祖克柏化身「索倫之眼」:Meta的AI豪賭讓團隊壓力爆表,AI負責人汪滔也喊「令人窒息」
祖克柏化身「索倫之眼」:Meta的AI豪賭讓團隊壓力爆表,AI負責人汪滔也喊「令人窒息」

今年夏天,Meta執行長馬克.祖克伯(Mark Zuckerberg)狠砸千金,匯集各路AI精英建立新團隊,試圖打造超級智慧。然而,在祖克伯力求成功的高壓管理下,這個團隊成立不到半年便陷入動盪,甚至令負責領導新團隊的Scale AI創辦人汪滔(Alexandr Wang)也直言「讓人窒息」。

為了建立超級智慧團隊,祖克伯不僅開出上看1億美元的天價年薪,還邀請候選人到家中作客,甚至當得知潛在團隊成員生病時,親手煮了一鍋湯端給對方。如此放下身段、貼近挖角對象的作法,就突顯了祖克伯想在AI領域追趕的企圖心。

2026年將是祖克伯這次豪賭的關鍵,代號「酪梨」(Avocado)的全新模型預計將在春季亮相,並且可能以閉源的形式發布。這款模型是新團隊從零打造,而非承襲自Llama系列的新產品,目標達到Google Gemini 2.5的性能水準。

祖克伯曾強調,他們的首要目標是開發「個人超級智慧」,需要不僅能夠超越人類智慧,還可以塞進口袋中的AI技術。

祖克伯祭高壓管理,AI團隊扛得住嗎?

為了實現在AI領域的宏大願景,祖克伯將新團隊安置在緊鄰自己座位的位置,並管理到最細微的層面,高度專注在計畫上,這讓他甚至被高層戲稱是《魔戒》中的「索倫之眼」。

然而,祖克伯親力親為的管理方式似乎讓新團隊有些難消受,目前主導團隊的汪滔曾向同事抱怨,祖克伯對AI業務的微觀管理實在讓人窒息。汪滔並非擁有深厚技術的研究人才,但他經營Scale AI的過程中建立了廣大的AI人脈,不僅和各個大咖、創辦人熟識,還與眾多AI從業人員有私交,知道這些人才的工作和未來方向。

Scale AI
領導Meta新AI團隊的汪滔曾向同事表示,祖克伯的微觀管理讓人窒息。
圖/ Scale AI

與汪滔同期加入團隊、前GitHub執行長奈特.弗里德曼(Nat Friedman)也面臨祖克伯越來越大的壓力,他負責的任務是將AI技術整合進Meta的產品之中。弗里德曼被要求加快AI產品的推出速度,但9月底發表的AI短影音平台Vibes又被員工認為太過倉促而不滿,這使得他在部屬與老闆間處境艱難。

同時Meta首席AI科學家、圖靈獎得主楊立昆(Yann LeCun)即將離職,計畫創立一間專注於世界模型的新創公司。知情人士透露,他對需要向汪滔匯報工作感到不滿,並且研究計畫無法獲得足夠的資源。

在傳出離職消息前,楊立昆已在Meta內部被逐步邊緣化,公司要求他不要在媒體前曝光,不再認為他是代表公司AI策略的人物,顯示雙方的發展方向已經不一致。Meta今年10月在AI部門裁掉600名員工,楊立昆負責的基礎AI研究團隊(FAIR)就受到嚴重衝擊。

人才、基礎設施都要投資!大灑幣下祖克伯怎麼找錢?

而在千金買才的同時,祖克伯也持續在AI基礎設施領域大舉投資,已承諾未來幾年內在美國投資至少6,000億美元建設資料中心。今年夏天他透露,首座百萬瓩(GW)級資料中心將在2026年上線。

祖克伯還在最近的財報會議上宣佈,明年他們會在AI領域進一步投資,相關資本支出可能超過1,000億美元。Meta 2025年的資本支出預計達到700億美元,較去年的390億美元成長近80%。

不斷大灑幣的情況下,投資者越來越擔心Meta的財務狀況,分析師預計Meta今年的自由現金流將從540億美元降低至200億美元。對財務狀況的擔憂使得Meta股價一度在第三季財報會議後大跌9%。

Mark Zuckerberg
Meta正透過縮減元宇宙投資、發行債券等方式為AI投資籌措充足銀彈。
圖/ Twitter

為了維持資本支出,Meta近來透過越來越多的手段開源節流。12月初就傳出,Meta計畫明年將削減元宇宙部門30%的預算,將資源轉移至AI領域。10月底時,Meta還發行了總計300億美元的債券。

最近Meta還在Facebook上推出一項新實驗,限制部份專業模式及粉絲專頁能張貼的連結數量,沒有付費訂閱Meta Verified(月費14.99美元起)的用戶,每月最多只能在貼文中分享2則外部網站連結。

Meta表示,這只是一個小規模的測試,目的是了解能發布更多附有外部網站連結的貼文,是否為Meta Verified訂閱用戶創造更多價值,聲稱新聞媒體、出版業者暫時不會被納入測試之中,並且在評論區張貼連結仍不受限制。這則實驗也被認為是Meta積極找錢維持現金流策略的一種體現。

《彭博社》指出,在Meta開發新模型的過程中,需要面臨比想像中更嚴峻的挑戰。不僅投資者萬分焦急,Meta還必須消除監管機構的疑慮,撫平外界對這項技術的擔憂,確保這項技術不會有傷害未成年、洩漏個資之類的問題。

Meta明年能否端出符合預期的AI模型、之後有沒有辦法實現超級智慧目前還是未知數。不過前Meta高管向《金融時報》表示,祖克伯有著敏銳的市場觀察力,「不要低估他運用資源取得成功的能力,他會不會贏不知道,但他肯定不會輸。」

延伸閱讀:元宇宙夢醒了?Meta擬刪30%預算「最快1月裁員」:4年燒光700億美元,祖克柏改押寶AI眼鏡

資料來源:金融時報、彭博社、TechCrunch

責任編輯:李先泰

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從獲客到理解需求,SHARP 攜手 Insider One 如何用第一方數據重寫家電行銷?
從獲客到理解需求,SHARP 攜手 Insider One 如何用第一方數據重寫家電行銷?

家電是典型的低頻、高單價商品,消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機,但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下:從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價,到進一步留下會員資料、瀏覽官網,甚至進入門市體驗,消費者的決策路徑越來越分散,即使最後的交易發生在線下,購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普(SHARP)會重新思考數位行銷的原因。

過去,品牌比較關注如何「帶來多少流量」,但當數位接觸點持續增加,重要議題逐漸變成:誰在關注什麼?誰可能進入購買週期?又該在什麼時間點,提供什麼內容?

SHARP 台灣總經理張凱傑表示:「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務,讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』,逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術, SHARP 致力將科技融入日常生活,預先設想、解決消費者不同階段的生活需求;如今,這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷:不只是等消費者說出需求,而是透過數據,更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據,但因數據資料分散在不同部門與系統,想要為行銷活動建立目標消費者輪廓,需要跨部門整理與人工處理。例如,需要先請 IT 撈取資料,再由行銷團隊分類目標客群,前後可能花上 3 到 5 天,活動發送出去後,也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰, SHARP 開始評估、測試客戶資料平台(CDP),最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中, SHARP 關注的不只是資料整合能力,也包括系統是否容易上手,以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先, SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類,還有提供行銷引導與 AI 工具,例如行銷自動化等,讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策,以清晰的投資報酬率(ROI)等數據,建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出:「對我們來說, CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間,讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容,而不是處理資料。」舉例來說,導入 Insider One 後,行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置,將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘,然後,由系統觸及,以及追蹤開信、點擊與轉換,大幅縮短跨部門協作的工作流程。

Insider One
1912 年創立的夏普,在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ,透過數據整合,真正了解消費者的需求,精準推薦,股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。
圖/ 數位時代

對 SHARP 來說,另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用, Insider One 團隊扮演如導師般的角色,透過手把手的培訓與指導,不僅大幅縮短系統摸索時間,更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內,成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點,以消費者全通路(OMO)旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示, SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路,部分合作通路同樣採用 Insider One,讓跨通路數據串接有了共通基礎,在 Insider One 團隊的協助下, SHARP 與生鮮超市合作,在符合資料授權跟隱私規範的前提下,透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求,並以此規畫跨業聯合促銷(Joint Promotion)。

股東購物節四大指標皆雙位數成長, SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說,股東購物節是年度最重要活動,透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案,結合會員資料整合與行為分析,去(2025)年, SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群,轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣,再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程,讓對的內容在對的時機觸達對的人,極大化行銷綜效。

SHARP
「股東福利」官網提供一站式數位權益服務,包含股東卡領取、合作商家優惠查詢及精選好禮解鎖,輕鬆掌握各項專屬禮遇。
圖/ Insider

更重要的是,隨著數據累積與平台熟悉度提升, SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例,今(2026)年,不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%,流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%,讓 SHARP 更加確信:數位行銷的重點不只是「吸引多少人」,而是能否辨識「哪些人值得溝通,以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷, SHARP 成功從會員名單中找出 4,000~5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者,如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群,針對這群人進行精準溝通,帶動數百台產品銷售,創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為,以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效,以維修服務為例,如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久,且近期有多次維修紀錄,即可在適當時機提供換機資訊,甚至從節能效益切入,讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果,不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」,持續深化對消費者的理解,讓線上的互動、內容與優惠,成為消費者消費或走進實體通路的前一站,也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解,成為家電數位行銷競爭的新典範。

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