昨天的「集團」, 都應走向明天的.com!

2000.02.01 by
數位時代
昨天的「集團」, 都應走向明天的.com!
習慣別人稱呼他Jeff的辜仲諒,去年六月出任中國信託商業銀行總經理後,不但被《亞洲週刊》選為亞洲「新世紀財經領袖」之一,去年底他也躋身《遠東...

習慣別人稱呼他Jeff的辜仲諒,去年六月出任中國信託商業銀行總經理後,不但被《亞洲週刊》選為亞洲「新世紀財經領袖」之一,去年底他也躋身《遠東經濟評論》企業領袖前十名之列。
身為中信銀董事長辜濂松長子,辜仲諒十三歲起便帶著弟妹到日本求學,大學就讀東吳大學,並在美國賓州大學華頓商學院取得MBA。從小受到多元文化薰陶,在訪談過程中不時穿插英語及台語,信手拈來許多日本財經界最新情報的辜仲諒,談到了他對企業轉型、企業文化與中信銀在網際網路投資的看法。

Q: 網際網路帶來新經濟與企業轉型,對傳統銀行帶來怎樣的機會與挑戰?中信銀如何因應這樣的變遷?
A: 整體來看,傳統企業轉型電子商務,可分兩種:偏日本式的做法,是另外去投資、另成立一家公司,或是幾家傳統公司共同組織起來;偏美國式的做法,則是找幾位關鍵性專業人才進入企業體,或從原有公司分出去做電子商務。
日本的例子很有趣,我想可以特別提一下。如他們最近有一個7dream.com,包含了7-11、Sony、NEC、Sony Marketing、三井物產和日本交通公社(JTB)等企業體,合作成立一家.com公司。這個組織關注的是零售(retail)與物流部份,也是日本商社集團的典型作法,至於是否會成功很難說。不過我相信這種方式由於力量集中,一旦成功會比美國強調entrepreneurship(創業精神)的小公司強,跟上的腳步也會比較快。
回過頭來看中信銀,則是同時採取兩種架構。我們的電子銀行推動小組,就是從整體角度協助中信銀所有部門,讓全公司能快速進入網際網路領域,也讓各部門都具備電子銀行的能力。
而另一方面,我們在外圍也搭配了二、三○家公司。凡是不須在中信銀做的,或是在外面做可以增加價值的,像黎銳公司(BEX.com,母公司在新加坡,是全球第一個建置集中式B to B電子商務交易平台的公司)、仲訊公司(UBEX.com,和信集團與黎銳合資,專供中大型企業的上下游物料供應與詢價服務)、和訊企業網(eCorpServ,和信集團與前進國際資訊管理顧問公司合資成立,以收取租金方式,讓中小型企業不需耗費鉅資,便可獲得資訊管理與加值服務)等,我們就會在外面做。未來若法令通過,銀行可以直接投資這些公司,或投資控股公司的話,我相信這些外圍公司將可賺回來。不過賺回來的意思不是合併,或許是用股份交換的方式,讓中信銀擁有這些公司。
目前由於中信銀無法直接投資,所以只好用和信關係企業的方式去投資,也因為這些公司目前屬於和信關係企業,所以不會反應中信銀的股價。將來若中信銀可成立投資公司,或是內部可直接投資的話,這些和信旗下公司都可以進來,如此將可以直接反映到股價,以及日後更密切的合作關係。

Q: 您剛剛提到的中信銀的轉型模式,與美國、日本都不太一樣,這未來會是台灣企業走入電子商務的一種解決方案嗎(Solution)?
A: 如果問我為什麼中信銀要採取這樣的策略,不妨從留學生說起。
今天,從IC製造設計到Internet網際網路資訊,大部分產業都受到留學生影響。早期出去唸書的張忠謀是如此,他對當今台灣IC產業有很大影響;Jerry Yang(楊致遠,雅虎創辦人之一)也是如此,他小學時就出去,受到美國很深的影響;台灣網際網路會跑在日本前面,這是個很重要的原因。
很多人也曾問我,台灣企業文化究竟是偏日本還是偏美國,我的感覺是,我們把日本的優勢跟美國的優勢都採取到了,Perfect!
日本的劣勢在於太重視組織,不鼓勵創業精神,也不鼓勵積極求勝的企圖心;而美國史丹佛大學為什麼最近這麼出名,甚至超過像以management見長的哈佛、或是以finance著稱的華頓等長春藤盟校?這些大學都是世界上很棒的學校,但史丹佛強調了創業精神,這就是她與眾不同之處。此外像柏克萊大學,你也會發覺他們非常具有創業精神,非常努力,也因此造就了矽谷。
矽谷把科技人性化了。以前的科技是重工業、國防用途的,現在則慢慢變成一般家用品;大哥大、衛星以前只有國防在用,現在衛星可以直接連到Cable,跟你的生活息息相關。科技已經進入家庭,甚至已經到了你的口袋,以及每個人生活中的點點滴滴。為什麼矽谷與Nasdaq(美國那斯達克股票市場)會這麼紅,就是因為科技的轉變。
我記得一九九二年初在學校寫論文時,資料幾乎都是以日本為主,為什麼?因為那時候講求的是一種Holding Group(控股集團)的力量;可是從那個階段到現在,短短五到十年的時間,Group卻成為一種隱涵缺乏動力、動作慢的意味,反而entrepreneurship成為現在的主力。
以台灣IC產業為例,可以瞭解今天的台灣,為什麼會超越日本。
台灣的一個零件,差不多有一百家左右都在做,我今天單要選一個零件,就可以找一百家來競標,以取得最便宜的價錢。在日本就不行,他們是整個vertical(垂直)下來,什麼都in-house自己做,in-house在拚,雖然外面比較便宜,但我不會去拿外面的,所以價格都降不下來。因為它是關係企業,所以不論這家公司好不好,都要養這家公司;這樣下來,製造任何高科技產品的產業──如Fab、IC設計等,就是拚不過台灣。
今天台灣在東南亞之所以有這麼大的優勢,如果講難聽點,會與這種「大家攏想做頭家」的心態有關;但我們的優勢也在此,就是因為這種「大家攏想做頭家」的想法,所以有許多產品讓你選擇,從quality到pricing都有很大彈性,這是我們最強的地方。
這種心態,也反映到創業。
十年前,幾個三○歲出頭的人根本不敢想能做什麼事,因為第一個籌資就是個大問題,等籌到錢後,要向銀行去融資借錢,更不容易。
而現在,一個年輕人只要有idea,講出來,創投資金馬上第一個就進來,隨便講,老闆級的資金也就丟進來。為什麼?因為大家都想,我投一百個,但只要有一、兩個成功,錢就賺回來了,而且還是賺大錢,所以現在他們的portfolio(投資組合)很廣。
台灣的優勢就是在這個地方。創業是幾個小朋友──甚至我跟他們都可以做partner──幾個人就把東西弄起來。剛好我們碰到網際網路,網際網路講究的正是創業精神與partnership,這是一種合夥人關係,所有員工都是partner,而非僅止於老闆與夥計。從硬體的IC員工拿很多的股份就可以看得很明顯,而Internet的團隊人數更少,每個人分得更多,incentive(誘因)也就更大。
這也就是為什麼傳統產業會受到這麼大衝擊,以及為什麼傳統產業應該另外成立一家.com公司的原因。市場、人才就這麼少,大家在同一個時間,同一圈子內爭著找人,誰能在最快時間找到人才,給最好的誘因,誰就擁有競爭的最好條件。因為一流的人才就會跟一流的公司先跑,所以愈後面、愈捨不得花錢的人會愈慘。

Q: 日本軟體銀行的崛起,對日本產業帶來很大衝擊。而從軟體銀行的轉型來看,您如何看待金融服務事業的創新,又如何促成人才與新機會的相互結合?
A: 如果可以投資的話,銀行投資.com公司是最有道理的。
為什麼?因為只要是.com公司都需要金流,也需要資訊流與物流,未來金流、物流、資訊流這三者應該都是結合在一起的,少一塊就不成形,沒有結合就不完全。我為什麼要投資.com?
簡單來說,是要去「佔位」。
我現在投資有兩個目的,一個是投資在我這個區域中最大的公司,我要的是「量」,我要的是瞭解背後的資訊,並掌握金流;二是投資可以提供我基礎架構,讓我在金流部分可以提供客戶更迅速安全的服務,如專門解決中小企業這是銀行的出發點。
投資賺錢,並不是銀行的出發點,這樣的事應該是由像「昆仲」(和信集團所投資)這樣的創投基金來做,我要做的應該與銀行策略相關的事才有道理,否則E-Commerce這麼大,我不可能統統去投資,因為我不是創投基金,我不能像他們一樣就是「賭」,一百個中,賭一兩個成功就賺大錢。我不能這樣做,銀行絕對不能給人家take risk(冒險)的感覺。
中信銀所做的投資都是為了銀行,都是策略性的投資,我希望做個金流的大結合,現在還正在找物流進來。
但我的好朋友孫正義(日本軟體銀行總裁)不一樣,你看他做的投資,跟Softbank有關係嗎?
Softbank是一個通路商與軟體經銷商,但他許多投資與原來通路經銷無關,他也很聰明地從幾個月前開始轉變,所以如果你看他的business model,也是朝著轉型的方向走。

Q: 以進入網路化的電子銀行這方面來看,中信銀的優勢在哪裡?
A: 我想優勢是我們早出發,而且像仲訊等公司很早就在網際網路上耕耘。投資是一回事,更重要的是,我們藉由投資進入這個圈子,認識了這個圈子的人,相互交流,很瞭解未來的趨勢會走到哪裡,很清楚我們的vision(願景)在何處,也很瞭解我們該做些什麼,才跟得上.com公司。
另一個優勢是,中信銀的高級主管在網路知識上進步很多,從吸收網路資訊到教育訓練等,甚至有些高級主管比我還專家。以前我們花了非常多時間傳布有關網際網路的訊息,但現在他們不用催促都自動自發學習,這就是我希望的。
第三個優勢是,由於我們早期就進入投資,所以許多銀行的技術解決方案都已在使用,也看到我們的技術、服務可以做到怎樣的程度,所以在技術上已經做到蠻前端;再加上中信銀在全世界又有許多據點,可以搭配這些投資的網際網路公司,這也是我們的優勢。
還有一個就是溝通,這是最重要的,成功的第一步就在這裡。
我現在如果另外成立獨立的電子銀行小組,問題就來了:因為這個電子銀行小組一定無法與原有的人打成一片,如果無法打成一片,還不如去成立一家.com公司。
我看到很多公司都無法打成一片,而要達到這樣的境界,personality(人格特質)、善於溝通是最重要的。像目前整合中信銀電子銀行的顧問,其他高級主管都很喜歡他,而他選的人也都是這樣的調調,所以推動起來容易得多。
我不管多好的機制、多棒的人才,如果沒有辦法融合在一起,說再多也沒用。

Q: 施振榮先生曾說,未來宏碁新公司的總經理都要在四○歲以下,現在許多網際網路公司的總經理也在三○歲以下,中信銀這邊對於人才的年齡看法是?
A: 其實這樣講也不能說不對,但如果是我的話,我不會這樣,我也不太相信這一點。
我們可以說年輕人花比較多時間在網際網路上,所以他對網路比較瞭解,因此許多網路新創公司都是年輕人。但是不要忘了,網路的背後還是需要服務,服務則需要一批有經驗的人,所以不能把老人疏忽掉。

 
Q: 您與許多企業家或海外華人都有交情,如日本軟體銀行的孫正義先生,上次在陳丕宏(註:台大電機系畢業,現為Broadvision總執行長,以發展一對一的個人化網路商業軟體著稱,全球前四百大企業都是其客戶)來台籌資五億美金的場合中也看到您,所以在網際網路這個領域中,您所想的應該不只是台灣這個市場?
A: 那當然!我現在都跟別人講,現在投資網際網路,如果只針對台灣市場,那你是在浪費時間與金錢。要投資台灣網站,這個網站一定是要走一個區域型的概念;如果不是一個區域型概念的公司,那一定也要是個技術型的公司,而且這個技術是非常強,隨時會被人家buy out(買斷)的。如果隨便投資一個只專注在台灣的網站,那穩死的。
現在許多人投資都是一窩蜂,都忘記了網際網路的世界只有第一名與第二名,或許還容許有第三名,但第三名以後就很難了。因為在每個產業中,你不可能同時記住五、六個網址,所以每個產業我們都要找最棒的去投資。

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