與Uber幾乎同時進入該市場。然而，Bolt的非洲擴張因其節儉和創新而獨樹一幟：他們透過Skype遠端招募當地員工，並在初期沒有任何總部人員親自前往當地。這種做法在2016年看似瘋狂，卻證明了其效率。
產品在地化是Bolt在非洲取得成功的關鍵因素。他們在信用卡普及率低的市場推出現金支付選項，在肯亞等國家推出「boda boda」（機車叫車）服務，並與金融公司合作協助司機購買車輛。
這些差異化因素解釋了Bolt在非洲令人印象深刻的表現，該公司目前在7個非洲國家擁有超過4,700萬客戶和90萬名司機。Markus Villig承認，他們進入許多市場時並非首發，但他認為透過提供更好的在地化服務和更優厚的條件（如對司機和乘客都更低廉的價格），即使是第二或第三個進入市場，也能後來居上。
3. 拓展成為Super App
第三，從叫車服務拓展為全方位移動超級應用程式。
Markus Villig的願景是宏大的：透過一個應用程式提供所有相關服務，最終取代個人擁車的需求。儘管最初資金有限，Bolt在2019年從「Taxify」更名為「Bolt」，以反映其拓展至叫車以外的其他移動服務領域的雄心。在獲得更多資金後，Bolt迅速擴張其服務範疇，推出了電動滑板車和食物外送等產品。他們更是全球首家推出電動滑板車服務的叫車公司，儘管初期曾引發投資者和員工會蠶食現有業務的疑慮。
但是Markus Villig認為，「與其讓其他公司來搶食我們的客戶，不如自己革自己的命。」
為了確保其微移動（micromobility）服務的品質和效率，Bolt選擇了垂直整合的路線。他們內部成立了硬體團隊，自行設計電動滑板車，並在中國設有製造團隊。這種模式讓他們從最初購買第三方易損壞的滑板車的「災難」中吸取教訓，轉而生產更耐用、成本效益更高的產品。
4. 找出員工們「不可改變的特質」
第四是獨特的招聘哲學與企業文化。
Markus Villig在早期招聘中犯過錯誤，他首次招募的10名員工中，有7名最終被解雇。這讓他深刻理解到招聘的關鍵在於尋找員工「不可改變的特質」：動力（drive）、智力（intelligence）和正直（integrity）。他偏好那些極度好奇、願意學習、能與團隊合作且正直的人。
Bolt還專注於從中歐、東歐和新興市場招募人才。這些人往往沒有名牌大學學歷或大公司背景，但他們聰明、勤奮、忠誠，並願意與公司共同成長，這也讓Bolt形成了「使命感而非傭兵」的文化。Markus Villig認為，這些來自不同背景的人才為公司帶來了獨特的優勢。
5. 「非傳統」的募資路徑
最後，Bolt的成功還歸因於其「非傳統」的募資路徑。Bolt在創業初期曾被數十家甚至數百家創投拒絕，因為這些創投普遍認為叫車市場是「贏者通吃」的行業，沒有第二名的生存空間。
面對困境，Markus Villig不得不「放下身段」，向愛沙尼亞當地的非科技領域投資者尋求資金，例如一家鐵路公司、一家房地產開發商和一家電信公司。這些「不夠老練」的投資者憑藉對Bolt業務本身的判斷，而非行業模式的預設，為公司提供了至關重要的啟動資金，並最終獲得了數百倍的回報。
當Bolt的營收從1,000萬歐元飆升至2,500萬歐元，年成長數百個百分點時，終於引起了外部投資者的注意。2018年，德國戴姆勒（Daimler，賓士母公司）主動提出收購Bolt，報價約1億歐元。儘管對當時年僅22歲的Markus Villig而言，這是一筆鉅款，但他毅然拒絕，堅持要將公司打造成一家偉大的企業。
令人驚訝的是，一年後，戴姆勒轉而以超過1億美元的資金，對當時估值已達10億美元的Bolt進行了投資，使Bolt晉升為獨角獸企業。此後，Bolt獲得了D1 Capital、T. Rowe Price等紐約頂級基金的投資，並於2022年獲得紅杉資本領投的7.09億美元募資，估值達84億美元，這也是紅杉資本在歐洲最大的單筆投資。
Bolt登台可能引發優惠措施大戰，法規需求成為隱憂
靠著這5個差異化的經營策略，Bolt成為Uber的有力挑戰者，那Uber現在如何迎戰？
近年來，叫車產業的巨頭Uber在經歷了多年的鉅額虧損後，於近期首次實現了營運利潤。Uber的未來規劃聚焦於更廣泛的運輸領域，包括貨運部門和自動駕駛汽車專案，致力於定義科技如何改善整體交通。今年2月，Uber宣布了一項高達70億美元的股票回購計畫，展現了其對未來發展的信心和財務實力。儘管Uber在叫車領域仍是領先者，但其在倫敦等市場曾因公共安全問題被撤銷營運執照，這也凸顯了叫車服務面臨的嚴格監管挑戰。
相對地，Bolt的願景則更專注於「取代個人汽車擁有的需求」。Markus Villig將Bolt定位為「歐洲第一個移動超級應用程式」，希望透過提供多樣化的服務，讓城市更宜居，為個人汽車提供更好的替代方案，包括專屬司機叫車、汽車共享、滑板車，以及食物和雜貨配送服務。2022年，Bolt的營收達到12.6億美元，其中80%來自叫車服務、10%來自靈活的汽車租賃服務。
Markus Villig認為，叫車服務市場仍遠未飽和，微移動（如電動滑板車和自行車）產業剛起步，汽車租賃市場也存在巨大創新空間，二這也是他們拓展台灣市場的可能原因。
Bolt進入台灣市場，首當其衝的競爭對手自然是Uber，兩者在叫車和外送業務上存在高度重疊。此外，在叫車領域，Bolt還將面臨本土競爭者，例如與國民通訊軟體LINE深度整合的Line Go，以及長期深耕台灣市場的台灣大車隊（55688）。
預期Bolt的加入將為台灣市場帶來更激烈的競爭，各大平台勢必會推出更多優惠措施以鞏固市佔率，這對消費者而言或許是最大的福音。
此外，Bolt的電動滑板車租賃服務是否會在台灣市場掀起波瀾，也值得觀察。然而，這類服務在台灣可能面臨諸多公共成本挑戰，例如電動滑板車的停放問題，以及潛在的酒駕風險，這些都是市場和主管機關需要審慎評估的面向。Bolt的到來，不僅是市場版圖的重新劃分，也將考驗本土業者的應變能力與創新速度，共同推動台灣移動服務產業進入新的發展階段。
資料來源：Bolt、《Venture Beam》、《CNBC》、《lexander Pärleros YouTube》、《 20VC with Harry Stebbings》、《High Net Purpose》
