味王家族一圖看懂！66年食品大廠難逃遺產大戰，老董「借名股權」是第三代撕破臉主因？|數位時代 BusinessNext

成立 66 年的本土老字號食品大廠味王（1203），是台灣早期食品工業的重要推手之一，承載橫跨數個世代的共同記憶。從過去家家戶戶廚房必備的調味料「味王味精」，到大人小孩都愛的國民零食「王子麵」，多年來味王穩坐國民品牌地位。

然而，隨著第三代爆發千億遺產爭奪戰，這家食品界巨頭也蒙上一層陰影。

身價達千億的味王前榮譽董事長、民視大股東穎川建忠（本名陳建忠），是味王創始成員「青果大王」陳查某的長子。2023 年 8 月，穎川建忠以百歲高齡辭世；其死訊因家族爭產爆發而受到關注。

生前，穎川建忠是上市櫃企業中最高齡的董事長之一。22 年前、年近 80 歲時，他接下味王董事長一職，帶領公司東山再起。

除了味王，穎川家族也透過「大洋僑果」等 10 家控股公司投資海內外事業，跨足食品、媒體、建設、百貨等領域，版圖遍及台、日、美、東南亞等市場。在日本，穎川家族更成為《讀賣新聞》大股東，同時投資航空租賃、旅館、不動產等事業，資產雄厚。

無遺囑、股權借名成雷：味王三代爭產陷入僵局

直至 2014 年，穎川建忠因年事已高、健康因素，逐漸淡出事業經營，並交棒給老臣陳清福。生前他以分散股權的方式，將公司股權借名登記在兒子與多名老臣名下，原本是為了讓兒子與專業經理人攜手經營公司；不料子女分裂為兩派。因穎川建忠已中度失智、且未留下明確遺囑，於其過世後隨即引爆新一波遺產分配大戰。

由於掌握核心控股公司股權，便等同取得味王大量股份，甚至牽動民視的經營走向；因此穎川建忠子女展開角力，家族分裂為「長子派」與「次子派」兩大派系。

「長子派」由長子穎川浩和、三子穎川万和及老臣、味王現任董事長陳清福主導，目前掌握家族事業實際經營權，主張股權屬於穎川建忠生前的股權安排，是長期規劃的接班布局；「次子派」則由次子穎川欽和、長女穎川玲華、次女穎川秀玲與穎川建忠之妻穎川千穗組成，主張股權屬「借名登記」，應返還至穎川建忠名下再依法分配。

雙方爭論不休。早在穎川建忠生前，次子穎川欽和便已提告「長子派」，要求返還股權。2022 年，台北地院判定陳清福等人應返還十多家控股公司合計 447 萬股股票；但在穎川建忠過世後的遺產訴訟中，以穎川浩和、陳清福為首的「長子派」卻聲稱股票不在其手中，導致作為爭產核心的 10 家控股公司股票去向成謎。

股票找不到，就意味著千億遺產無法順利分割，使訴訟走入前所未有的離奇僵局，至今仍無解。

世家宿命？味王二代爭也產撕破臉

事實上，這並非味王家族首次爆發爭產。

說起味王家族第一代、穎川建忠的父親陳查某，在日治時期，他將香蕉出口至日本和中國東北，成為台灣香蕉進出口買賣的第一人，因而發家致富，被譽為「青果大王」。

後來，陳查某與「台南幫」鼻祖侯雨利、陳雲龍、陳逢源、杜萬全等企業家合資成立味王前身，以「中國醱酵工業股份有限公司」為名起家，自此在台灣食品業立於不敗之地，也帶動家族繁榮。

從家族關係圖可知，陳查某三子陳清忠與前監察委員周百鍊四女周淑華結親，孫子陳弘元更迎娶前副總統連戰的長女連惠心。

遺憾的是，陳查某於 1993 年高齡 96 歲過世，留下 20 億遺產時，第二代即爆發爭產，彼此互控侵占與逃漏遺產稅，致使陳查某遺體延宕四年才下葬；整起紛爭直到 2012 年繳清遺產稅才告終。

受長榮遺產風波警醒，穎川建忠改採分散股權

回顧穎川建忠的從商人生，在陳查某過世後，他接下父親留下的大部分事業，但在商場一向低調。2003 年，隨著市場競爭激烈，加上爆發時任董座林文昌涉挪用資金、被依背信罪起訴，味王一度股價只剩 2 元、負債逾 20 億，深陷內憂外患。

就在此時，已近 80 歲的穎川建忠毅然擔起董事長重任，不領任何薪水，積極與銀行協商降息、降低負債率，帶領味王一步步重生；事業投資逐年成長、集團不斷壯大，股價也重新站回 30 元。

對於從商之道，穎川建忠有自己的一套哲學。早年為赴日經營父親所創辦的青果與船運事業，他改姓為「穎川」；不願讓銀行賺利息，他採取所有商業交易皆用現金的方式，連買廠房也不例外，因而在商場上得到「現金王」的稱號。

鮮少人知道，已故長榮集團創辦人張榮發早年曾在穎川家族的船隊擔任輪機長。穎川建忠與張榮發是多年摯友；後來在其創立長榮後，兩大家族更結下深厚情誼，成為世交。位於台北市松江路上的長榮桂冠酒店大樓，正是張榮發自老東家穎川家族手中買下，足見兩家交情深厚。

看見好友張榮發於 2016 年過世後，兒子們為爭遺產吵得不可開交，再加上自身也親身經歷手足爭產之痛，讓穎川建忠曾深感慨。

看盡「自己人打自己人」的心碎場面，害怕遺憾重演，穎川建忠才精心安排分散股權，交由兒子與老臣共同持有，希望換得一家安寧。

令人意想不到的是，兒女間的手足情一夕變調；同樣戲碼在 20 多年後，仍於味王家族第三代上演。

家族傳承及早規劃，才能避免「手足鬩牆」宿命

從陳查某的香蕉王國，到穎川建忠的食品帝國，味王家族的故事是一部台灣企業史的縮影，也揭示家族企業在世代傳承中難以擺脫的爭產挑戰。

味王第三代爭產仍未落幕；這場豪門恩怨，不僅影響這家食品巨擘的未來，更是台灣社會觀察家族企業治理的最寫實活教材。

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本文授權轉載自：晉聊些五四三

責任編輯：李先泰

隨著全球淨零轉型浪潮持續推進，企業不僅要許下減碳承諾，更得拿出可以被量測、驗證的實際成果，這也驅使企業加速導入智慧能源管理系統。早在 2017 年便投入此領域的思納捷，從桃園出發，透過工業園區與公共建築等在地場域的部署經驗，持續打磨技術與解決方案，隨後更在桃園市政府青年事務局「桃園天際線加速器」協助下，逐步將市場版圖延伸至海外。如今，思納捷全球累積超過 1,000 個應用實績，不僅成功將台灣智慧能源解方推向海外，更成為全球企業推動綠色轉型不可或缺的關鍵夥伴。

從桃園場域開始淬鍊：思納捷把「失敗經驗」變成難以複製的競爭力

思納捷總經理莊棨椉原先在資策會從事能源與物聯網相關研究，當時，他從歐美市場發展看見智慧能源管理的趨勢，於是，團隊從資策會獨立出來、成立思納捷，將過去累積的研發能量帶向市場。而技術落地第一站，就是從工業聚落密集的桃園開始，思納捷運用 IoT 技術管理工業園區的路燈、空氣品質、排水與交通等公共設施與環境，也進一步走進園區工廠，協助企業掌握與管理用電。

然而，從研究機構走向市場後，莊棨椉很快發現，「做得出來」與「真的能用」之間，還隔著一段不小的距離。許多從技術角度來看完全可行的做法，在進入真實場域後，反而出現各種從未想過的問題。

舉例來說，在幼獅工業園區部署智慧路燈時，思納捷原本採用 Mesh Wi-Fi 網狀網路，讓路燈彼此串聯、逐站傳遞訊號，沒想到實際上線後，路樹上的枝葉竟然擋住了訊號，造成通訊不穩定。為此，團隊重新調整架構，採用 NB-IoT 方式，讓每支路燈直接透過電信網路傳輸資料，降低環境遮蔽物對通訊的影響。

類似的「踩坑」經驗也發生在澎湖馬公港。思納捷與合作夥伴共同佈建智慧路燈，採用 PLC 電力線通訊技術，明明在實驗室與一般道路測試都沒有問題，到了港區卻完全無法傳輸訊號。團隊一路追查才發現，原來地下線路早已受到鹽害侵蝕，為此重新抽換線材，才讓系統得以正常運作。

串設備、整數據、AI 自主管理：思納捷打造 24 小時能源總管

「每一次踩坑，都讓團隊更清楚不同技術的適用邊界，也讓下一次部署少走一段彎路，」莊棨椉說，思納捷運用近十年來走進不同場域、解決各種意外狀況所累積的實戰經驗，形塑出 3 大產品特色。

第一，是物聯網裝置串接能力。
目前思納捷已能串接超過 1,000 種設備，涵蓋電表、水表、空調、冰水主機等不同類型，支援數量為全台最多。無論企業使用何種廠牌的設備，都能快速介接至思納捷的平台，降低設備整合門檻。

第二，是將數據與場域 Know-how 轉化為管理模組，讓企業可以「隨選即用」。
思納捷將多年累積的數據與經驗，轉化為超過 20 種應用模組，企業可以依需求持續擴充功能，一改過去可能要導入多套解決方案，才能管理不同設備的系統孤島問題。

舉例來說，某電子元件代理商在導入思納捷解決方案後，管理人員只要透過一支手機，就能掌握辦公大樓各樓層的設備運轉狀況，包括用電、用水、會議室、電動車充電樁到空調系統。不僅大幅提升管理效率，也能進一步掌握實際用電需求、降低能源耗用，並據此調降契約容量，每月節省約百萬元的電費成本。

第三，是讓能源與設備管理從人工管理走向 AI 自主管理。
思納捷以自家大數據為基礎，結合 AI 提升系統自主判斷與調控能力，持續優化能源管理的成效。「我們的目標，就是打造 24 小時雲端 AI 總管，讓系統可以自己判斷和調整，讓設備隨時維持在最佳運轉狀態，避免造成不必要的能源浪費，」莊棨椉強調。

出海前先看懂市場：桃園天際線加速器降低新創試錯成本

隨著產品逐漸成熟，思納捷也開始把目光投向海外，而進駐桃園天際線加速器，則為團隊提供一個以更低成本探索海外市場、驗證發展方向的機會。

莊棨椉表示，透過加速器安排的韓國、新加坡等國際交流，思納捷得以接觸不同市場的潛在客戶、創投與投資者，了解當地產業環境與實際需求，也能與在地新創交流創業與市場拓展經驗；國際經驗的獲取與海外拓點，都是成本極高的決策，藉由這些機會，思納捷得以用較低成本，去了解國際市場的可能性與風險。

此外，加速器也會安排專業業師分享國際市場經驗，從不同角度刺激團隊思考，重新檢視既有商業模式與海外布局策略。例如，曾經有業師與莊棨椉逐項分析海外上市必須具備的條件，讓他重新盤點公司現階段的優勢與不足，也進一步思考什麼才是最適合思納捷的成長路徑。

「加速器讓我們有機會多看、多聽、多接觸。」莊棨椉說。這些交流的價值，不只是認識多少潛在客戶，而是讓團隊在真正投入大量人力與資金以前，先釐清當地究竟有沒有市場、客戶需求是否成熟，以及既有產品與商業模式能不能直接複製。過去許多只能透過資料或想像判斷的問題，如今都能透過實際走進市場、接觸第一線業者取得更多資訊，降低走錯路的風險與試錯成本。

對思納捷而言，加速器帶來最關鍵的幫助是，透過市場探索、業師輔導與資源媒合，讓團隊在真正投入之前，有更多機會看懂市場、驗證方向，再決定下一步怎麼走。對資源有限的新創而言，這種「先驗證、再投入」的過程，反而能降低海外布局的機會成本，讓每一步走得更精準。

展望下一階段，思納捷團隊將持續聚焦校園、園區、建築與工廠四大場域，持續深化應用，讓「24 小時能源與機電設備雲端 AI 總管」的概念在更多場景落地，同時，當既有台商客戶前往海外設廠、有智慧能源管理需求時，思納捷也會跟隨客戶腳步提供服務。莊棨椉認為，唯有先把技術與服務做深，建立可複製的成熟模式，未來才有機會將台灣累積的智慧能源管理經驗帶向更大的國際市場。