一方是歷經幾世紀不墜的銀行業，一方是從一九九五年才冒出頭的網路浪潮。
金融服務與網路科技的交會，如同百年彭祖遇上襁褓嬰孩，但毛頭小子的影響力，不但產業巨人為之驚嘆，也改寫了全世界金融發展版圖。
**傳統銀行業的科技新衣
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由摩根‧史坦利當家網路分析師米克（Mary Meeker）所寫的網際網路報告中，開宗明義便明白指出：電子商務最能取代的傳統業務，就是金融業。
近年來傳統金融業頻頻受到衝擊。以台灣為例，許多傳統行庫囿於政商壓力，授信品質欠佳，被高呆帳率壓得喘不過氣來；再者WTO（國際貿易組織）叩關而來，專業國際金融機構即將大軍壓境，台灣金融不再只是關起大門、競爭對手都是自己人的遊戲；三則是網路世界挑戰步步進逼，如Yahoo！或e*Trade等網站，以策略聯盟方式進軍網路金融服務業，凡此種種，均讓老銀行家們倍感壓力。
然而，一位三十五歲的銀行總經理，一群大膽在網際網路投資與規劃的任務團隊，以及一幅立足亞洲、放眼國際的網路銀行藍圖，卻讓擁有三十四年悠久歷史的中國信託商業銀行，在網際網路高速列車中勉力跟進──中信銀，不僅是從去年來，台灣普遍低迷的金融類股中少數引人注目的投資標的之一，更是外資與法人機構買超與推薦的常客。
去年下半年，年輕的總經理辜仲諒剛上任，為了讓銀行專業的高階主管真正體會到網路銀行在國外的風起雲湧，一群人浩浩蕩蕩赴美展開網路銀行的「學習之旅」。
辜仲諒回憶，當他與一群年紀比他大好幾輪的主管們拜訪Netb@nk與Telebank時，差點找不到路不說，到了那兒「滿地的popcorn（爆米花），桌上亂七八糟，甚至還有午餐的pizza」，這對於習慣秩序與體面的銀行主管來說，真是目瞪口呆無法想像。然而，在好不容易撥出一方空間，與網路銀行的高階主管交換意見後，才發現在這一點都不體面的空間，卻創造出比中信銀高上數倍的業績，「當天晚上，中信銀的高階主管主動來找我開會，而且一開就是三個鐘頭」，辜仲諒說。
講究風險管理與穩健經營的金融業，碰上以速度見長的網際網路世界，通常應變速度只能以「慢郎中碰上急驚風」來形容；而中信銀，卻是在這一波網路新經濟衝擊中，最早看得出轉變與因應的老銀行。
**二十一世紀中信銀「擁網」直前
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追著網路時代腳步的經營團隊，擁有集團內外的異業結盟力量，加上行之有年的企業轉型努力，讓中信銀在這場不見血的網路金融戰中，比其他本土銀行動作更快，誠如一位外商銀行高級主管的觀察，雖擁有三○多年歷史，但「很難把中信銀看成是老銀行」。
民國五十五年由「中華證券投資公司」起家，民國五十九年改組為「中國信託投資股份有限公司」，民國八十一年正式改制為「中國信託商業銀行」的中信銀，隸屬和信集團一員。集團內產業橫跨電信、房屋仲介、金融服務等，而在金融服務領域中，銀行、證券、投信、租賃、創投等均有涉足。
而一位年輕總經理，面對父親辜濂松殷殷期盼與前人打下的江山，二十一世紀的發展利基在哪？答案，在於一股衝勁，以及對網路世界的熟稔。《經濟學人》首任總編輯巴吉哈特（Walter Bagehot）曾說，生意人的日子總是充滿冒險，但銀行家總是小心翼翼；然而，處處小心翼翼，在網路世界中卻容易喪失先機。
五十三年次的辜仲諒，絕對是這家老銀行第二春的關鍵人物。主導中信銀消費金融業務的副總經理羅聯福形容：「他對網路很瘋狂，一提起eBanking便滔滔不絕，」他記得，在去年中信銀的網路銀行學習之旅中，辜仲諒與大通（Chase）銀行主管談到網路銀行時，連對方都聽得津津有味。負責法人金融業務的副總經理許建基也說：網際網路風險大，「是否擁有大guts（膽識）是個問題，」但一位年輕的總經理，搭配上中信銀相較其他老行庫為低的呆帳率，讓中信銀有不錯的體質，「擁網」直前。
**我們要到金流的中樞地位！
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而在幕僚眼中，辜仲諒則是一位做事速度快、親和力強以及有旺盛企圖心的領導者。上任後他不但縮短了許多晉用新人與決策的時間，開會時也希望大家不以總經理相稱，直呼英文名字Jeff即可；而旺盛的企圖心，也讓中信銀在進軍網路金融的道路上擁有Top down（由上到下）的力量，比起許多行庫的Bottom up（由下至上）模式，推動起來相對容易。
除了擁有一位跟得上網路腳步的總經理，一批受多元文化洗禮，具商業或科技背景的智囊團，也在中信銀扮演重要角色。
這些智庫，有的擁有創業經驗，有的曾在其他公司表現突出，他們有的負責中信銀網路事業的策略規劃，有的負責投資策略。其中與網路金融關係最密切者，莫過於電子銀行推動小組的成立。
這個直屬董事長室的組織，不但宣示著中信銀朝網際網路進軍的決心，更重要的是協調過去兩、三年分散於各地的資源，全盤檢視哪些可整合，哪些需迫切進行。透過每週五下午相關各部門的進度報告，以及各小組每週一次的討論，讓全行資源與溝通得以整合順暢，以期在資訊流、物流與金流需整合才算完整的電子商務時代中，「率先搶到金流的Hub（中樞）位置」，電子銀行推動小組高級顧問，也是小組總負責人的黃致道，指出中信銀的終極目標。
**策略佈局宛如包粽子
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網際網路是個講究策略聯盟的世界，中信銀在這點可說發揮得淋漓盡致。藉由異業結合、水平投資，中信銀跨足並熟悉網路各技術領域，進而發展夥伴性策略聯盟關係，把電子商務的平台與技術，一步步由平地蓋起高樓。
例如，與新加坡黎銳（Bex）公司合作，順利開展世界性的電子商務及網路銀行架構，並與各銀行合作，將電子商務平台延伸至美、日、歐、東南亞及大中華地區。在台灣，中信銀以仲訊公司與和訊企業網為中心，提供企業間的物料提供、採購、詢價等商務平台；在國際上則與各地主要銀行合作，讓本土銀行進軍國際的劣勢得以彌補──「做好B to B（企業對企業的電子商務）的金流，是我們目前最重視的」，辜仲諒表示，唯有讓銀行與客戶雙方都躍上網際網路，雙方才能串在一起，而仲訊與和訊企業網，正扮演讓法人客戶網路化的重要角色。
除了建置電子商務金流平台，中信銀也透過投資技術、網路市場行銷、電子商務與基礎建設，不斷擴展網際網路版圖。如投資以「獎勵上網」行銷方式聞名的HelloAsia，也看好中正大學教授吳昇所帶領的網擎（Openfind）未來應用於中信銀客戶資料庫的潛力，因此網路搜尋技術也成為投資標的；再加上集團內和信超媒體的電子商務潛力，均可見中信銀的細緻佈局，「中信銀如果要投資，一定都是策略性的」，辜仲諒指出。
沉默行事，但卻如鴨子划水又快又急，連旁觀的競爭者也給予肯定。
花旗銀行環球金融商業處副總裁歐久菁，擁有十年的資訊科技背景與三年的企業金融經驗。
他形容中信銀的網際網路策略佈如同包粽子，現在看來是分散許多顆，但等到時機成熟，線頭一拿，便會發現「原來是沉甸甸的一大串」。
歐久菁指出，許多本土銀行是用銀行角度經營銀行，一般外商銀行則用企業角度經營銀行，而「中信銀可說用集團眼光來經營銀行，講究橫向綜效」，中信結合資訊與媒體的加乘效果，許多別人無法涉足的部分，他們卻能做。
**老羅開講，員工觀望
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傳統銀行轉型真的有那麼順利嗎？其實中間也有許多不為人知的百般苦楚。
即使擁有對時代敏感的火車頭，以及整個集團的豐沛資源，但若整個企業體質無法跟上腳步，也事倍功半，而這點，誠如勤業管理顧問公司協理曾鼎指出，「企業文化，是最難改變的」。
中信銀畢竟是國內具有悠久歷史的銀行，員工若不善於「提昇個人被利用的價值」，加上層級分明、「科層」味濃厚的龐大組織，仍不免會削減動力火車頭的威力。
如中信銀行之有年的「1130老羅開講」活動，副總羅聯福希望透過公司內部廣播系統，讓員工有機會直接與主管通話討論議題。實行下來，羅聯福覺得「問題還不夠尖銳」，他印象中只有提到員工輪調制度時，大家的意見才比較熱烈。
除掉人的因素，不吝花大錢延請顧問公司審視內部流程，則是中信銀試圖在制度上達成企業轉型目標的手段之一。
中信銀副總經理許建基記得去年同一時期，來自紐約、倫敦、香港各地等的顧問人馬，起碼有八組同時在中信銀提供諮詢；而企業內員工的的參與，更不亞於顧問團。他以最近正在進行的諮詢團為例，一個六人左右的顧問團，就派出全職與支援各約十五人的編制配合。
對於企業轉型，勤業企管顧問公司協理曾鼎指出，可從策略、組織、流程、資訊科技以及企業文化五方面來檢視。
以中信銀為例，自總經理到智囊團的網際網路策略擬定、組織上編制直屬董事長室的電子銀行推動小組、流程上不惜耗費鉅資尋找企業盲點改善流程、投資專屬的信用卡資料庫系統與電子商務網路基礎架構等，都看得出中信銀試圖在企業轉型上的努力。
**策略聯盟只是開始，不是結束
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來勢洶洶、講究策略聯盟的中信銀，被許多外資認為將是台灣金融界未來明日事業的一員，但它國際競爭力究竟如何？
策略聯盟雖是找了許多志同道合的夥伴，但背後的平台系統要如何整合卻是個大問題，這點全球性銀行便佔上風。歐久菁指出，花旗銀行在全球上百個國家都已鋪設網路，背後沒有「接軌」問題；反觀本土銀行在這方面就須多費思量。
然而，他也指出，銀行將技術外包，目前儼然已成為一種趨勢。
除了中信銀透過與仲訊等合作發展金流平台外，花旗從去年開始，也將某些技術委由Netscape（網景）開發，這與過去銀行「凡是自己來」的觀念大相逕庭。因為大銀行也漸發現，這波網際網路狂潮非自己可獨力主導，一定得「聯合外力，飛象過河」，歐久菁說。
然而，國內銀行業要飛越的，絕對不只是一條河而已──從舊有體質、國際競爭到網際網路，再再都考驗傳統銀行家的經營能力。
在傳統與現代，年長與年輕，實體與虛擬，甚至大理石與爆米花之間，未來的銀行家要如何選擇，才能走出傳統金融業的一片晴空？中信銀的.com之路，或許能提供國內銀行業者一些經驗，也期待未來有更多傳統巨象穿上輪鞋，順利轉型溜向.com的春天。