新加坡電訊與香港電訊合併, 葫蘆裡賣什麼藥?
新加坡電訊與香港電訊合併, 葫蘆裡賣什麼藥?
2000.03.01 | 科技

一月底,新加坡及香港電信市場老大「新加坡電信」和「香港電訊」突然傳出將合併的驚人新聞。消息傳來前的周末,新加坡政府才宣佈將提早兩年,於今年四月正式開放電信市場,擁有市場壟斷地位的新加坡電信股價立刻在隔周一下跌10%;不久前,香港電訊總裁張永霖也對路透社說明一九九九會計年度上半年近28億港幣虧損狀況,並表示這種情況將持續到兩年後才會好轉。

**對內保優勢,對外迎強敵

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合併案傳出,多少平衡了兩大公司之前的利空消息,但一筆高達600億美金的合併案,絕非倉卒決定。亞太地區各國在近兩、三年內電信市場開放,對國內的市場獨佔者形成衝擊;加上中國大陸將加入世界貿易組織(WTO),全世界最大的電信大餅已然成形,這種種內、外因素才是真正導因。
過去三年,香港電信市場逐步開放,香港電訊在一九九八年七月提前交回國際電信業務獨佔經營牌照,將國際長途話務的金雞母拱手分享,金礦大門一開,從香港到北美地區的長途電話費率直直落,市場主導地位遭到動搖,五年前佔總營收65%國際長途話務降至40%,未來五年將更進一步減少到20%至25%,並將經營重心逐步移往網際網路多媒體服務及互動電視等業務。對同樣要面對更激烈市場競爭的新加坡電信而言,與香港電訊牽手,是在市場過渡中,尋求資源共享、降低成本、減少競爭衝擊的良策。
兩者合併後,將成為亞太區第二大電信業者(次於日本NTT)。電信服務業是不折不扣的梅特卡夫定律(Metcalfe's Law)遵循者(企業價值為客戶數的平方倍)。使自己成為夠份量的市場角逐者,與日本、歐、美業者共分中國電信市場大餅,是擺脫現有市場規模宿命的最佳出路。

**不合併就沒得玩?

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新加坡電信在泰國、菲律賓及台灣(新世紀資通的外資夥伴)早有積極動作,與香港電訊合併不僅更明確其海外發展目標,也暗示區域內尚未進行合併動作的業者(如中華電信)將面臨更大的外來業者入侵壓力。
熱鬧好戲不只如此,二月中,香港盈科數碼動力表示有意購併香港電信,希望創造出亞洲區一個強大的網際網路企業;這舉動不但使盈動被停止股市交易,每天在亞洲華爾街日報頭版研究盈動到底值多少錢和購併效應的討論,更是熱絡不止。
去年一整年,歐洲、北美地區的電信業購併,接連不斷;亞太地區也有如美國AT&T與英國電信(BT)聯袂買下日本第二大電信業者日本電信(Japan Telecom)30%股份、英國電信買下香港行動電話業者數碼通(Smartone)的新聞。電信市場中,「大者恆大」的發展,隨著亞洲各國電信市場自由化趨勢,併購酵母正逐漸發酵;新加坡電信與香港電訊的合併,是防守戰,也是攻擊發起!

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從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫
從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫

如果觀察近一兩年的人才市場,會發現一個明顯的變化:Z 世代在選擇工作時,問的問題已經不一樣了。

過去,多數求職者關心的是薪資、福利與職稱;但現在,年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式:「這份工作能不能讓我持續成長?」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑?」「企業的工作方式是否跟得上科技變化?」等問題,逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變,在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告(2025 Gen Z and Millennial Survey)》中得到了印證。調查發現,高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展,74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言,工作不再只是「一份職位」,而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」:Z 世代改寫企業吸引力標準

此外,從企業近年校園徵才經驗,或與人才互動的過程中,亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出,新世代眼中理想企業的「三大標配」:第一是具備足夠的成長空間,提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會;第二是開放多元的對話氛圍,讓創新的想法能有實踐的舞台;第三則是具象的職涯影響力,求職者不再滿足於當一顆螺絲釘,更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出,Z 世代在意的已不只是工作本身,而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此,他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇,也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項,而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析,2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%,遠高於職缺聲量 26% 的增幅,顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點,正從「有沒有工作機會」,轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中,作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際,職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長,不僅反映品牌能見度的提升,亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常:網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待,企業的人才策略不能只停留在提供職缺,必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此,網銀國際從人才培育、管理共識,以及內部發展機會3個面向切入,將「成長」這件事,轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先,是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言,挑戰往往不在於工作本身,而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練,搭配定期關懷問卷與面談,主動掌握員工的適應狀況,同時提供專業課程與培訓補助,協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計,讓學習不再是額外負擔,而是自然嵌入日常工作中,也降低了職涯初期的不確定感。

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網銀國際透過系統化培訓,協助同仁穩定適應並持續累積專業能力
圖/ 網銀國際

其次,是透過管理共識,讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差,網銀國際導入「主管共識營」,透過系統化訓練,建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言,這不僅能減少跨部門合作的摩擦,也讓績效評估更具一致性與透明度,使職涯成長路徑更為清楚可循。

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網銀國際導入「主管共識營」,強化領導與管理能力
圖/ 網銀國際

最後,是提供多元的內部發展機會,讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待,除了升遷之外,還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制,讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換,打造更具彈性的發展路徑。如此一來,職涯不再是線性前進,而是可以隨著興趣與能力持續調整方向,讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度,而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調,從主管共識營、實習雙導師制度,在制度之外,網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中,透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制,確保員工身心健康,並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解,自然就能產生幸福感,成為企業邁向永續發展的重要基石。

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網銀國際舉辦員工紓壓系列活動,鼓勵同仁適時釋放壓力、 關注身心健康
圖/ 網銀國際

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景,網銀國際資深技術總監曾于修認為,求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度,而是培養持續學習的習慣,並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此,企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試,並讓職涯持續延伸的環境,正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作,企業所競爭的,也不再只是待遇條件,而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看,網銀國際所打造的,不只是工作機會,而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台,透過這樣的環境,協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人,使其在未來的職場賽道上,能夠走得更遠更寬廣。

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